智識︱不能失落的戴明，戰後日本經濟奇蹟的幕後推手

06-19

文/李砍柴

豐田公司東京總部的大廳里，有3張大照片。一張是豐田的創始人，另一張是豐田目前的總裁，第三張照片比前兩張都大很多，是威廉·愛德華·戴明。

熟悉日本經濟史的人知道，戰後日本經濟的發力，是以質量管理為突破口的。而推動日本擁有世界一流產品品質的，正是戴明。《美國今日時報》稱，戴明管理哲學是日本經濟奇蹟背後的驅動力。

1960年，日本天皇頒發戴明二等瑞寶獎，事由是：「日本人民把日本產業得以重生及日制收音機及零件、電晶體、照相機、雙筒望遠鏡、縫紉機等成功地行銷全球，歸功於戴明在此的所作所為。」

日本的企業界同樣對這位被日本人尊稱為「品質之神」的學者感恩戴德。1991年豐田汽車總裁豐田喜一郎領取戴明獎，在演講中也由衷地表達了對戴明的感激：「沒有一天我不想到戴明博士對於豐田的意義。戴明是我們管理的核心。日本欠他很多！」

美國的「棄兒」

我們很難想像到，這樣一位對日本做出卓越貢獻的風雲人物，竟然是一個美國人，並且曾經是個美國的「棄兒」。

早在1950年，戴明就曾在美國講授質量管理的課程，然而當時美國經濟一片繁榮，訂單接應不暇，根本沒人有空去理這個直率的抽樣調查專家去空談什麼品牌質量。倒是1954年彼得·德魯克提出的目標管理的概念一下就迎合了美國企業急於降低成本、提高績效的心理，受到空前歡迎。

正所謂「道不行，乘桴浮於海」，在美國鬱郁不得志的戴明於1950年應邀去日本講學。此時的日本剛戰敗投降不久，國內經濟、政治均處於極度混亂的狀態。飯田經夫在《日本經濟史》中稱這一時期日本經濟的特點為：「混亂與虛脫」。現在我們很難想像得到，在20世紀四五十年代的國際市場上，「Made in Japan」的標記，是劣質產品的代名詞。

戰後的日本積極從事重建工作，不乏有愛國精神的組織者和奉獻精神的企業家，急切地希望找到切實可行的辦法來洗刷日本產品在國際上的恥辱。戴明的質量管理理論與此時日本的需求正好不謀而合。

一直以來，幾乎所有人在質量管理上都有兩個認識誤區：一是認為質量是生產者的責任，二是認為高質量必然造成高成本。而戴明認為這是一個必須破解的「質量迷思」，他一直致力於通過自己的努力改變這種幾乎根深蒂固的觀念。他告訴日本企業家，「我們之間大部分人都認為製造高品質的產品所需的成本必然高於製造粗劣品，但這是一種錯誤的觀念，事實上，重視品質的管理反而製造出較少的不良品，因而成本也較低。」同時他指出：「如果能爭取一次把事情做好，不造成浪費，就可以降低成本，而毋需加大投入。」

而根據研究豐田模式已逾20年的美國傑弗瑞·萊克教授在他的著作《豐田模式——精益製造的14項管理原則》中所稱，豐田生產的核心正是杜絕浪費。「杜絕浪費」，這個我們經常掛在嘴邊的詞，何以會成為豐田生產的核心？然而事實上，一旦將「杜絕浪費」作為一項基本原則運用到實踐當中，其產生的效應是很多人都難以想像的。豐田公司找到了生產流程中七大類未能創造價值的浪費，不只是生產線，包括產品研發流程、接受訂單及辦公流程等，都會在無形之中造成巨大的浪費，需要通過制定各種規範去杜絕這些不必要的浪費，從而降低成本，提升質量。

豐田是最先貫徹戴明思想並受益良多的日本企業。戴明提出的原則——「下個流程是顧客」，它是準時生產方式中最重要的闡釋之一。戴明還鼓勵豐田採取有系統的方法來解決質量問題，此即後來的「戴明環」（Deming cycle），或PDCA循環（plan-do-check-act，「計劃-執行-檢查-行動」），是持續改善（Kaizen）的基石。

