新時期的海爾模式 作者:張瑞敏)

『管理前線』 [管理沙龍]新時期的海爾模式 作者:張瑞敏(轉載)作者：藍桷樹提交日期：2005-12-1 18:54:00前兩天看了這麼一篇文章，感觸頗深，看後大家可以充分發表看法，探討。·新時期的海爾模式·轉自《經濟觀察報》2005-11-28·作者: 張瑞敏隨著海爾的國際化發展，我們現在在國外有了30多個生產基地，但我的感覺是越來越不會做企業了，原來許多成功的發展模式現在都不好用了。我自己今年以來每個月都要去一些國家，我發現：把國內成功的發展模式移植到國外肯定是不成功的。我有一次到美國去，有一個美國人問我：「你覺得東南亞金融危機對東南亞各國，對亞洲帶來的損失是什麼？」我說就是經濟倒退，很多企業倒閉。其實最大的一個教訓就是學會什麼叫謙虛。應該非常清醒地認識到：國內企業有了很大的進步，但這很大程度上還是因為中國有一個巨大的市場，有一個非常好的機遇。海爾有今天也是在改革開放的大前提下，能夠比較快的、比較適時的抓住機遇。而現在再用過去的老方法管理今天的市場，根本不可能取得成功。第一，國內的市場空間變小，爆炸性增長的機會幾乎沒有。前兩年市場還有這麼一段時間，但是也很短。第二，自身發展到一定程度，很難再靠引進技術發展。原來發展主要是靠引進技術，但現在是在同一個舞台上競爭，你想從其他的家電公司引進先進技術是不可能了。第三，在全球化的條件下，國外的品牌都到中國來了，我們則必須走出去。對國外大公司來說，中國是最後一塊潛在的最大的市場。而我們既要保住中國市場，還要到國際市場上去，所以基點是不一樣的，相當於蓋一個十層的樓，人家已經蓋完了九層了，最後差一層，我們這一層還沒完全蓋好，還要蓋那另外的九層，這對於中國企業是非常大的壓力。海爾一開始時，從內部管理的角度來講，企業比較小，一竿子插到底，有問題可迅速解決。當時的海爾只有600多人，現在是5萬人，當時一年生產幾千台產品，現在一年要生產幾千萬台產品。當時海爾是從抓質量開始起家，像砸冰箱這件事，很多媒體都宣傳過，但是現在你想砸也不可能了，如果再出質量問題，不是這麼少一點，當時只有幾十台，現在動輒就是幾萬台。物流方面，物流的本質是不落地：青島保稅倉庫，一平方米每個月6美金，但是到美國一落地就是50美金，差好幾十美金，這個費用根本落不起，必須要做到不落地。成本是一個原因，更重要的是資金周轉的問題。我們到美國去之後，需要全球化的資金運作，像GE一樣，資金24小時都不落地。製造也是這樣，過去特別是空調習慣於在旺季之前拚命的製造，壓很多貨，然後到了旺季一下銷售出去。其實，生產線上的生產必須是有用戶的，要做到沒有庫存的銷售。現在中國企業的壞賬率是美國企業的10到20倍，一個是應收賬款，一個是庫存，這些都造成了中國企業的壞賬。據報道：中國企業海外逾期應收賬款大約是1000億，這是非常大的數字。現在我們所做的就是在海外把壞賬率降到最低，我們希望零庫存，零逾期，零距離。所以，以前那些有效的方法，甚至是成功的方法，今天來看，都必須拋棄了，要採取新的策略。而中國到現在為止並沒有自己的管理模式、管理思想，我們大量引進的還是國外的，從泰勒的科學管理開始，到上個世紀80年代日本的全面質量管理，一直就沒有形成中國自己的管理體系。所以說現在對於我們是一種很大的挑戰，但可以把後發的劣勢變成優勢，那就是利用信息化。

香港至尊級鑽石王老五作者：藍桷樹　回復日期：2005-12-1　18:53:23人單合一當然，信息化的方法、方向很多，我們的突破口在哪裡？現在一般的企業，基本上是銷售經理拿一個定單，然後提出一個定單來，生產的產品進到倉庫，倉庫裡面再進到賣場，再進到用戶。這樣會產生庫存問題。現在的價格戰打得非常厲害，說到底就是庫存的壓力，如果沒有庫存的壓力，誰願意把產品降價呢？所以我們從解決庫存入手。在美國，我們的銷售公司是120個人，這些人都是美國人，我們把定單和海外經理人掛在一起，現在產品已經開始從中國直接發到美國商場，而不在美國倉庫停留，直發率去年是27%，今年已經達到了64%。