績效考核體系搭建

績效指標體系手冊

http://hrwangwenwu.blog.bokee.net 2009-8-6

績效指標體系手冊 通過操作手冊，能熟練掌握績效指標體系構建的程序與方法，懂得如何運用績效指標體系的構建來幫助推動企業績效改進，傳遞和分解績效管理的責任。 行動計劃、時間控制與職能分配 一、行動步驟 1、成立績效管理小組和項目實施組 向集團領導提出申請，由高層牽頭組建績效管理小組，成員應充分考慮各部門負責人、業務骨幹以及基層員工參與，以充分掌握情況並減少實施項目的阻力。成立項目實施組，確定指導思想、原則、目標和資源保障。 （1） 向集團領導申請，成員包括高中基層；成立項目小組；確定原則、目標及資源保障。 （2） 通過問卷分析，訪談診斷，以往績效資料調查；同時了解企業戰略發展和員工職業發展和員工職業發展需求。 （3） 通過戰略、流程和問題分解得到所有的績效指標；根據BSC分解等到KPI指標並分類編碼。 （4） 對不同指標進行標準界定；科學方法設置權重。 （5） 以部門和子公司為單位對指標進行溝通反饋；調整後全員培訓。 （6） 確定管理辦法，試運行；按照新體系進行績效管理，定期維護更新。 2、信息採集 通過問卷分析、深度訪談和以往績效資料調查，在充分了解企業當期、短期、中期和長期的戰略目標以及各階段戰略重點和關鍵舉措的基礎上，對現有績效管理體系進行全面診斷、找出存在的問題。 3、建立KPI指標庫 通過戰略、流程和問題分解得到所有的績效指標，根據BSC分解得到KPI並分類編碼。 4、指標標準與權重設置 根據各階段不同的戰略重點，對已有KPI指標的標準進行分級界定，並運用科學方法設置權重。在設置過程中，注意標準和權重的導向性要反映當前企業的戰略要點。 5、指標溝通與培訓 人力資源部制訂出績效指標初稿以後，需要在部門和員工之間進行多向溝通，在溝通過程中完善績效指標並使其得到部門和員工的認可和支持。最後定稿的績效指標體系，要對考核實施者設置被考核對象進行培訓講解。溝通是績效管理的生命線，是提升組織績效與員工能力的有效途徑，只有通過不斷地溝通、培訓才能使績效指標能夠達到考核者與被考核者雙方面的信服，擺脫績效考核原來的被動、機械的不足。 6、方案實施與體系維護 確定企業績效指標體系管理辦法，按照辦法選取試點進行試運行，期間如發現問題應及時對制度進行調整，待指標體系運行穩定後，按照新體系進行績效管理，定期維護、更新指標庫。 二、時間安排 工作內容 工作推進 責任人 第1周 第2周 第3周 第4周 第5周 第6周 成立績效管理小組和項目實施組 績效管理專員 信息收集 實施組 建立KPI指標庫 實施組 指標標準與權重設置 實施組 指標溝通與培訓 人力資源部 方案實施與體系維護 人力資源部 三、績效項目啟動流程 1、成立績效管理委員會 績效委員會是績效指標體系設計的組織機構，這一步驟需要明確項目實施小組的功能定位、實施小組成員以及職責分配。 2、成項目實施小組 項目實施小組是績效指標體系設計的具體執行機構，這一步驟需要明確項目實施小組的功能定位、實施小組的組成成員以及職責分配。 3、召開績效管理體系啟動儀式 召開啟動儀式與委員會大會的主要目的在於，以正式的形式向組織上下，尤其是主要參與人員和負責人員告知此次績效管理工作的重要性，並向所有員工傳達組織對該工作的重程度，以引起廣泛的重視和支持，便於日後具體工作的開展。 實操訓練 一、成立績效管理委員會 1、過程式控制制 （1）責任人：董事會 （2）時間控制：項目啟動前一周，半天時間。 （3）實施內容： ◆ 確定委員會的功能定位及職責 ◆ 確定委員會的成員組成與分工 ◆ 確定委員會的議事機制 （4）效果評估：各類制度是否完備，能夠保證委員會有效地開展工作。 2、委員會功能及職責 （1）明確委員會在整個指標設計流程的角色。 （2）職責範圍可以從以下幾個方面考慮：制度流程的制訂、指標體系的決策、重大突發事件的申訴和處理，實施過程的監督。 委員會功能：（參考） （1） 組織績效管理工作的領導者與決策者。 （2） 以榜樣力量傳播正確的組織績效管理理念，引起廣泛重視。 （3） 保障各部門各系統對績效管理工作的信息與資源支持以及貫徹與落實。 委員會職責（參考） （1） 建立集團基本績效管理原則和管理流程，制訂集團績效管理制度。 （2） 監督績效管理的實施與進展，對集團、部門和特殊團隊的績效定期進行監控，對績效結果的運用進行定期審查。 （3） 研討並確立集團、部門以及特殊團隊的績效的考核指標與標準，其中，總裁與高管團隊（即績效管理委員會成員）的考核指標與標準，需要向董事會薪酬考核委員會進行彙報與研討，最終決策權在董事會薪酬考核委員會。 （4） 解決績效管理推進過程中的重大突發事件。 3、 搭建績效管理委員會架構 選擇委員會成員，目的是以合適的人各司其職來達成委員會應履行的各項職責，只要秉承這一原則，通過分析委員會的職責並對照組織結構圖，挑選出合適的委員會成員。 可以分別從以下兩個維度入手： ◆ 縱向維度：應包括那些組織層級的人？ ◆ 橫向維度：應包括哪些業務或職能的人？ 從委員會的職責中可以看出，委員會處理的是集團層面的績效管理大政方針確立和監督審查，因而應以集團高層為主要力量，可以包括總裁級、副總裁級、總監級高管。 委員會的職責很重要的一部分是考核指標與標準的確立，而考核指標的確立過程需要集團財務系統提供大量財務信息，需要經營計劃部門提供集團和部門層面的經營、管理計劃和目標。委員會的職責中還包括監督、監控和審查，因而需要集團審計系統的支持。當然，人力資源部門作為績效管理工作的服務提供者和技術指導者，在委員會中也應佔有一席之地。 4、 建立績效管理委員會議事機制 （1）議事機制包括以下幾點信息： ◆ 議事形式 ◆ 議事內容 ◆ 議事人員 ◆ 表決方式 A、 議事形式為會議和臨時會議。在考核指標與標準的建立階段，應至少1周召開1次定期會議；在監控、實施和結果運用階段，應至少1月召開1次定期會議。主席、副主席、秘書長或兩名以上委員聯名可要求召開臨時會議。 B、 定期會議主要對各階段工作進行彙報和部署，對戰略目標進行確認和分解，對考核指標、標準、權重的選取進行討論和審議，對績效監控數據進行審查和分析，討論並建立考核結果運用制度。定期會議還可以討論職權範圍內的任何事項。 C、 績效管理委員會定期會議採用現場會議的形式。臨時會議即可現場會議形式，也可採用非現場會議的通訊表決方式，如電話會議、視頻會議等。績效管理委員會定期會議應於會議召開前3個工作日發出會議通知，臨時會議應於會議召開前2個工作日發出通知。會議通知應至少包括以下內容：（1）會議召開時間、地點；（2）會議討論的議題和議程。秘書長負責發出會議通知，會議採取書面、電話、電子郵件或其他快捷方式進行通知。 D、 應由2/3以上的委員出席方可舉行。績效管理委員會必須親自出席會議，連續兩次不出席會議的，視為不能適當履行其職權，績效管理委員會可以撤銷其委員職務。績效管理委員會如認為必要，可以召集與會議議案有關的其他人員列席會議介紹情況或發表意見，但非績效管理委員會委員對議案沒有表決權。 E、 委員個人與會議所討論的議題有直接或者間接的厲害關係時，該委員應明確表示自行迴避表決。但績效管理委員會其他委員經討論一致認為：該等利害關係對錶決事項不會產生顯著影響，又厲害關係的委員可以參加表決。 F、 決議應經全體委員的過半數通過方為有效。委員每人享有一票否決權。現場會議的表決方式為舉手表決，臨時會議可採用通訊錄表決方式。會議主持人應對每項議案的表決結果進行統計併當場公布。委員會主席、副主席、秘書長組成三人決策小組，當委員在某一問題上無法統一時，決策小組擁有最終決策權。 G、 委員會會議應當又書面記錄，秘書長為會議記錄人，會議記錄應在會議後3個工作日內發給委員會全體成員。委員和會議記錄人應當在會議記錄上簽名，委員有權要求在記錄上對其在會議上的發言做出說明性記載。委員會議記錄作為公司檔案由委員會秘書長保存至少3年。 ◆ 為每位成員分配明確的職責與分工，責任到人 ◆ 以集團最高領導人—總裁為委員會各項活動的發起人和召集人 ◆ 將成員在績效管理委員會的工作作為其年度工作任務之一，並在其個人考核指標和年度述職報告中得以體現 （2）成功關鍵 ◆ 績效管理不僅是人力資源部的事，更應當是組織高層的一項重要工作 ◆ 明確三大關鍵問題，以「倒推法」依次解決 ◆ 績效管理工作需要組織橫縱各層面的參與和信息資源支持 ◆ 要有一定的機制對委員會成員和委員會各項工作進行規範與約束 二、成立項目實施小組 1、過程式控制制 （1）責任人：績效管理委員會 （2）時間控制：項目啟動前一周，績效管理委員會成立之後，半天時間。 （3）實施內容： ◆ 確定委員會的功能及職責 ◆ 確定委員會的成員組成與分工 （4）效果評估：成員組成是否合理，權責是否明確，能否保證實施小組有效的開展工作。 