戴明管理十四要點中的第八條「排除恐懼，使人人都能有效地為公司工作」，這種人性化的管理模式也深深地浸入豐田的企業文化中，在豐田模式中，帶給豐田生產制度生命的是員工：他們工作、溝通、解決問題、一起成長。

戴明使日本人認識到，採取注重質量的長遠戰略至關重要。在開拓市場時，只有低成本與高質量齊頭並進，才能增加市場份額。豐田公司與供貨商之間的關係也受到了戴明原則的直接影響。供貨商、生產商和消費者都是系統的組成部分，因此需要展開合作，而不是對抗。

戴明在日本的全面質量管理很快收到了成效。大約在1955年，日本產品開始打入美國市場。20世紀60年代，日本產品的優勢已經非常明顯，對美國構成了嚴重威脅。到20世紀七八十年代，不僅在產品質量上，而且在經濟總量上，日本工業都對美國工業造成了巨大挑戰。1971年時任美國總統的尼克松聲稱：「與第二次世界大戰結束的時候相比，美國遇到了甚至連做夢也想不到的那種挑戰。」然而更令尼克松做夢也沒有想到的是，這個推動日本挑戰美國市場的人，卻是一位在自己的國家備受冷落的美國公民，而這位美國公民辦公的地方就在距白宮僅5英里之遙的一個地下室里。

如果日本可以，為什麼我們不能？

20世紀80年代初，豐田汽車對通用、福特、克萊斯勒三大巨頭步步緊逼，美國人的反省也終於姍姍來遲。1980年6月，NBC電視公司播出《如果日本可以，為什麼我們不能？》的紀錄片，節目敘述了戴明在日本的經濟轉變中扮演的角色。節目播出後，美國人的目光聚焦在戴明身上，包括福特、通用、摩托羅拉、寶潔等著名公司紛紛邀請他傳授管理思想。而此時終於在美國揚名立萬的戴明已經80歲高齡了。

無論如何，戴明總算是走出了他的地下室，幫助美國企業開始了長期的生產品質改善和管理體制的變革。從1981年起，戴明不斷地在全美各地舉行「四日研討會」，闡述包括擴張型知識理論在內的管理理念，以推動美國企業的管理改革。

1980年，由於石油價格飛漲和汽車銷量下降，福特出現大幅度虧損，這個曾經做過豐田老師的老牌汽車公司正遭遇前所未有的威脅。為形勢所迫，福特總裁彼得森終於放下身段，親自邀請戴明到福特講課。 1981年的春天，戴明和福特達成了合作意向。福特公司確立了「質量第一」、「一切皆以顧客為焦點」、「持續不斷的改善是我們成功的要素」、「全員參與是我們的生活方式」等原則，而這些毫無例外都是戴明質量管理的精髓所在。戴明在加入福特陣營後，福特發生了許多變革。比如為保證質量，福特曾暫時停產。另外，福特開始將供應商視為夥伴。

巨大的危機促使福特試圖儘快製造出一款既省油又標新立異的汽車。在「質量第一」的口號下，福特投入35億美元成立Taurus開發小組，他們的目標是每一個細節都力求完美。當開發小組發現質量未達到其苛刻的標準時，他們將Taurus的推出時間推遲到了1985年12月26日。Taurus當仁不讓地當選為1986年「年度汽車」，並在1992年至1996年期間雄踞「全美最暢銷汽車」的寶座。

福特的產品改良一直持續到下一個十年。在戴明的幫助下，福特公司走出了困境。福特汽車公司前總裁彼得森曾說：「身為戴明的信徒，敝人深感榮幸。本公司在全力實踐他的動作原則，特別是在持續改善及全員參與這兩方面。」

20世紀90年代初，包括福特在內的美國三大汽車公司又重新煥發生機，美國經濟再次上行。正如著名企業改造專家約翰·惠特尼說：「美國需要戴明這種震蕩療法。多虧了戴明，現在美國的首席執行官才真正理解程序的重要性。」

1993年，戴明病逝於其華盛頓寓所。戴明一直試圖作為一個局外人去關注企業，因而在他去世後，他的影響力看起來也似乎極易被淡忘。然而事實是，即使是在21世紀的今天，在各種質量問題層出不窮的情況下，我們依舊需要去從戴明的質量管理哲學中尋求一些答案。