最好的管理就是「不管理」

管得少就是管得好 在管理領域衆所周知的美國通用電氣CEO韋爾奇的一個經營的最高原則：「管理得少」就是「管理得好」，或者反過來說也一樣：「管理得好」就是「管理得少」。這是一種境界，是一種依託企業謀略、企業文化而建立的至高的經營平台。反觀國內的一些企業顯然就缺乏了這份自信和樂觀。據一份權威的調查分析報告稱：「在中國企業每一層次上，80％的時間用在管理上，僅有20％的時間用在工作上。」對此，著名經濟學家胡鞍鋼指出：西方發達資本主義國家普遍的企業管理工作中的「管」與「理」遵照的是20％：80％的比例，這與中國企業管理中的「管」與「理」遵照80％：20％的比例恰好顛倒。這也許是大多數中國企業缺乏競爭力的一個極好的註腳。 習慣於相信自己，放心不下他人，經常粗魯地干預別人的工作過程，這可能是管理者的通病。問題是，這個病會形成一個怪圈：上司喜歡從頭管到腳，越管越變得事必躬親?獨斷專行，疑神疑鬼；同時，部下就越來越束手束腳，養成依賴、從衆和封閉的習慣，把最爲寶貴的主動性和創造性丟得一乾二凈。時間長了，企業就會得弱智病。那些不信任員工的老闆，無論公司事務大小總愛事必躬親，結果往往會嚴重挫傷員工的自尊心和歸宿感，從而會使公司像著魔一樣，持續産生越來越大的離心力，有的甚至最終會導致公司的分崩離析。與此相對照，如果企業主能夠和員工之間建立起良好的信任關係，並能夠形成有效的授權和責任機制，那麽，無疑會增加員工的使命感和工作動力，從而能夠促進公司業績的穩步發展。

管理機制的畸形，這就是問題的癥結所在。我國不少企業都有一整套規章制度，也不缺乏良好的指揮流程，但效益就是上不去，是什麽原因呢?僅有規章制度和指揮流程，管理機制很難告別穿西服、戴草帽的尷尬局面，因爲這些只是對「管」的支援，而不是對「理」的支援。管理者將太多的精力和熱情傾注到「管」上，因此，指揮、指揮、再指揮，成了他的信條，他沈溺其中，樂此不疲。但回頭卻發現，原本很簡單的事情卻莫名其妙地變得很複雜，嚴格的規章和流程由於到具體事情上無用而成了擺設，工作沒有進展甚至遠離目標；管理者還常常陷於這樣的無奈：部門之間互相推諉、扯皮，可舉起板子卻找不到屁股打。經濟學家給我們說得很清楚：管理＝管＋理＝管好管住＋理清理順。不言而喻，「管」蘊含著權力，表現的是指揮與服從，支援「管」的是一套規章制度。 要「管得少」，又要「管理住」，就必須進行合理的委任與授權。事必躬親導致的結果一是效率低下，二是團隊失去工作極性。因此必須通必須通過合理授權，使團隊成員有充分發揮自已能力的平台。在必要的指導和監督下，用人不疑、疑人不用，賦予下屬相應的責權利，鼓勵其獨立完成工作。委任有兩種形式，委任工作和委任權利。委任工作是指可以將一個專案分割成多個單一的任務或目標，並分配給每個成員，然後，予以充分的信任，僅當任務或目標看業無法完成之時，再做出干涉，將工作留給自已。所謂委任權利。則是指與你的員工共用權利。工作中的每個問題都應徵詢員工的意見，並要給與他們處理自已專業領域問題的充分權利，要求隊員及時將專案進展的情況進行彙報，然後讓他們繼續做。在進行委任時，要辨明委任物件。一是能做──願意做，這是理想的委任物件，願意接受工作的全部職責，肯於不恥下問，並能採納他人意見。二是能做──不願意做，這並不是一個好的委任物件，不情願學習或不接受他人意見，意味著不適合作爲團隊成員。三是願意做──不能做。在完全負起被委任的職責前，被委任者需要鼓勵及正規的訓練，以弭補經驗的不足。