2、績效管理流程 從績效管理執行的流程來確定實施小組的職責： （1） 負責績效管理的動員工作 （2） 採集設計績效指標所需要的信息，並配合人力資源部進行指標體系的設計 （3） 搜集績效考核周期內各個部門工作的完成進度，形成績效監控報告，並提交績效管理委員 （4） 負責績效考核數據的統計分析 （5） 依據考核數據的分析結果和各部門意見，匯總形成考核結果的運用指引 實施小組的各分組成員應來自部門的高、中、基各層級，盡量選取有積極意願參與的部門骨幹，部門最高領導為組長，且只能由1人擔任，中層管理者代表應最多不超過分組人數的15%，基層員工代表應最多不超過分組人數的10%，對於由幾個部門合併而成的分組，各自的代表人數應比例均衡。 人力資源部在績效管理工作中的定位是績效管理工作的專業服務提供者和技術指導者。績效團隊作為實施小組的服務與支持分組，以專業力量為其他各分組提供專業技術和工具、方法的支持、輔導、培訓。服務與支持分組採取矩陣式，每名組員同時要進入一個服務與支持組之外的分組作為分組的技術支持員，一來確保各分組的執行程度和效果盡量達到統一水平，二來使人力資源部績效團隊能夠及時掌握各分組的執行情況，對於出現的問題能夠及時發現並開發解決工具和辦法。如果績效團隊的人數有限，可以採取一人兼任多個分組的技術支持或者重點培養幾名分組成員作為績效專員的做法來替代。 3、成功關鍵： （1）績效管理不僅是人力資源部的事，更是組織上下各級管理者和員工共同的一項工作； （2）明確關鍵問題，從績效管理實施流程入手，以倒推法依次解決； （3）平衡好實施小組成員構成與比例； （4）人力資源部績效團隊要在此提供專業指導與服務。 三、召開績效委員會第一次大會 1、過程管理 （1）責任人：績效管理委員會。 （2）時間控制：實施項目小組成立後，一天時間。 （3）實施內容： ◆ 績效管理工作啟動儀式 ◆ 績效管理委員會聘用儀式。 （4）效果評估：與會人員是否就會議內容達成一致。 2、召開大會的目的 在於以正式的形式向組織上下尤其是主要的啟動儀式亦可以傳達組織對該工作的重視程度，以引起組織上下廣泛的重視和支持，便於日後具體工作開展。 3、啟動儀式需要的材料 （1）《XXXX年度績效管理工作啟動儀式「暨」績效管理委員會第一次大會會議通知》和《XXX集團年度績效管理委員會聘用協議》，並制定出相應表格。 4、啟動儀式的籌備工作 （1）與會人員 （2）會議場所與時間的選定 （3）會議議程 與會人員除了績效委員會成員、實施小組以外，還應當邀請集團宣傳系統人員對大會進行報道，向集團全體人員進行宣傳，目的還是在於擴大影響，在組織上下引起廣泛關注，便於日後各項具體工作的開展 會議內容首先主持人致開場詞，總裁致辭，有條件也可以邀請外部專家就績效管理內容作專題報告，藉此機會傳播優秀的績效管理理念。啟動儀式上對績效管理委員會成員頒發聘書，宣告委員會成立，同時也是對委員會成員一個心理上的激勵與約束。接下來宣布實施小組成員名單。在委員會主席的帶領下進行績效管理委員會和實施小組宣誓儀式。 信息採集 一、情景模擬 時間：項目組成立後 地點：集團總部 人物：人力資源總監、人力資源經理、績效考核專員、各部門對接人 事件：指標體系建立前的信息採集 1、集團對子公司績效的信息採集 （1）績效信息採集重點 主要體現為收入和利潤兩個方面，實際上體現為以財務數據為主的信息。 （2）採集渠道 財務數據信息分為兩種，經營績效考核信息和管理績效考核信息，具體信息的分支及其渠道如下： ◆ 經營績效考核信息，來源：財務部門。具體包括：銷售合同金額、銷售回款金額、成本費用合計、人均凈利潤等。 ◆ 管理績效考核信息，來源：市場部門。具體包括：項目進度、項目質量、客戶滿意度等。 2、對各部門績效的信息採集 （1）對各部門績效信息關注的重點 重點關注市場部門的績效狀況，所採集的信息是銷量狀況。 （2）對各部門績效信息的採集渠道 3、對員工績效的信息採集 重點關注員工德、能、勤、績四個方面的信息，採集渠道是本人、上級、下級（指管理人員）和同級 二、信息採集與診斷過程 1、 確定搜集信息 2、 確定信息來源 明確信息需要之後，就要著重分析信息採集的途徑，有一些可能需要通過與外部環境進行信息交換得到，有一些比較主觀靈活需要通過面對面的內部訪談挖掘，而對於原有情況的了解可能通過一些二手資料的分析就可獲得。 3、 外部信息採集 這一步驟需要完成外部信息的採集工作，可以採用行業分析、標杆研究、同業人員訪談等方式進行。 4、 內部信息採集 通過現有指標的搜集，與各層級人員的訪談，制度性文件分析等方式來實現。 5、 信息匯總與數據分析 將內外部的信息匯總，找到與本階段績效指標體系設計相關的內容進行整理，對相關的內容進行整理，對相關的數據進行同級分析，得到一些描述性結論。 6、 績效診斷與問題聚焦 根據匯總信息的初步分析結論，結合企業具體情況和需要進行診斷，分析問題，探究原因以及可能解決的方法。 7、 形成分析報告 將以上文字整理成文，關注最終結論，以報告形式呈交績效薪酬管理委員會，並向委員會做工作報告和成果展示。 三、實操訓練 一、確定搜集信息及來源 1、過程式控制制 （1）責任人：項目實施組成員 （2）時間控制：項目啟動第二周，項目實施組成立後，半天時間。 （3）實施內容：確定搜集的所有信息，並明確信息來源。 （4）效果評估：全面性、可行性、針對性。 2、信息按照來源分為外部信息和內部信息。 （1）外部信息： ◆ 行業總體調研，特點及發展趨勢分析。需要通過行業網站，自行搜集資料研究，或從專業公司購買等方式獲得。 ◆ 行業標杆分析，找到可參照的最佳實踐中相關部分的做法，來源基本同上。 ◆ 同業人員訪談，儘可能多地獲得其它企業信息，挖掘企業內部或周邊人際網路，確定對象，說明目的，打消顧慮。 （2）內部信息 ◆ 內部文本資料收集，包括：企業經營狀況、組織結構圖、企業年鑒、發展戰略、人力資源相關制度、財務相關制度、所有的績效指標相關說明、部門和崗位說明書等，通過相關部門直接獲得。 ◆ 管理人員訪談，中高層人員和各部門相關人員，獲得內部人對於現行指標的看法，以及對改革後體系的期望和建議。 ◆ 問卷調查，主要針對指標問題，以各層各類員工為對象，找到績效指標問題。 二、內外部信息採集 1、過程式控制制 （1）責任人：項目實施組成員與各部門負責人 （2）時間控制：項目啟動第二周第2、3、4天，確定採集信息和來源後，3天時間。 （3）實施內容：按照所需信息和來源進行搜集 （4）效果評估：是否按照要求搜集到所有信息，信息是否具有參考價值。 2、建立制度和機制 （1）實行部門主管問責制和信息採集通行卡制度。所謂的部門主管問責制是指信息採集所涉及的部門信息，必須由其主管親自提供且不得借故推諉；而信息採集通行卡制度是指負責信息採集的人員將有權接觸齊權責範圍內所有的信息，相關部門不得借故拒絕和隱瞞。凡是違反上述制度的部門，將在績效成績上受到懲罰。信息採集員為人力資源部成員。人力資源部相關信息的採集任務由綜合管理部派代表執行，要求同上。 （2）主持召開績效管理小組全體會議，同時邀請各部門主管列席會議。在會上，請總裁頒布實施上述制度和機制。 （3）由IT專業人員建立績效信息資料庫，並由其負責信息的錄入和保管，不經高層批准不得隨意透漏數據信息。 三、信息匯總與數據分析 1、過程式控制制 （1）責任人：項目實施組成員。 （2）時間控制：項目啟動第二周第五天，一天時間。 （3）實施內容：對所有搜集的信息進行匯總分析。 （4）效果評估：數據分析的邏輯性、相關性，結論的價值性。 2、分析搜集到的信息 搜集到的信息很多，哪些事重要的，哪些只是參考，相互關係如何，到底和績效問題有什麼聯繫。 縱向和橫向相結合的分析，縱向上是能夠分解的因果關係，橫向上是相互支持的因果關係。 四、績效診斷與問題聚焦 1、過程式控制制 （1）責任人：項目實施成員，績效考核專員 （2）時間控制：項目啟動第二周第6、7天，2天時間。 （3）實施內容：進一步分析數據，得到所有相關問題。 （4）效果評估：問題是否反映實際情況，是否重要。 2、面對績效專題調研，在具體的問題前，要深入考察分析。 （1）現場觀察。 ◆ 企業員工的精神面貌及工作態度是否健康積極，直接反映許多問題。 ◆ 到各部門走走，看看各部門工作是否有序。部門之間的工作是否協調。 ◆ 和企業一起，參與企業外部實體共同進行的各項工作與活動。感受一下其過程是否順暢，就能知道企業與外界關係的好壞，了解企業能獲得外界支持的能力大小。 （2）聽取企業各層次職工的意見和說明 ◆ 聽到的往往只是具體困難，但不是根源。即使知道根源，也不知道根治的辦法。但卻為診斷者制訂方案提供了最好的思路與方向。 ◆ 如果聽到企業職工中已有對問題的明確提示和解決思路，應該鼓勵或代為提出。並應著手改善企業的知識管理制度。 ◆ 如果企業中聲音太嘈雜、太混亂，則是一種人心渙散的反映。調整心態，完善組織運行將成為首要任務。 （3）有目的的詢問 ◆ 與被詢問者建立信任。否則，會影響到信息的準確性和全面性。 ◆ 選擇詢問對象，並採取相應的詢問方法。詢問對象為多數（普遍調查，抽樣調查）時，可以用問卷或會議的形式。詢問對象為少數或單個（重點調查、典型調查）時，可以面談、通信或電話詢問。 （4）深入了解，確定病症的階段 ◆ 給企業診斷的方法常有的有預測法、數學模型法、數理統計、經驗判斷等方法。 ◆ 企業的病脈可分多種性質。通常有：日常工作上的失誤、違法亂紀行為、決策性的失誤、經營管理體制不合理、經營環境驟變導致的企業不適應等。 ◆ 通過深入了解，診斷出病症。 3、設計績效管理診斷的問卷 （1）設計問卷應包括： ◆ 問捲髮放辦法。為了更好的得到客觀結果，說明如何發放和回收問卷，問卷抽樣對象等。 ◆ 問卷填寫說明。應消除問卷填寫人的顧慮，說明如何填寫、用途等。 ◆ 問卷正文。根據需要調查的內容，可採用已有的成熟問卷，也可根據企業實際進行設計。 ◆ 個人信息部分。一般為人口統計變數和企業層級職位等方面的劃分，為統計分析提供更為清晰的維度。 ◆ 問題對應表。一般反映了問卷背後的邏輯假設和模塊劃分，便於分析和得到結論。 （2）注意事項： ◆ 發放給填寫對象的問卷按照順序包括問卷填寫說明、問卷正文和個人信息部分。 ◆ 問卷的應答形式可封閉可開放，或半開放，根據調查需要不同進行取捨。 ◆ 設計時需考慮特定填寫對象對於問題的可理解程度，問題間的相關性不可太高，同時要確認問題是否符合實際情況而具有針對性，問題是否必要，問卷是否太長，問題是否便於解答，最終結果是否易於編碼和錄入等。 ◆ 問題的用詞是否貼切無歧義，問題的順序是否合適，無明顯邏輯關係。 ◆ 問卷題目應當首先進行測試，得到測試者和相關人員的認同後方可發放。 KPI指標體系的建立 一、 情景模擬 時間：項目實施前 地點：集團總部 人物：人力資源總監、外部顧問、績效考核專員 事件：績效指標體系重建 二、 步驟 1、 明確企業戰略 集團戰略要明確給出，發展戰略需要結合集團戰略和集團對它的要求確定，這將成為形成所有考核指標的出發點。 2、 建立企業策略性目標 根據制定的發展戰略，分析企業各方面的成功關鍵，即業務層面的策略性目標，這些就是集團考核它的企業級KPI。 3、 分解為部門目標 將企業級KPI進一步分解到部門，過程中考慮實際可操作性，是的策略型目標轉化為一系列可量化的指標。 4、 形成員工KPI 將各部門KPI落實到個人，使得戰略最終找到發力點。 5、 形成部門和員工CPI 以流程和現實管理任務為基礎，分析職能部門的周邊績效指標（CPI）有哪些，員工的能力、態度和周邊績效指標有哪些。 6、 指標篩選與定義 將所有指標進行識別篩選，無法操作的、不符合實際條件的從庫中刪除。以部門和崗位為單位對KPI和CPI進行組合排序，按照一定的原則確定最終的指標，並對所有指標進行操作定義。 7、 指標權重分配 權重是績效指標體系的重要組成部分，它表明了指標之間的相對重要程度。權重本身體現出來的這種傾向性，使得合理的權重設置能夠體現企業的戰略意圖和價值定位，從而有效引導員工的行為向著組織期望的方向努力。 8、 指標標準的界定 指標標準用來衡量被考核者的工作是否達到公司期望的參照標準，是確保績效管理體系公平客觀的關鍵要素，包括KPI指標的目標值和挑戰值，以及工作目標完成效果的衡量標準。 三、 原則 1、 戰略導向。 2、 目標上下一致，指標之間具有傳遞性。 3、 關注現實與未來發展，指標具有一定前瞻性。 4、 無論定量或定性指標，必須具有科學性和可操作性。 5、 必須兼顧財務指標和非財務指標。 6、 根據不同部門和崗位的性質設計指標，具有針對性。 7、 指標體系具有可延展的介面，能夠實現定期更新。 四、 思路 在以上的原則指導下，公司指標體系結構設想如下，這只是其中一種思路。 1、 公司級指標 通過分析集團戰略和集團對A 公司的要求得到，以財務指標達成為最終目的，同時分析支持財務指標實現的其他關鍵指標（KPI），將得到的企業層面指標納入體系。 2、 部門級指標 部門及考核指標應包括兩部分： （1）關鍵績效指標（KPI），根據企業戰略和業務流程分解而來，是達成企業和部門目標的直接驅動因素。根據目標的特點，這些指標又分為量化型、評價性和扣分性三種。 ◆ 量化型指標：可準確計算的、用具體數字評價的指標。 ◆ 評價性指標：非量化指標，由考核者根據非量化型指標評價標準進行主觀判斷的指標。 ◆ 扣分性指標：指對企業帶來負面影響的量化型指標。 （2）部門周邊績效指標庫：評價部門（主要指職能部門）之間相互支持與服務程度，全部為非量化型定性評價指標。 3、員工級指標 員工級考核指標應當包括四部分： （1）關鍵績效指標（KPI），根據企業戰略和業務流程分解而來，是達成企業和部門目標的直接驅動因素。根據目標的特點，這些指標又分為量化型、評價型和扣分性三種。 ◆ 量化型指標：可準確計算的、用具體數字評價的指標。 ◆ 評價性指標：非量化指標，由考核者根據非量化型指標評價標準進行主觀判斷的指標。 ◆ 扣分性指標：指對企業帶來負面影響的量化型指標。 （2）個人周邊績效指標庫：評價員工個體之間相互支持與服務程度，全部為非量化型定性評價指標。 五、明確建立指標庫在績效管理中的地位 1、過程式控制制 （1）責任人：內部講師或外部專家 （2）時間控制：項目啟動第三周，設計思路確定後，半天時間。 （3）實施內容：培訓項目實施者和相關人員，明確科學的績效管理流程和作用，明確指標庫建立的意義。 （4）效果評估：思想轉變，達成共識。 2、績效管理體系建立的過程是怎樣的，在這一過程中指標庫的形成處於怎樣的地位？ （1）應從企業戰略出發。 （2）至少包括指標提取、指標測評、績效考核、過程輔導、結果反饋與結果應用。 （3）績效指標應分清層次，並體現過程中的溝通和調整。 （4）部門指標應結合業務流程分析，個人指標應結合崗位職責。 （5）考核結果的應用面要盡量全面，至少五項。 關鍵績效指標的提取在績效管理的環節中屬上游部分，直接關係到後續工作導向的正確與否，甚至是整個體系的成敗，因此是其中的核心。都應以戰略為導向，自上而下分解，首先明確戰略目標，確定組織層面的KPI，進而分解得到子公司/部門層面的KPI，並輔之以業務流程的分析，在分解到員工層面的KPI，在個人KPI確定過程中要參照職位說明書，以免遺漏指標。最終，三個層面的考核指標內容與標準就構成了KPI指標庫。在不同的時期，根據現實情況對指標庫進行完善、修改和更新，保證其對戰略的支持作用和對員工行為的導向性。 六、選擇指標提取工具與方法 1、過程式控制制 （1）責任人：人力資源部相關責任人。 （2）時間控制：第三周第二天，兩天時間。 （3）實施內容： ◆ 對各種工具方法比較分析，確定使用工具。 ◆ 針對使用工具培訓項目實施者。 （4）效果評估：對各種工具有一定了解，對使用工具能夠靈活運用。 2、工具： （1）KPI （2）平衡計分卡：是績效管理體系中最有效的管理體系之一。 ◆ 結果性指標：財務構面（財務性績效指標可顯示出策略和執行是否改善了公司利潤） ◆ 過程性指標：客戶構面（ ）內部流程構面（ ）學習與成長構面（ ） （3）EVA：由四部分構成（評價指標、管理體系、激勵制度、理念體系），主要是衡量公司整體業績和對經營管理層進行激勵。 3、在企業和市場發展的不同階段，應分別採取不同的績效管理策略和方法。 （1）KPI：操作控制/計劃導向/開拓擴展期，單一、統一的業務結構； （2）BSC：戰略控制/計劃與結果相結合/戰略轉型期，一元向多元轉變的階段； （3）EVA：財務控制/結果導向/行業成熟期，多元化業務結構，著重成本管理。 4、提取關鍵指標的方法 （1）經濟增加值（EVA）：無論是集團還是A公司，財務指標都是考核重點，而EVA是衡量投資回報較為準確的方法，因此應當用以EVA為起點來分解績效指標。 （2）平衡計分卡（BSC）：未來解決財務與非財務目標之間的平衡，並且始終以戰略為導向，平衡計分卡是不二之選。 （3）目標管理（MBO）：部門目標沒有落實到個人，員工認為考核不發揮作用，只是負擔，都源自目標的不清晰、不一致，應用目標管理法提取KPI。 （4）關鍵成功因素（KFS）：集團跨行業比較大，在新的發展階段必須明確不同領域的成功關鍵；初創期，結構簡單，如何有效的識別競爭力，迅速佔領市場最為重要，因此選擇關鍵成功要素法進行分解。 （5）魚骨圖或九宮圖：這兩種方法經過較多企業驗證，能夠比較全面客觀的分解得到部門和個人層級KPI，應當優先考慮。 （6）職能職責與能力體系：公司根據職位說明書，建立完整的職能職責與能力體系，根據該體系對不同職能類別的員工提取KPI指標，這樣能夠貼近現實工作內容，不會讓考核流於形式。 5、指標提取方法的選擇 EVA、BSC、和KSF通常可以用於集團或分子公司層面的指標分解，德能勤績和職能職責與能力體系明顯是針對個人的考核指標框架，而MBO適用範圍較廣，但現在多用於部門和個人層面的績效管理。