這篇文章道出海爾轉型的真意，連張瑞敏也為之點贊

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張瑞敏有一支思考的筆。曾有來訪學者隨手從他的書架上取下幾本書，翻開，竟然發現書頁上寫滿了讀書筆記。

近日，他讀到一篇文章後，提筆寫下「玉樹深藏知其有意，群山高聳儘是無名」，並寫道：「最出彩的是最後一頁中的一句，這也是人單合一模式的目的所在。」

究竟是怎樣的文章獲得了張瑞敏的讚賞？

張瑞敏年輕的時候，曾經和同學們去過一次河南蘭考。

1966年，《人民日報》發表了穆青與馮健、周原合寫的長篇通訊《縣委書記的榜樣——焦裕祿》，震撼了億萬人民的心靈。焦裕祿臨終前只有一個要求：「把我運回蘭考，埋在沙堆上，活著我沒有治好沙丘，死了也要看著你們把沙丘治好！」

他們去蘭考，是為了尋訪焦裕祿的足跡。焦裕祿住過的地方，就一排平房，條件十分簡陋。同學們沒有什麼可留下的，就把隨身攜帶的《毛澤東選集》放在桌上，擺了高高的一摞。他們還去了焦裕祿的墓地，在墓前照了相，以志紀念。

他們是坐火車離開的。蘭考是個小站，上車的時候發生了一幕。一位北京口音的女同學從遠處跑來，橫跨鐵軌時，被路邊一根鐵絲絆倒，手裡還有東西摔了出去。她爬起來以後，沒有立刻跳上站台，而是蹲在那裡拾掇了好一會兒，大家都不知道為什麼。等她上了車，才發現她手裡拿著塊小手絹，裡面包著一點蘭考的沙子。摔倒以後，沙子撒沒了，她又重新包了點。

學生們非常虔誠，相信精神的力量。那是一個精神至上的時代，就像那篇長篇通訊里寫的：關鍵在於思想的改變。當然，無論什麼時候，那些真正考慮他人的生存與發展，並且身體力行去推動的人，都會被人銘記。封存於記憶深處的這段底片，有助於我們理解海爾，為什麼對人的價值的尊重，始終貫穿了這家公司。

人都是可造之才

1988年12月，海爾電冰箱獲得了中國電冰箱史上第一枚國優金牌。其他電冰箱廠很是羨慕，因為這不但能直接拉動產品銷量，還極大地提升了品牌美譽度。在張瑞敏心中，這次獲獎留下的印象也最為深刻，甚至可以說是海爾發展史上至關重要的轉折點。此時，距離他來到這家資不抵債的集體小廠，剛剛過去4年。其實，其他同行應該思考的是，為什麼海爾每次送檢的電冰箱都能保證高質量，不出任何問題？事情都是人做的，關鍵是如何調動人的積極性。

力挽狂瀾，領頭人勢必身先士卒。1985年，張瑞敏和一位同事去山東省外經委申請外匯。為了節約差旅費，他們住在濟南軍區後勤部招待所，住宿標準每人4元。時值盛夏，他們早上6點起床，向山東省家電公司借了兩輛自行車，騎車去辦事，既省時間又省費用。有位領導感嘆，這樣的人辦企業，一定能為國家創造效益，外匯就應該給他們。拿到批文以後，兩人連夜趕回青島，沒得及買票，只好先買站台票，上車再補票。由於是旅遊旺季，火車嚴重超員，他們就站在車廂連接處。車廂溫度高達40攝氏度，好似蒸籠一般，到青島時，已是凌晨3點。

這個新來的廠長確實不一樣，將所有人視為可造之才，相信只要給人創造條件，人就能適應變化，保持進步，成為取之不盡、用之不竭的資源。在OEC管理實施後期，海爾就開始推行自主管理，發起成立「自主管理班組」，工人基本實行自我監督，監督人員和工人的界限不再那麼明顯。實現生產目標的壓力直接落在小組成員身上，員工就要不斷學習新技能，承擔管理人員的職責及壓力。