四是不能做──不願意做，如果不能克服其動務和能力的缺乏，委任必將失敗，必須要調換此人的工作。 用信任打造「無爲而治」 最理想的管理就是一種「無爲而治」狀態，也就是不管理。因爲人人學會了自我管理，克盡職守，那些所謂的管理制度，條條框框也就失去了存在的意義。管理要實現這樣一種理想狀態，前提就是管理者對下屬或員工做到充分信任。在《沒有人完全信任老闆，怎麽辦?》一文中，巴托洛梅教授指出，培養信任和坦誠的因素，至少應該包括六個方面，即「溝通」、「支援」、「尊重」、「公平」、「可預見性」和「勝任工作」。這 筆者認爲，建立信任，培育信任要從五個方面下功夫： 加強文化的融合。只有員工發自內心認同了企業的文化，才會真正做到心往一處想，力往一處使。 就象一艘航行在茫茫大海的船隻，如果水手們都是各自向著自已的方向，那麽能夠風雨同舟嗎?要加強員工對不同文化的融合能力，促進不同文化背景的員工之間的理解，就必須根據客觀環境與企業的戰略發展要求，建立起企業強有力的獨特文化及理念，使員工達成對企業文化的共識，形成共同的價值觀。只有這樣，信任才有了堅實的平台。 自由交換意見。安排正式或非正式會議作爲員工之間相互交流的途徑，當員工之間的了解加深後，他們就能放鬆自已，並對在組織中工作感到自在──這有助於培養忠誠和凝聚力，要試著讓員工了解專案中有關他們責任的所有狀況，數位，日程以及記錄，但同時也必須牢記在某些特定時刻，還是不得不保持機密。一般情況下，人們在組織中能比其單獨工作時想出更多的主意，要鼓勵公開討論新主意，並保證所有的建議都得到應有的重視，在召開一個新意見討論會時，可以要求出席者準備2──3個意見與同事討論，記錄所有意見並給予評估，對於無法採納的意見，應當很得體的予以處理，並給出充分的理由進行解釋，鼓勵並提醒員工在組織中發揮其專業技能，並經常就與專案相關的意見展開公開討論。 感情疏通。人是有感情的，組織成員工之間有情感關係，如果雙方感情好，任何事情都好辦，感情不和，就會造成阻力，因此，應重視心理情感的協調，善於運用感情疏通拉近員工之間的心理距離，建立起一種唇齒相依的關係，彼此把對方都視作「一家人」，相互依存，同舟共濟，榮辱與共，肝膽相照，如真誠地肯定和讚揚人，會使人感到自身的價值，遇到了知音，得到了溫暖，再如熱情地關懷人，將真誠的感情注入人的心靈中，就能喚起被關懷者同樣誠摯的愛。既有情感的信任，也有制度的信任。專門研究信任的人認爲，情感的信任是低端的，高端是根據契約的關係形成的信任。人和人之間畢竟是有感情的，無論是制度框架下還是其他形式下的信任，離不開感情這個因素。但是必須盡最大程度把情感與制度分開來，從而推動整個企業健康有序地發展。 注重結果。工作結果是衡量成敗的惟一標準。就如同進行越野比賽，只要把起點、終點和比賽路徑確定下來，每個人都可以按自己的方式去拼。至於誰快誰慢，爲什麽快，爲什麽慢，自然會看得清清楚楚。比如，美國有不少高科技公司採取彈性工作時間：不規定員工上午干什麽，下午干什麽，對於特定的任務，只是給定一個完成期限，具體的過程就由員工自己來安排，最終以結果來衡量工作業績。公司給予員工足夠的空間，員工則回報公司極大的努力，形成一種良性迴圈。由此可見，把實現結果的過程交給部下，又用過程的結果來衡量部下，實在是一種很有效的管理方法。管理大師德魯克說，注重管理行爲的結果而不是監控行爲，讓管理進入一個自我控制的管理狀態。爲了進入這種狀態，管理者應該管好「頭」和「腳」。