至於魚骨圖或九宮圖並不能獨立成為一種方法，只是指標確定過程中的分解工具。 工具方法 備註 導入期 職能職責與能力體系、魚骨圖、MBO 戰略不明朗，管理尚未成熟，注重穩健 成長期 職能職責與能力體系、KSF、魚骨圖、MBO、BSF 戰略逐步明確，管理日益規範，注重發展 成熟期 BSF 、KSF、魚骨圖、MBO、EVA 戰略明確，管理規範，發展與收益並重 衰退期 KSF、魚骨圖、MBO、EVA 管理成熟，注重收益 （1）EVA主要是從股東資本回報的角度考慮，關注財務指標較多，對於成熟期的公司是比較好的考核工具。這種方法簡單易於操作，也能夠更為直接地將績效與經營管理人員的激勵機制掛鉤，這樣經營者的激勵就與投資者的動機聯繫起來，但EVA法不適用於金融機構、周期性企業和新成立或發展期的公司，而且單一地使用EVA也有可能忽視了其他方面的發展。 （2）BSC是戰略落地的有效工具，兼顧了財務指標和非財務指標，緩解了長期和短期發展的矛盾，並且實現了動態管理。BSC一般不適用於初創期或規模較小的企業，因為它對企業管理水平尤其是信息管理方面的要求較高。 （3）KSF其實和KPI有著類似的含義，可以利用於市場清晰公司定位明確的任何階段，MBO更多地用於績效考核過程的監控，職能職責與能力體系適用於戰略不太明確的企業，更多關注於崗位和能力本身。 七、根據戰略分解成功因素 1、過程式控制制 （1）責任人：公司高層，人力資源部相關責任人與各業務部門主管。 （2）時間控制：第三周第四天，一天時間。 （3）實施內容： ◆ 與公司高層一起明確企業戰略目標。 ◆ 根據某種工具各維度，討論成功關鍵。 ◆ 明確各種成功關鍵因素間的因素聯繫、層級關係。 （4）效果評估：得到全面客觀，符合企業實際的成功關鍵因素，上下達成共識。 2、公司級指標用平衡計分卡（BSC）工具進行指標分解。 八、目標分解為部門KPI 1、過程式控制制 （1）責任人：績效考核專員與各業務部門對接人員。 （2）時間控制：項目啟動第三周第五-七天，三天時間。 （3）實施內容： ◆ 對所有策略目標（關鍵成功因素）進行描述。 ◆ 將所有目標與各部門進行相關分析得到部門目標。 ◆ 對所有部門目標進行二次分解。 ◆ 將所有部門目標轉化為績效指標（部門KPI）。 （4）效果評估：得到全面客觀，符合各部門實際的關鍵績效指標，上下達到共識。 2、QQTC模型 平衡計分卡隱含的思想就是要將所有的目標分解得到可量化的指標，目標如果難以衡量，也就很難得到有效落實。在將關鍵成功因素轉化成績效指標時，應該從數量、質量、時間和成本四個維度進行績效指標的提煉，即QQTC模型： （1）數量（QUANTITY） 在規定條件下完成工作的數量，數量維度的指標一般採用個數、時數、次數、人數、項數、額度等表示； （2）質量（QUALITY） 在規定條件下完成工作的質量，質量維度的指標一般採用比率、評估結果、及時性、滿意度、準確性、達成率、完成情況、合格率、不合格率、周轉次數等表示； （3）時間（TIME） 規定條件下完成工作的時間，時間維度的指標一般採用完成時間、批準時間、開始時間、結束時間、最早開始時間、最遲開始時間、最早結束時間、最遲結束時間等表示； （4）成本（COST） 在規定條件下完成工作所耗費的成本，成本維度的指標一般採用費用額、預算控制等表示。 企業現行的對於工作評估的方法，多是從這四個維度進行的，有時是從某一單一維度，有時是從兩個或三個維度的結合進行評估。 3、指標分析 （1）指標說明 ◆ 策略性目標說明內容來自公司經營戰略目標。 ◆ 四個構建所有的描述內容與公司戰略目標進行對應，應當達到：戰略目標=∑策略目標。 ◆ 最好由公司董事會成員、總經理、各職能副總和人力資源經理組成臨時小組，或由公司戰略委員會成員參加。 ◆ 描述要盡量清晰，讓人明確實質內容，並不會產生歧義。 策略性目標 說明 財務構面 客戶構面 內部流程構面 學習成長構面 （2）指標識別 策略性目標 財務部 人力資源部 市場部 ………… ……….. ………… 財務構面 客戶構面 內部流程構面 學習成長構面 ◆ 強相關是指實現指標最核心部分不可或缺的直接責任。 ◆ 可能是管理責任、組織責任、執行責任或定期分析改進責任。 ◆ 每個部門強相關的指標可能是一個也可能是多個，如果沒有說明，這個部門對於策略性目標的達成只起輔助作用。 ◆ 關鍵要符合企業實際。 ◆ 實際操作時一定要加強橫向和縱向的聯繫，部門之間、上下級之間加強溝通。 （3）二次分解 根據分析得到各部門目標，運用魚骨圖進行二次分解，得到所有的部門子目標。 ◆ 首先找到相關的策略目標。 ◆ 將每一個大的策略目標分解為若干更小的子目標，直至不能分解。 案例：從相關的分析中得到預算財務部的目標與提高企業盈利水平，提高資產利用率、控制合理的財務結構、建立並持續改善公司流程和制度、提高職能管理水平、提高整體勞動生產率等六個方面相關，在這六個方面進一步細分就可以得到比較具體的目標或指標。 ◆ 運用QQTC方法進行劃分 ◆ 有的目標需要從兩個維度進行衡量 ◆ 考慮指標的經濟性和可行性，難以衡量的指標可刪去。 目標策略 數量維度 時間維度 質量維度 成本維度 關鍵成功因素 關鍵績效指標 細化指標 指標類型 備註 ◆ 首先分析部門特點，在分析考核方式。 九、形成員工KPI 1、過程式控制制 （1）責任人：各部門負責人和員工。 （2）時間控制：項目啟動第四周第一、二天，兩天時間。 （3）實施內容：將所有不能細分的部門KPI劃分到崗位。 （4）效果評估：得到全面客觀，符合各崗位實際的關鍵績效指標，上下達成共識。 2、如何分配指標，考慮哪些因素？ 員工級的KPI確定，遵循的原則與部門KPI一樣，一般在部門內部進行，根據部門級的KPI進一步分解落實到人。但這一過程不同於部門KPI，在考慮部門指標達成的同時，應以職位說明書為基礎，兼顧業務流程，針對現有工作進行分析。因為BSC分解得到的KPI，關注的是戰略目標實現、未來的發展和平衡，而現實工作中一些保證當期任務完成和流轉正常的指標容易忽略。因此，要從已有的員工職責和業務流程出發，進行增補或刪減，對照崗位職責，這樣可以避免扯皮現象。但指標分解到崗位時，難免造成數量、工作難度、工作量等方面的不平衡，各部門在確定員工KPI時，應盡量考慮部門內部公平性。 十、形成部門和員工CPI 1、過程式控制制 （1）責任人：人力資源部和各部門負責人。 （2）時間控制：項目啟動第四周第四天，一天時間。 （3）實施內容：根據業務流程和職位說明書分解得到所有的CPI。 （4）效果評估：初步得到所有部門和員工的考核指標，無遺漏。 2、建立CPI 戰略目標可按照不同維度分解，也可按照關鍵業務分解為不同流程，將每個流程中的關鍵點事件進行指標化，亦可得到兩類指標，一類對戰略目標達成起直接支撐作用的，歸入KPI；一類直接支持KPI實現的，歸入CPI。這兩類指標推動關鍵流程目標的實現，進而推動戰略目標的實現。 以上變得到了所有的績效指標（KPI和CPI），將CPI用同樣的方法分解，與不同的部門和崗位做相關性分析，將所有指標毫無遺漏低落是到了部門和崗位。 十一、指標篩選與定義 1、 過程式控制制 （1） 責任人：人力資源部和各部門負責人。 （2） 時間控制：項目啟動第四周第四至第七天，三四天時間。 （3） 實施內容： ◆ 將所有的部門和崗位指標做特性測試，按照指標篩選原則進行取捨。 ◆ 將所有的部門和崗位指標做相關性測試，同一考核對象相關性過高或負相關的指標進行刪減。 ◆ 按照指標重要性進行排序，最終確定所有部門和員工指標。 ◆ 將所有的部門和員工指標進行描述。 （4） 效果評估：通過上級審批，得到所有部門和員工的考核指標。 2、 指標篩選的原則和方法 ◆ 首先分析考核指標的原則，按照這樣的原則進行篩選。 ◆ 同一部門或崗位的考核指標作相關性分析，剔除不適合指標。 ◆ 以體現工作成果或工作重要性為標準，對指標進行排序篩選。 （1） 指標篩選原則 通過平衡計分卡對公司四個方面成功關鍵的分解，我們已經基本得到了與戰略相關能夠落實到部門層級KPI指標。通過業務流程和崗位職責的分析，又得到了所有的CPI指標。根據企業的現實情況不同，按照已經初步形成的指標庫，以部門為單位按照關鍵績效指標的特點和確定原則進行篩選。 關鍵績效指標的特點 關鍵績效指標的SMART ◆ 有因果關係 ◆ 有長期和短期的 ◆ 有數量型和質量型 ◆ 有結果性的和行為性的 ◆ 全方位透明度 ◆ 遵循20/80原理，不要面面俱到 ◆ 具體描述 ◆ 可以衡量的 ◆ 可以通過努力實現的 ◆ 結果導向性的 ◆ 有時間性的 （2） 績效指標的有效性測試 對提煉出來的績效指標進行8個方面的有效性測試，包括： ◆ 與部門目標一致：該指標是否能與部門某個特定的戰略目標相聯繫？ ◆ 可控制：該指標的結果是否有直接的責任歸屬？能否被崗位任職者控制？ ◆ 可實施：可採取行動來改進績效嗎？ ◆ 可信性：是否有穩定的數據來源和科學的數據處理方法來支持指標？ ◆ 可衡量：該指標是否有可信的衡量標準或計算公式？ ◆ 可低成本獲取：獲取數據的成本是否高於其帶來的價值？ ◆ 可理解：該指標能被簡單明了地交流嗎？ ◆ 指標的協調性：指標之間是否會有衝突或重複？ 通過指標的有效性測試後，剔除不合格的指標，剩下有效的績效指標就組成了該崗位的績效指標庫，作為最終入選績效指標體系的備選指標。 評估對象 評估目標 戰略舉措 （關鍵成 功因素） 評估指標 （關鍵 績效指標） 可理 解性 可控 制性 可實 施性 可 信性 可衡量性 低成 本獲取 與目標 一致 與整個指標體系一致 備註 （3） 績效指標的相關性測試 指標即使有效可操作，但不同維度分解而來，難免有的相關性過高，甚至重複，導致考核結果的失衡，或者有些本身相互矛盾（負相關），因此必須作相關性分析，不適合的剔除。 績效指標 非傳統業務收入 利潤完成率 利潤收入率 凈資產收益率 ……… ……… （4） 指標的重要性排序 根據20/80原則，將那些體現了本崗位80%工作成果的重要指標排在前列，或者將體現考核周期內本崗位的重點工作的指標排在前列。需要注意的是： ◆ 不同的指標可以擁有相同的序號，即對於無法區分重要性的多個指標，可以並列； ◆ 指標的重要性排序可以與該崗位說明書中的工作職責的重要性排序不一致； ◆ 同一關鍵成功因素提煉出指標重要性排序可以不一致。 （5） 確定崗位績效指標 根據績效指標的重要性排序，選取重要的或適合的指標，最終形成的崗位績效指標。沒有入選的指標作為指標該崗位的績效指標庫，根據不同考核期崗位的重點工作的變動，隨時替換最終的正式崗位績效指標。需要注意的是： ◆ 崗位績效指標一般選取最重要的5個左右就足夠了，太多的話反而無法突出重點； ◆ 儘可能地選取不同關鍵成功因素的績效指標。 3、 指標定義表 內容包括指標名稱、指標類型、考核目的、計算方法、考核周期、考核主體、數據來源、分值與挑戰值、評分方法等。 部門名稱及代碼 部門等級 關鍵績效指標 序號 指標類型 關鍵績效指標 考核目的 計算公式或考核方法 量化/評價/扣分指標 分值 數據來源 考核周期 數據提供部門 關鍵指標評分法 序號 關鍵績效指標 必須達到值 期望達到值 評分方法 十二、指標權重 1、過程式控制制 （1）責任人：績效考核專業與各業務部門對接人員 （2）時間控制：項目啟動四周第三、四天，兩天時間。 （3）實施內容：按照權重設定的標準給已有指標分配權重。 （4）效果評估：完成已有考核指標的權重分配。 2、確定組織結構的責任體系 根據組織層級及其責任體系，確定各個層級指標權重設置的責任人，一般原則如下： ◆ 集團、事業部和子公司的 承擔了公司整體的戰略任務，因此，指標權重的分配應該分別由集團董事會、分管各個事業部的集團高層以及子公司董事會和相應的守約人共同商定； ◆ 集團各部門負責人和子公司中層管理者的指標來自高層指標的分解，其完成程度直接決定了高層指標的完成，進而影響整個公司戰略目標的實現，因此，在權重賦予方面，應該分別由以上雙方商議決定； ◆ 基層員工承擔了更多的工作目標和職責任務，其指標的完成情況同樣會影響到部門目標的完成。同時，基層有著更為細化的指標結構，涉及更多的具體工作和業務流程，因此，對部門整體運作有著清晰認識和深刻體會的部門負責人是該層指標權重的主要決定著。 4、 權重確定方法 （1） 經驗法 經驗法主要是依靠歷史數據和專家只管判斷來確定權重的簡單方法，在確定關鍵業績指標和其他類指標的權重比例時，我們推薦使用經驗法，即二八法則。 指標類型 比例 關鍵業績指標 80% 其他類目標 20% （2） 打分法 打分法是由權重評價小組根據與戰略的相關性、可控性和可測性對指標打分，而計算出指標權重比例的方法，具體步驟如下： 分類權重 指標類型 具體指標 與戰略的相關性60% 可控性25% 綜合性15% 加權得分 權重 80% 關鍵業績指標 指標1 ………… 指標N 20% 重大任務目標 指標1 …………. 指標N ◆ 一般由公司人力資源部、戰略發展部和各部門分管領導組成評價小組； ◆ 對每個指標的戰略相關性、可控性和綜合性打分，最高分為5分，最低分為1； ◆ 計算每個指標的加權得分，即：加權得分=對經營效益影響得分×60%+可控性得分×25%+綜合性得分×15% ◆ 根據加權得分，初步計算每個指標的權重，即：權重=（加權得分/該類所有指標總加權得分）×分類權重 要想使指標權重設置的比較合理且易於操作，還應遵循以下原則對計算得出的權重進行微調： 經驗總結 原因 對公司戰略重要性高的指標權重高 受約人影響直接且顯著的指標權重高 綜合性強的指標權重高 權重分配在同級別、同類型崗位之間應具有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性 每個KPI權重一般不低於5%，不高於30% 過高的權重都易導致該員工「抓大頭扔小頭」，對其他與工作質量密切相關的指標不加關注；且過高的權重會使員工考核風險過於集中，萬一不能完成指標，則整年的獎金薪酬均會受到很大影響；過低的權重考核得分缺少影響力，也一道職員工「抓大頭扔小頭」現象 權重一般取5的整倍數，得分一般用線性變化算作比例 可簡化計算難度 成功關鍵： ◆ 兩次權重分配，第一次指KPI指標權重分配和行為權重指標分配，第二次指在KPI指標和行為指標中各具體考核指標的權重分配。 ◆ 向KPI指標傾斜，所有的考核指標一定以企業的戰略目標和經營重點為導向，權重分配時KPI指標為主，行為指標為輔。 ◆ 靈活處理個性化考核，在行為考核上，各級考核者可以根據被考核的短板，靈活處理考核指標中各指標的權重，引導被考核者重視自己的短處，達到績效改進的目的。 十三、界定標準 1、 過程式控制制 （1） 責任人：績效考核專業與各業務部門對接人員。 （2） 時間控制：項目啟動第四、五天，兩天。 （3） 實施內容： ◆ 給定性指標界定標準。 ◆ 給定量指標界定標準。 （4） 效果評估：完成已有考核指標的標準界定。 2、 確定評價標準 績效指標與指標權重確定以後，就要確定評價標準了。KPI指標的指標值在確定的時候要分為定性和定量兩類指標分別進行標準設定，行為指標的標準則可以直接從任職資格的行為標準中抽取或轉換得出。在設定標準的時候，首先要確定基準值，如果我們考評體制是五層次的話，那麼處於中間層次的標準就視為基準，也就是在正常情況下多數人員都可以達到的水平。 定量的指標一般有兩種制定評價標準的辦法。 （1） 加減分法 一般適用於目標任務比較明確，技術比較穩定，同時鼓勵員工在一定範圍內做出更多貢獻的情況。 應當注意的是採用加減法的方式來計算指標值的時候，最大值應當以不超過權重規定值為限，最小值不要出現負數。 指標 考核要素 權重 評價標準 KPI 1 產量 25分 2 消耗 15分 圖：定量指標標準設定示例（1） （2） 規定範圍法 經過數據分析和測算後，考核方就標準達成的約定來進行評價。 指標 考核要素 權重 評價標準 KPI A B C D 圖：定量指標標準設定示例（2） 定性的指標通常對於指標的達成狀況進行儘可能詳盡的描述，然後以評估表的形式加以明確。 評估要素 優秀（A） 良好（B） 合格（C） 需改進（D） 圖：定性指標評估表示例 3、 確定目標值和挑戰值 所謂目標值，就是指剛好完成公司對崗位某項工作的期望時應達到的績效指標完成情況，通常反映在正常市場環境中、正常經營管理水平下部門或單位應達到的績效表現。其設定依據如下： （1） 銷售收入：歷史增長情況。 （2） 戰略評估： ◆ 市場需求增長情況 ◆ 競爭對手的表現 ◆ 宏觀環境變化 ◆ 自身能力評估等 （3） 上級指標的目標值 （4） 公司需求 ◆ 公司增長需求 ◆ 公司業務組合優化的需求 ◆ 公司財務結構 挑戰值是指評估者對被評估者在該項指標完成效果上的最高期望值。設定挑戰性目標時，要在目標值設定的基礎上，考慮實際工作績效是否容易在基本目標上下有較大波動，對波動性較強的指標，應設定較高的挑戰性目標，反之亦然。 在確定過程中，尤其要注意公平地為各職位設定值標值，對相同類型的職位統一要求，盡量避免同樣類型職位，其指標值的差異可以因自然條件、當地經營環境與企業資源多少產生，但不應由於個人能力與過去績效水平不同產生差異。；例如，不能由於某員工工作能力與管理水平高，就給其設定較高指標值。 4、 績效指標標準設計原則 績效指標標準的設計原則應包括定量準確、先進合理、突出重點、簡潔扼要、便於操作等。指標標準的確定是一個持續溝通的過程，其目的不是緊急在於確定幾個數值和標準，更是希望雙方就標準達成共識，從而提高受約人對指標的承諾水平，充分挖掘自身潛力，更好的完成績效。 