海爾規定，只要公司員工發明或改進的工具，明顯提高了勞動生產率，就可以申請以發明者或改進者名字命名工具，並且公開表彰，給予現金獎勵。「雲燕鏡子」就是操作女工高雲燕發明的，她在給冰箱門體鑽眼時，在機床後面加了一個反光鏡，解決了鑽門體時無法觀察鑽眼效果的問題。這樣的例子還有很多，比如「曉玲扳手」、「啟明焊槍」、「馬國軍墊塊」。

從市場鏈到自主經營體，再到「人單合一」模式，內在邏輯一脈相承，那就是激發每一個個體的力量，而這在西方企業，正是有所缺失的地方。馬克斯·韋伯在《新教倫理與資本主義精神》一書中寫道：禁欲主義非常嚴厲地斥責那些為了個人目的而追求財富的行為，但是如果財富是因從事某一職業且靠個人奮鬥而獲得的勞動果實，那麼它便又是一種獲得上帝祝福的標誌了。

被上帝祝福的人，死後可以逃脫可怕的地獄進入天堂，這是基督教向其信徒許諾的靈魂盛宴，它使人們逃離對死亡的恐懼，並使之成為值得嚮往的美好歸宿。努力工作，獲取財富，就可以成為上帝的選民，新教禁欲主義思想對資本主義經濟的發展，起了強有力的推動作用。

但物極必反，資本家為了獲得上帝的祝福，將勞動者當成獲取財富的工具，任意壓榨，走向了某種「異化」。以至於馬克思激烈地說：「資本一來到世間，就從頭到腳，每個毛孔都滴著血和骯髒的東西」。而卡內基和洛克菲勒這樣有著強烈自省意識的企業家則認為，把財富帶進墳墓是可恥的。

世上沒有神

張瑞敏一直對GE前CEO傑克·韋爾奇保持著敬意。韋爾奇提出的「無邊界組織」，給了他很大啟發。韋爾奇認為，GE的管理人員，都要努力發現更好的想法，無論想法是來自公司內部還是外部。他還信奉「速度、簡單和自信」，這對大多數效率低下的企業而言，無疑是當頭棒喝。

在海爾內部培訓會議上，張瑞敏提過一個問題：如何讓石頭在水上飄起來？不能把石頭掏空，也不能把石頭放在木板上。答案是：速度。就像《孫子兵法》里說的，激水之疾，至於漂石者，勢也。這一切，都能讓人聯想到海爾後來的一系列提法：破除企業圍牆、打造網路型組織、在互聯網時代打「移動靶」。

多年以後，張瑞敏和韋爾奇一起吃過一頓飯。那時，韋爾奇早已退休，GE也在新CEO伊梅爾特領導下繼續前進。張瑞敏問他，挑選的繼任者如何，韋爾奇欲言又止。韋爾奇有「全球第一CEO」的美譽，GE的繼任者選拔計劃，傾注了他極大的心血，被認為是大公司繼任者選拔的典範。伊梅爾特戰勝的候選者，也是人中龍鳳，其中兩位離開GE以後，去3M和家得寶做了CEO。

2017年中，GE選出新的CEO，接替伊梅爾特，但GE已經不是他2001年接掌時的GE了。這年底，GE發電集團宣布全球裁員1.2萬人，以實現2018年削減10億美元開支的目標。2008年的金融危機是伊梅爾特GE時代的轉折點，之前依靠多元化和金融業務支撐，GE的營收和利潤不斷增長。金融危機重創了GE的金融業務，不得不開始剝離金融資產，重新聚焦工業。

由於外部環境變化，企業陷入經營危機，即便GE這樣的公司，也只能通過裁員方式被動應對，不免令人唏噓。相信許多中國的大公司，同樣面臨類似困境。以此觀之，海爾的「相馬不如賽馬」，就有了不同的意義。給出比賽的場地，明確比賽的目標，將比賽的規則公開化，誰能跑在前面，要看每個人自己的。