績效指標體系的調試與實施維護 一、 情景模擬 時間：KPI指標體系建立後 地點：集團總部 人物：人力資源總監、人力資源經理、績效考核專員，各部門對接人員 事件：指標體系調試 二、 思路 1、 初步建立KPI指標體系 建立KPI指標體系主要有三個方面的內容：首先依據企業戰略確定績效關鍵指標，然後為指標分配權重，並界定各個指標的考核標準。 2、 指標體系的試運行 首先，由集團績效管理委員會選擇試點部門，應分別包括業務部門代表、職能部門代表以及一些特殊部門。然後，有人力資源部進行具體的組織實施，並對指標體系試運行所涉及的部門和個人進行績效考核方面的相關培訓。最後，在試運行期結束之後，項目實施小組應提交試運行結果報告。 3、 指標體系的調整與溝通 根據試運行的結果，項目實施小組需要就KPI指標體系進行相應的調整，同時，人力資源部應制訂績效考核實施辦法細則，形成績效考核體系草案，有績效管理委員會審核後提交總裁，並由總裁召開董事會審議討論年度績效考核體系草案。 4、 調整後指標體系的審核 根據董事會對績效考核體系草案的審議結果，人力資源部對績效體系正式文件並交由總裁簽署下發。 5、 指標體系的正式實施 人力資源部具體負責組織各層面的績效考核管理流程，對績效考核體系的執行提供意見，並對執行結果作及時的分析。 三、 指標體系的試運行 1、 過程式控制制 （1） 責任人：績效管理委員會、試點企業。 （2） 時間控制：項目啟動後第六周，KPI指標體系建立後，半年時間。 （3） 實施內容：選擇進行試點的企業，並進行指標體系的試運行。 （4） 效果評估：試點企業時候否有代表性。 2、 選擇試點的因素 （1） 要儘可能選擇數量足夠且具有一定代表性（各層次水平的主客體都有）的人員測試。 （2） 實驗場所應與將來正式考評的情況相近似。 （3） 試點時如果發生諸如操作時間、誤解誤用等情況要詳細的記錄。 3、 績效試點的工作安排 （1） 第一階段：為績效考核的基礎階段。 ◆ 重點是抓好績效管理的宣傳、培訓和績效考核的各項前期準備工作。 ◆ 人力資源部將做好各單位的培訓、績效管理方案設計和指導工作。 ◆ 授課講解和人力資源部專業人員進行輔導相結合，對績效考核管理的全過程進行培訓。通過用一段時間的宣傳和培訓，完成對參培者「從無到有」的績效管理理念。 （2） 第二階段：為績效考核各項措施的制定階段。主要在夯實公司基礎工作和試點基礎上，在各單位（部門）全面開展績效考核工作。重點制訂本單位（部門）工作績效計劃、KPI指標、員工工作態度及工作能力的績效考核指標表；制訂本單位（部門）的各項工作流程及績效合約的簽訂、績效計劃的監控與輔導；建立績效計劃的評價與考核、溝通和反饋、申訴及仲裁相關材料、制度。這一期間進入試點工作的基礎工作全部完成，為轉為第三階段做好充分準備。 （3） 第三階段：為績效考核的模擬實施階段。通過對部分單位（部門）等績效工作開展較好的單位，在全公司梳理典型、總結工作經驗和成績，並由點到面，基本完成構建公司績效管理體系的任務。全公司基本形成了適應公司發展、運轉高效的績效管理模式。這一運轉期間除要做好實施工作小結外，還要繼續對績效計劃、KPI指標及各工作流程、各崗位職責、各單位（部門）的績效考核辦法進行修訂和補充，績效考核工作進入模擬運轉階段，加強溝通，聽取反映。 （4） 第四階段：為績效考核的完善階段。主要是遵循「PDCA」（績效計劃-實施與輔導-績效考核-績效面談與結果應用）循環管理思想，按照績效規劃、績效實施與管理、分析與評價、激勵與改善，進一步優化和完善，建立適應公司戰略目標實現的績效管理模式。進入第二輪試運轉，檢查整個體系的建立和試運行情況，並形成書面材料予以上報。在試運行期間，公司將以50%的月獎與績效考評結果進行掛鉤。 （5） 第五階段：績效考核的正式運轉階段。通過前兩輪的運轉，公司每位考核者與被考核者均應了解績效計劃制訂、實施與管理、分析與評價、激勵與改善的管理全過程。這一階段為正式運轉期，公司全員績效考核正式實施，員工的獎勵全部與績效考評結果進行掛鉤。 四、 指標體系的調整與溝通 1、 過程式控制制 （1） 責任人：項目實施組、人力資源部。 （2） 時間控制：試運行結束後，一周時間。 （3） 實施內容： ◆ 對指標體系試運行過程中出現的問題進行及時的溝通； ◆ 針對試運行的情況對指標體系進行調整。 （4） 效果評估：績效指標是否能被員工接受，試運行過程中的問題是否能得以有效解決。 2、 績效指標的溝通 績效指標的設計必須與員工進行充分溝通，讓員工真正從心裡認同指標。 ◆ 績效指標的設定是從上至下分解的。從公司的整體目標到各個部門的目標，在分解到各個崗位的目標。在自上而下的分解過程中，需要每一層級的管理者將指標和目標通過溝通的方式傳遞給下一層級。而被考核者的一方，需要根據分解的指標和目標，結合實際的情況，提出意見和建議。這些意見和建議有時是對指標和目標提出異議，有時是對完成所分解的指標提出所需資源上的支持和要求。 ◆ 績效指標體系的溝通即包括與被考核人的領導就績效指標進行溝通，也包括與被考核人的領導就績效考核指標進行溝通。 （1） 溝通的對象 ◆ 與各部門進行溝通。確保各部門對設定的部門KPI負責，且根據責任大小承擔了相應比例的權重；核查指標、權重是否與原則相悖以及上級領導指標是否已分解到相應部門。 ◆ 與人力資源經理及其他相關部門負責人討論有關指標。明確該指標計算方法及數據來源，對定性指標確定其詳細評估方法，並擬定定性指標評估表。 ◆ 與上級領導討論指標，確保其清楚地知道下級員工的考核指標，並討論KPI設置的權重是否合理，對定性指標評估標準進行確定。 ◆ 與被考核者本人溝通，確認指標體系是否真正涵蓋了工作的各個方面。對於期望目標值，被考核者可以提出不同的意見，提出真實、詳細的數據及分析作為支持。 （2） 溝通的方式選擇 溝通方式的面對面的正式溝通為主。首先將部門和員工的年度績效評估表的初稿在一定範圍內公開，比如可以掛在公司的內網上，由員工進行在線討論，然後，組織員工代表召開會議，進行面對面的直接溝通。 五、 調整後指標體系的審核 1、 過程式控制制 （1） 責任人：董事會、績效管理委員會。 （2） 時間控制：KPI指標體系調整後，一天時間。 （3） 實施內容：試點企業董事會對KPI指標體系進行審核和確定。 （4） 效果評估：是否能選擇科學合適的方法對指標體系進行審核。 2、 審核關鍵績效指標主要的幾個方面 ◆ 該指標與組織戰略目標的一致性。即該指標是否與某個特定的戰略目標相聯繫，指標承擔者是否清楚組織的戰略目標，指標承擔者是否清楚該指標如何支持組織戰略目標的實現。 ◆ 該指標的可控性。即對該指標的結果是否有直接的責任歸屬，該體系的應用結果是否能夠被基本控制。 ◆ 該指標的可應用性。既是否可以用行動來改進該指標的結果，員工是否明白應該採取何種行動對指標結果產生正面影響。 ◆ 該指標的可信度。即該指標是否又穩定的數據來源或數據構成來支持指標，數據能否被操縱以使績效看起來比實際更好或更糟，數據處理是否引起績效指標計算的不準確。 ◆ 該指標的可衡量性。即指標是否可以量化，指標是否有可信的衡量標準。 ◆ 該指標的獲取成本。既有關指標的數據是否可以直接從標準報表上獲得，獲取指標的成本是否高於其價值，該項指標是否可以定期衡量。 ◆ 該指標的可理解度。既能否用通用商業語言解釋，能否以簡單明了的語言說明，是否可能被誤解。 3、 指標檢驗的方法 （1） 客觀性檢驗技術。即讓不同的考核者採取同樣的考核方法對同一被考核者進行同一項考核，看考核結果的一致性，一致性程度越高，客觀性越好。 （2） 區分性檢驗技術。根據組織中的正態分布規律，一般情況下，組織中先進績效和後勁績效員工大體上是相等的。通過考核，我們必須把先進績效、普通績效和後進績效員工清晰地區分出來，才能真正使績效考核起到激勵作用 （3） 權重檢驗技術。一種是排序對比法。先將每位員工的考核結果從高到低依次排序，然後再按照各主管上級的經驗及判斷，重新對這些員工進行綜合評價，並在進行一次從高到低的排序，最後比較這兩次排序之間的差別。如果兩個排序基本吻合，則說明考核結果與人們所設想的結果相同。另一種諮詢對比法。即將該崗位有相當工作經驗的員工、管理者及專家組成一個諮詢小組。讓小組每位成員發放一份該崗位的考核要素的清單，讓每位成員獨立地填寫每個考核要素的權重。回收統計後，計算出每個考核要素權重的平均值，將該平均值與現行考核要素權重相比較，差異較大的部分，就是要進行修改的部分。 （4） 賦值合理性檢驗。對於等級計分的考核要素，只要做到不同考核要素不同等級的差額比率相同即可。加減賦值的賦值合理性檢驗主要是依據考核人和被考核人對加減分值的認同程度。 六、 指標體系的正式實施 1、 過程式控制制 （1） 責任人：績效管理委員會 （2） 時間控制：KPI指標體系審核後，一般是一年。 （3） 實施內容： ◆ 形成正式的績效考核實施辦法和績效考核制度。 ◆ 定期對指標體系進行維護和完善。 （4） 效果評估：相關制度是否完備，是否定期對指標問題進行溝通和調整。 2、 指標修訂和完善 （1） 績效考核指標不是一成不變的，公司發展的階段、公司戰略以及崗位工作內容的變化，都將影響到我們在前面建立的績效標準體系。指標內容及其權重也需要做出相應的變動。為了使確定的指標更趨合理，應定期對績效指標體系進行修訂和維護。 （2） 修訂和維護分為兩種：一種是應用前的修訂維護。通過專家調查法，將所確定的績效指標召開專家會議及諮詢顧問，徵求意見，修改、補充、完善績效指標體系。另一種是應用後的修訂維護。根據考評及考評結果應用之後的效果等情況進行修訂，使考評指標體系更加理想和完善。一般在每年年度考核後由績效管理委員會根據公司下一年度的工作重點進行修訂。 3、 績效體系調整 依據公司戰略目標、主要流程、崗位職責等的更改及時調整、修改、更新績效管理體系結構，以保證整個體系的有效性，從而達到不斷完善整個體系的目的，使整個績效管理體系能夠更緊密地同公司的經營戰略聯繫起來。以3-4年為一周期，12月1日後第一個工作日討論是否需要調整績效管理體系。如果周期過短，審核和調整過於頻繁，造成的影響除了公司的管理費用支出的增加外，同時還會造成公司制度的不延續性，使涉及績效管理體系操作的公司人員對其無所適從，影響制度的嚴肅性；相反，如果整個審核的周期過長，往往會導致整個體系的定位過於陳舊，無法適應公司的整體運作，也就失去其本來的意義。因此討論後，如果決定不需要調整整個績效管理體系，則整個流程結束，並繼續嚴格執行原有績效管理體系。 附件參考： 附件一、績效指標體系實施流程圖 附件二、 績效考核實施 第一部分：績效考核培訓 第一條：考核人培訓 通過培訓，使考核人掌握績效考核相關技能，熟悉考核的各個環節，準確把握考核標準，分享考核經驗，掌握考核方法，克服考核過程中常見的問題。 第二條：績效考核體系對考核人的要求 ◆ 要求績效考核人對被考核人的業務有充分的了解。 ◆ 要求績效考核人熟練掌握考核的基本原理及操作實物。 ◆ 要求績效考核人必須在考核過程中與被考核人進行有效的溝通和交流。 第三條：績效考核人培訓 人力資源部根據績效考核委員會成員對績效考核制度的掌握情況，在每年年度績效考核實施前2周組織統一培訓，培訓內容包括： ◆ 績效考核標準內容 ◆ 考核指標的計算及評分方式 ◆ 績效考核流程 ◆ 績效考核方法以及考核實施過程應注意的問題 第二部分：績效考核實施過程 1、 季度績效考核工作實施 第四條：高管人員季度績效考核流程： 主要活動 季度工作計劃考核 ◆ 每季度初向總裁彙報本季度工作計劃 ◆ 季度末向總裁彙報工作計劃完成情況 ◆ 總裁根據工作完成情況打分 時間：每季末 負責人：總裁 成果：高管每季度工作計劃考核得分 分管責任中心季度考核 ◆ 參見責任中心季度考核流程 ◆ 企業管理部將責任中心考核得分通報人力資源部 時間：季度第一個月前5個工作日 負責人：總裁、企業管理部、考核委員會 成果：責任中心季度考核得分 計算考核得分確定考核等級 ◆ 人力資源部根據高管分管責任中心的考核以及季度工作計劃考核，計算高管的季度考核得分。 ◆ 總裁根據考核得分，以及與高管溝通結果，確定高管季度考核等級。 時間：季度第一個月前6個工作日 負責人：人力資源部、總裁 成果：高管季度考核等級草案 考核結果 ◆ 各高管確認考核結果 ◆ 總裁簽字確認 ◆ 人力資源部備案 時間：季度第一個月前6個工作日 負責人：總裁、人力資源部 成果：高管季度考核最終結果 第五條、責任中心負責人季度考核流程將另行規定。 第六條、普通員工季度績效考核流程： 主要活動 確定季度考核目標 ◆ 年初責任中心負責人根據部門責任，將考核指標分解到各員工，並按時間分解到季度 ◆ 確定員工各季度重點工作及成果 ◆ 人力資源部備案責任中心員工考核標準 時間：每年初 負責人：責任中心負責人、人力資源部 成果：普通員工季度考核指標及考核標準 業績考核 ◆ 各被考核者向考核者彙報季度重點工作進展情況及成果 ◆ 考核者根據員工本季度的表現及重點工作實際完成情況打分，確定業績考核得分。 ◆ 人力資源部備案員工考核得分 時間：季度第一個月前1-5個工作日 負責人：人力資源部、考核者 成果：考核得分 確定考核等級業績溝通 ◆ 各責任中心負責人按照要求確定員工考核等級 ◆ 各考核者就考核結果與被考核者溝通，並提出業績改進建議 時間：季度第一個月6-8個工作日 負責人：考核者、責任中心負責人 成果：員工季度考核等級 考核結果 ◆ 各責任中心將員工考核結果及考核文件交給人力資源部 ◆ 總裁簽字確認員工考核結果 ◆ 人力資源部備案考核文件 時間：季度第一個月第9-10個工作日 負責人：總裁、人力資源部 成果：員工季度考核最終結果 第七條、季度考核注意事項 （1） 人力資源部對高管人員和責任中心負責人的季度考核應與企業管理部對責任中心的考核相協調進行。 （2） 對普通員工的考核由各責任中心自行完成，人力資源部對整個考核進行監控，並收集整理各員工的考核指標，考核標準和考核過程文件備查。 （3） 考核委員會監督考核工作按計劃完成；對於未能按時完成績效考核工作的考核者，考核委員會視情況給予處罰。 2、 年度績效考核工作實施 第八條、高管人員年度績效考核流程 主要活動 年度述職 ◆ 高管向考核委員會做本年度工作情況述職 ◆ 考核委員會根據高管本年度的工作表現和述職情況進行打分。 時間：每年末 負責人：考核委員會 成果：高管年度述職得分 責任中心年度考核 ◆ 參見責任中心年度考核流程 時間：每年前10個工作日 負責人：考核委員會、總裁、企業管理部 成果：責任中心年度考核得分 能力態度考核 ◆ 人力資源部向總裁及高管的直接下屬發放能力態度考核問卷 ◆ 人力資源部分析問卷得出能力態度考核得分 時間：每年前10個工作日 負責人：人力資源部 成果：能力態度考核得分 計算考核得分確定考核等級 ◆ 人力資源部根據高管年度述職得分，責任中心考核得分與能力態度考核得分與能力態度考核得分計算高管年度考核得分。 ◆ 總裁根據年度考核得分，確定高管年度考核等級。 時間：每年第11、12個工作日 負責人：人力資源部、考核委員會 成果：高管年度考核等級草案 考核結果 ◆ 高管確認考核等級 ◆ 總裁簽字確認 ◆ 人力資源部確認 時間：每年第15個工作日 負責人：總裁、人力資源部 成果：高管年度考核最終結果 第九條、責任中心負責人年度績效考核流程 主要活動 責任中心年度考核 ◆ 參見責任中心年度考核流程 時間：每年前10個工作日 負責人：考核委員會、總裁、企業管理部 能力態度考核 ◆ 人力資源部向責任中心負責人的直接領導和直接下屬發放能力態度考核問卷。 ◆ 人力資源部分析問卷得出能力態度考核得分。 時間：每年前10個工作日 負責人：人力資源部 成果：能力態度考核得分 計算考核得分確定考核等級 ◆ 人力資源部根據責任中心考核得分與能力態度考核得分計算年度考核得分。 ◆ 考核委員會根據年度得分，對責任中心負責人進行強制分布，確定年度考核等級。 時間：每年第11、12個工作日 負責人：人力資源部、考核委員會 成果：年度考核等級草案 業績溝通考核完成 ◆ 人力資源部向當事人及其直接上級通知考核結果 ◆ 直接上級進行年度業績溝通 ◆ 各責任中心負責人向考核委員反饋 ◆ 總裁簽字確認 時間：每年第13-15個工作日 負責人：總裁、人力資源部、分管副總或總監 成果：責任中心負責人年度考核最終結果職業發展需求 第十條、普通員工年度績效考核流程 主要活動 業績考核 ◆ 人力資源部根據員工本年度各季度的業績考核得分，計算該員工年度業績考核得分。 時間：每年第6個工作日 負責人：人力資源部 成果：員工年度業績考核得分 能力態度考核 ◆ 人力資源部向員工的直接上級發放能力態度考核表 ◆ 人力資源部統計考核數據得出能力態度考核得分 時間：每年前6個工作日 負責人：人力資源部 成果：員工能力考核得分及態度考核得分 計算考核得分確定考核等級 ◆ 人力資源部根據員工業績考核得分，能力態度考核得分計算員工年度考核得分 ◆ 責任中心負責人根據員工年度得分，對本部員工進行強制分布，確定員工年度考核等級 時間：每年第6至11個工作日 負責人：人力資源部、責任中心負責人 成果：員工年度考核等級草案 業績溝通考核結果 ◆ 直接上級與員工溝通進行業績溝通了解員工職業發展與培訓需求 ◆ 員工確認你那度考核結果 ◆ 各責任中心將考核結果向人力資源部彙報 ◆ 總裁簽字確認員工考核結果 ◆ 人力資源部備案 時間：每年第12至15個工作日 負責人：總裁、人力資源部、直接上級 成果：員工年度考核等級、員工職業發展與培訓需求 第十一條、年度考核注意事項： ◆ 員工年度考核與員工第四季度考核同時進行 ◆ 員工年度考核應與年度責任中心考核協調進行 ◆ 人力資源部員工的業績、能力、態度的相關數據收集、評分由人力資源經理單獨完成 ◆ 考核委員會監督考核工作按計劃完成；對於未能按時完成績效考核工作的考核者，考核委員會視情況給予處罰 第三部分、績效考核偏差的避免 第十二條、如何避免偏差 ◆ 提高考核標準清晰度，考核標準儘可能準確明了，盡量使用量化的客觀標準，以減少考核人個人感情等主觀因素的干擾 ◆ 考核人應該經過正規的績效考核方法培訓，了解在考核過程中應該注意的問題並掌握考核所需技巧 附件三、績效考核指標體系舉例 績效考核體系細分 第一部分、個人績效考核 1.1 業績考核 1.1.1 總述 第一條、業績考核定義 業績考核是對員工履行職務職責狀況及工作結果的考核，它是對組織成員工作貢獻程度的衡量和評價，直接體現出員工對企業的價值，是績效考核的核心內容。 