其實，「相馬不如賽馬」出自海爾員工的一篇同名文章。1991年，在一場名為「千里馬與伯樂」的討論中，這位名叫張弛的幹部寫道：「相馬」這種機制，對於千里馬來說，命運掌握在別人手裡，十分被動，弄不好就會碌碌無為一生。所以，從這個意義來說，我倒認為相馬不如賽馬。賽馬與相馬雖一字之差，卻有本質的不同。賽馬徹底改變了千里馬的被動命運。它不再把充分顯示自身價值的期望寄托在是否有伯樂出現，而是將命運的韁繩緊緊握在自已手裡。

我們當然不能以企業一時的狀況，否定管理者曾經的努力。韋爾奇當年來中國，每次都受到企業界的熱烈關注。一方面，中國企業普遍有多元化經營的衝動，GE無疑是個中典範。另一方面，中國人對那些雖是苦出身，最後登頂事業巔峰的人，有著天然的嚮往。韋爾奇並非出身豪門，他的祖父母、外祖父母都是愛爾蘭移民，他們和他的父母都不曾高中畢業。他的父親只是一名檢票員，9歲時，父母才買下第一座房子。小時候，他就去當球童、送報、賣鞋以貼補家用。只是，時代不斷在變化，如果企業最高領導者無法建立一種機制，企業就不可避免地會走向低谷，少數企業能夠再上高峰，多數企業就此沉淪，直至死亡。當年，韋爾奇就是神一般的人物，但世上其實沒有神。

不立文字

說到「神」，不免聯想到「聖」。張瑞敏與日本「經營之聖」稻盛和夫見過兩次。在日本的經濟奇蹟時代，有四位企業家被稱為「經營之聖」（松下幸之助、本田宗一郎、盛田昭夫、稻盛和夫），稻盛和夫是仍然在世的一位。第一次，他們在北京見面，「人單合一」模式已經探索有年，倆人觀點存在較大差異。第二次，稻盛和夫來到青島，與張瑞敏對談了很長時間。

27歲創辦京瓷，52歲創辦第二電信，兩家公司都進入了世界500強，78歲出山拯救日本航空，稻盛和夫強調敬天愛人與心性修為。這樣的論述，就是典型的稻盛哲學：「想達到高目標，就要力行正道，垂直攀登。在這個過程中，無論遭遇什麼困難，都不能有瞬息迷茫，要相信自己有無限的可能性。只有持續付出無止境努力的人，才能突破困境。」

方法論層面，稻盛和夫最大的貢獻是創立了「阿米巴經營」（阿米巴在拉丁語中是單個原生體的意思，又名「變形蟲」，能夠不斷自我調整，適應外部環境），從公司內部選拔阿米巴領導並委以重任。以各個阿米巴領導為核心，阿米巴自行制定各自的計劃，依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。

但無論是阿米巴經營，還是許多企業實行的內部合伙人制，都無法將每一個員工和用戶直接連在一起。並且，薪酬也只對少部分人進行激勵。理論上，這仍會陷入傳統的委託代理激勵機制，俗稱「金手銬」。至今，委託代理激勵機制仍是主流公司治理模式，因為似乎落在了不完全契約理論範疇內。

2016年，哈佛大學教授哈特因為在不完全契約理論方面的貢獻，獲得諾貝爾經濟學獎。不完全契約理論認為，由於人們的有限理性、信息的不完全性及交易事項的不確定性，擬定完全契約是不可能的，不完全契約是必然和經常存在的。按照哈特的觀點，企業也無法對每個員工建立完全契約，最好的方式就是委託代理激勵機制。但海爾的創客所有制確實是針對所有人，大家有機會爭取和獲得價值創造的收益，體現了機會的平等。