第二條、業績考核內容 公司業績考核有個人業績與責任中心業績兩部分，不同類型的員工對應不同的業績考核內容。 員工級別 業績考核內容 高管人員 個人業績、責任中心業績 責任中心負責人 責任中心業績 普通員工 個人業績 1．1.2 個人業績考核方式 ◆ 高管人員季度個人業績考核：在季度初制定本季度工作計劃，到季度末高管人員就工作計劃完成情況向總裁彙報，由總裁確定高管季度的個人業績考核得分。 ◆ 高管人員年度個人業績考核：年末高管人員向考核委員會作年度工作述職，彙報本年度完成的重點工作，工作成果及其他工作業績，並總結本年度工作中的經驗教訓，提出提升計劃；確定下年度的工作重點和工作計劃。考核委員會其他成員對年度述職打分（總裁打分佔20%，其他80%）。 ◆ 普通員工季度個人業績考核：在每年年初責任中心狀確認之後，各責任中心負責人根據公司對責任中心的要求，確定本責任中心員工各季度的重點工作、工作標準和工作成果；季度末，普通員工的直接上級對員工季度工作完成情況打分，確定季度個人業績考核得分。 ◆ 普通員工年度個人業績考核：年度個人業績考核得分為各季度業績考核得分的平均值。 1.1.3 責任中心業績考核 第三那條、責任中心業績考核方式將另行規定。 1.2 能力考核 1.2.1 總述 第四條、能力考核定義 ◆ 能力考核是考核員工在崗位上實際工作中具備的能力，根據被考核人表現的工作能力，參照能力考核標準，對被考核人所擔當的職務與其能力匹配程度做出評定。 ◆ 公司對員工的考核主要針對該崗位所需5個核心能力指標進行考核，核心能力指標的內容與權重隨崗位工作內容變化而變化。 2.2.2 能力考核方式 第五條、能力考核方式： ◆ 考核人直接領導對被考核人進行能力考核，綜合考慮本年度該員工在工作中反映出的各項核心能力，參考核心能力打分標準，並通過相同崗位其他員工的能力表現，最終確定該員工的核心能力得分，同時考核人需要註明該員工獲得此考核得分的原因並舉出代表性的例子。 ◆ 通過5項核心能力考核，最終確定該員工本年度能力考核結果。 ◆ 各種能力打分依據將另行規定。 1.3 態度考核 1.3.1 總述 第六條、態度考核定義： ◆ 工作態度是對某項工作的認知程度及為此付出的努力程度，工作態度是工作能力向工作業績轉換的橋樑，在很大程度上決定了能力向業績的轉化效果。 ◆ 工作態度考核可選取對工作業績能夠產生較大影響的考核內容，如協作精神、工作熱情、禮貌程度等等，注意一些純粹的個人生活習慣等與工作無關的內容不要列入。 1.3.2 態度考核方式 第七條、態度考核方式 ◆ 考核人直接領導對被考核人進行態度考核，綜合考慮本年度該員工在工作中反映出來的各項態度，參考態度考核打分標準，確定態度考核得分。 ◆ 通過5項重點態度指標的考核，最終確定該員工本年度態度考核結果。 ◆ 各種態度打分依據將另行規定。 第二部分、各級員工的績效考核 2.4 高層管理人員績效考核 2.4.1 高管範圍界定 第八條、高層管理人員指：各副總裁、總監 2.4.2 高管績效考核方法 第九條、高層人員績效考核中，業績考核與高管分管的責任中心業績考核掛鉤。 第十條、高管績效考核的周期與考核內容。 高管績效考核分為季度考核與年度考核： ◆ 高管人員的季度考核由兩部分組成：向總裁彙報個人季度工作計劃完成情況以及高管分管的責任中心季度考核結果。 ◆ 高管人員年度考核有四部分組成：年度工作述職，高管分管責任中心年度考核，以及高管人員能力考核，態度考核。 第十一條、高管績效考核各考核內容所佔權重。 ◆ 季度考核中，季度工作計劃完成情況佔40%，分管責任中心業績佔60%；即高管季度考核得分=季度工作計劃完成情況得分×40%+分管責任中心季度考核得分平均值×60%。 ◆ 年度考核中，年度工作述職40%，分管責任中心業績佔40%，能力考核佔15%，態度考核佔5%；即高管年度考核得分=年度述職得分×40%+分管責任中心季度考核得分平均值×40%+能力考核得分×15%+態度考核得分×5%。 2.4.3 高管績效考核等級確定 第十二條、根據高管人員季度和年度考核得分，總裁確定各高管人員的考核等級：考核得分列第一名的高管考核等級為S；考核得分列第二名的高管考核得分為A；考核得分列最後一名的高管，總裁視情況給予C或D；其他高管考核等級為B。 2.5 責任中心負責人績效考核 2.5.1 責任中心負責人範圍界定 第十三條、責任中心負責人指集團各職能部門的經理、副經理，生產分廠的廠長、副廠長，以及分子公司的總經理和副總經理。 2.5.2 責任中心負責人考核方法 第十四條、責任中心負責人績效考核中的業績考核就是其負責的責任中心考核。 第十五條、責任中心負責人績效考核的周期與考核內容。 責任中心負責人績效考核分為季度考核與年度考核： ◆ 責任中心負責人的季度考核即該負責人所負責的責任中心的業績考核。 ◆ 責任中心負責人年度考核由三部分組成：負責責任中心年度考核，以及能力考核，態度考核。 第十六條、責任中心負責人績效考核各考核內容所佔權重： ◆ 季度考核中，負責的責任中心季度業績考核得分即負責人季度考核的分；即責任中心負責人季度考核得分=負責的責任中心季度考核得分。 ◆ 年度考核中，責任中心正職負責人的責任中心業績，能力考核，態度考核所佔權重為75：15：10；責任中心副職負責人的責任中心業績，能力考核，態度考核所佔權重為70：20：10。 2.5.3 責任中心負責人考核等級確認 第十七條、責任中心負責人季度考核等級就是該負責人負責的責任中心季度業績考核等級。 第十八條、責任中心負責人年度考核等級與該負責人負責的責任中心年度考核等級對應關係如下： 責任中心負責人考核等級 S A B C D 責任中心考核等級 S A B C D 註：如上圖若某責任中心考核等級為A，則該責任中心負責人的考核等級為S或A。 2.6 普通員工績效考核 2.6.1 普通員工考核方法 第十九條、普通員工績效考核的周期與考核內容 普通員工績效考核分為季度考核與年度考核 ◆ 普通員工季度考核主要進行個人業績考核。 ◆ 普通員工年度考核由三部分組成：個人業績考核，能力考核與態度考核。 第二十條、普通員工年度績效考核中業績考核，能力考核與態度考核權重。 員工類別 員工分類定義 業績權重 能力權重 態度權重 生產管理類 70% 20% 10% 研發技術類 60% 30% 10% 純支持類 50% 25% 25% 註：上表暫時未列銷售部門的員工。 2.6.2 普通員工考核等級的確定 第二十一條、普通員工季度和年度績效考核等級與其所在責任中心考核等級掛鉤。 ◆ 若責任中心參與績效考核的普通員工人數超過15個（包括15個），則責任中心員工考核等級分布比例如下： 部門員工超過15人 部門內評級比例分布（%） S A B C D 部門業績評級 S 15 25 60 0 0 A 10 20 65 5 0 B 5 15 70 5 5 C 0 15 70 10 5 D 0 10 70 15 5 註：如上表中，某部門考核等級為A，則該部門最多可以有10%的員工評委S，可有20%的員工評委A；至少5%的員工評委C，可以沒有員工評委D（具體人數按照四捨五入的方法確定）。 ◆ 若責任中心參與績效考核的普通員工人數少於15個但不少於10人（不包括15人，包括10人），則責任中心員工考核等級人數分布如下： 部門員工少於15人但不少於10人 部門內評級分布（人） S A B C D 部門業績評級 S 1 3 剩餘人員 0 0 A 1 2 剩餘人員 0 0 B 0 0 剩餘人員 1 1 C 0 2 剩餘人員 1 1 D 0 1 剩餘人員 2 1 ◆ 若責任中心參與績效考核的普通員工人數少於10人（不包括10人），則責任中心員工考核等級人數分布如下： 部門員工少於10人 部門內評級分布（人） S A B C D 部門業績評級 S 1 2 剩餘人數 0 0 A 1 1 剩餘人數 1 0 B 0 2 剩餘人數 1 0 C 0 1 剩餘人數 1 1 D 0 1 剩餘人數 2 1 第二十條、普通員工在各自所在責任中心內部考核等級，由該責任中心負責人根據員工的考核得分確定。
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