最後，稻盛和夫和張瑞敏各自保留了各自的觀點。張瑞敏問他是如何拯救日航的，稻盛和夫說，其實也沒什麼，就是走到員工中間，傾聽他們的聲音，去鼓勵他們。確實，日本航空的乘務員們聽他講話，常常是眼淚婆娑。不過，張瑞敏對他的一個說法深表認同：只要機票價格越來越高，成本越來越低，日本航空就能重振雄風，其他事情，他一概不管。「一高一低，中間增加的不就是利潤嗎？稻盛和夫這樣的人，確實能用極其簡單的話語，講出極其深刻的道理。」他說。

1997年，稻盛和夫皈依佛門，並非通常人們理解的在家修行，而是正式剃度，持戒化緣。第一次化緣，他的腳趾露出草鞋，磕到石子，出了血。傍晚，當他拖著疲憊的身體回寺廟途中，有個公園旁邊掃地的大嬸，一言不發地給了他一個100日元的硬幣。他當時有些吃驚，道了聲謝謝。那位大嬸說：「師傅您一定很累了吧，回去的路上買個麵包吃吧。」

稻盛和夫後來說：「當時我拿著這枚硬幣，全身像被電擊了一樣感到無上的幸福，眼淚難以自禁，全身被幸福的感覺包圍著，公園的所有景物也好像變得光輝起來。我覺得沒有比這更幸福的事了。我深深地體會到，原來這就是那種被幸福包圍的感覺。」

張瑞敏對佛教，特別是禪宗六組惠能頗為了解，到過「南宗禪法」的發源地南華寺。惠能主張不立文字，教外別傳，直指人心，見性成佛。雖然海爾的變革波瀾壯闊，他卻不想寫關於管理變革方面的書，因為等書出版時，已經過時了。好比松下幸之助的管理書籍現在仍在架上，卻已經少有人關注。在他看來，只有德魯克的書，經受住了時間的檢驗。

執一不失

德魯克始終認為自己只是個旁觀者（這也是他的回憶錄名為《旁觀者》的主要原因），他在二三十歲時，已經跟眾多人類的閃爍群星有過交集（如弗洛伊德）。他擁有驚人的洞察力，用他自己的說法，就是「能夠望向窗外，看到可見但尚未被看見的事物」。在還沒有任何人發現之前，他已經觀察到20世紀最重要的一些趨勢，如日本經濟的崛起、從製造向知識工作的轉型、蘇聯的解體等。

儘管德魯克也經歷過亂離之痛，為了躲避納粹，離開了德國。但毫不誇張的說，張瑞敏這代中國人，人生經歷更加跌宕起伏。試想，有誰既經歷過極度匱乏（物質生活和精神生活皆是）的日子，又經歷著極度充裕的日子；既經歷過純粹理想主義的日子，又經歷著極端實用主義的日子。承受如此試煉，人的心智豐富程度，定然有所不同。

在海爾2018年創新年會上，頒出了「三金大獎」（金網獎、金榕樹獎、金錘獎）和「CEO大獎」等獎項。記得「金錘獎」獎牌上，刻著張瑞敏親筆寫的：執一不失，能君萬物。這句話出自管子，意思是對事物的本質規律要執著堅持，這樣才能讓萬物為我所用。在他心中，「人單合一」模式，就是「執一不失」的「一」。作為一家公司，首先要活下去，然後要考慮，如何活的時間更久。海爾的答案就在每個人身上，海爾的員工，就是這個時代閃耀的群星。

海爾今年要在9月20日，也就是「人單合一」模式提出十三周年之前，全面引爆物聯網。這是一個極具挑戰性的目標，因為海爾已經不是一個有圍牆的花園，要引爆的物聯網是一個生態系統，考驗的是能否提供好的條件和驅動機制，既要生生不息，又不能混亂不堪。《史記·周本紀》有句話：一舉不得，前功盡棄。意思是一個環節出現失誤，會導致前功盡棄。張瑞敏把這句話略作修改，送給海爾的創客：一鼓作氣，大獲全勝！

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