這是很重要的一點，這是我們建立在信息化基礎上的「人單合一」戰略的一種表現形式。「人單合一」戰略可以簡單概括為「人單合一、直銷直發、正現金流」，就是使每一個人都有一個市場，有一個市場就要有一個定單；人和市場之間，應該是直接聯繫在一起，每個人從市場直接獲取定單，工廠是根據他的定單進行製造，根據定單發貨；如果通過我們生產線的產品都是有用戶的定單，資金就可以快速地拿回來。「人單合一」表面上看是庫存問題，但由此「反推」或「類推」，它涉及企業價值鏈上幾乎所有的環節（參見《張瑞敏「木桶新論」：戰術的戰略追求》一文），因此可以解決許多難題。我們現在正在探索如何把「人單合一」模式貫徹到管理的各個環節、全球的各個市場，以期解決我們的再發展問題。我們自己的物流現在已經開始做到了三碼合一：人碼、定單碼和物碼。這是一種信息化全程閉環模式。每一個產品出廠的時候，都有一個條形碼，整個企業都可以做到，根據這個條形碼不管走到哪裡都可以追蹤。定單碼，就是誰下了這個定單，這個定單的量是多少，避免下了定單將來出現問題時沒辦法追蹤。人碼就是每一單產品都有人負責，每一個人都有他要負責的產品。這麼做了以後，我們物流中心也被很多外國公司看好，像惠普等很多公司都是通過我們的物流系統來做他們在中國的物流。實施人單合一戰略也比較容易理順利潤和盈利能力之間的關係。根據現在企業界的解釋，利潤不等於盈利能力，有利潤不一定有盈利能力，但是有盈利能力一定會有利潤。海爾過去利潤非常大，不等於有非常大的盈利能力，因為有很多外部的因素，包括機遇。盈利能力是一個雙贏的能力，就是我給你提供的不僅是產品，還有解決方案。現在給我們供貨的分供方，我們分成ABC三類，第一是不但產品質量好，而且參與到產品前端設計。美國最大的電機生產廠艾默生，他到我們青島工業園設立了一個工廠，生產電機，我生產一個新產品的時候，把新產品的意圖告訴他，他根據我的意圖設計一個新的電機，通過他的電機可以提高我產品的性能，也可以提高我的售價，這就是雙贏。同樣我做整機的給用戶提供的也應該是一個解決方案，他從我這個產品想得到更多的附加價值，也願意付更多的錢。作者：藍桷樹　回復日期：2005-12-1　18:54:59創新緊盯市場這種管理上的創新也是技術上的自主創新貼近市場、反應迅速的重要保證。人單合一要求我們的技術創新緊盯市場。對於中國來講，我們的技術創新和那些國際大公司比較起來，現在就達到他們的水平根本不可能，所以我覺得主要體現在差異化，不和他在同一個道路上競爭。我們在巴基斯坦有一個很大的工業園，主要面向巴基斯坦、南亞這個地區。很多國際上很好的洗衣機在那兒銷售並不好，但是我們銷售的很好，原因就在於我們經過調查，發現巴基斯坦差不多平均一家12口人，而且巴基斯坦成年男子都是穿白的袍子，於是給他創造出可以洗12公斤的衣服的洗衣機，很多大袍子放進去都沒關係。我們發現歐洲人包括義大利人，度假是神聖不可侵犯的，我們的義大利工廠就創新出了一種「假日冰箱」，可以在人們度假期間保證冷凍室照常運轉，冷藏室控制處於最低耗電狀態。我們還有一種空調是根據北歐人特別重視空氣質量而設計的，現在在北歐非常受歡迎，功能是「雙向換新風」，就是把室內的空氣輸送到室外去，室外新鮮空氣進來的時候，經過一個預冷預熱的過程。熱水器方面，原來很少有防電的功能，因為在歐美電器線路已經非常規範，但是在中國和發展中國家遇到非常大的問題，經常會出現地線帶電，所以我們發明了「防電牆」技術。這個技術有望成為一個國際標準。我們的發明專利這幾年越來越多，占的比例越來越大。數字電視解碼晶元前幾年就已經研製出來了，現在已經大規模的量產。網路家電也是今後發展的趨勢，我們現在已經開發了第三代，成為信息產業部的一個技術標準。我們新產品開發的速度相當於平均每個工作日開發1.7個新產品。作者：藍桷樹　回復日期：2005-12-1　18:56:41建立強勢企業文化當然，推行「人單合一」的過程中要特別注意文化問題。前些日子關於海爾進行國際收購的問題，炒得很厲害。我覺得併購倒是企業在國際化發展過程當中很重要的一項內容，但是前提是你的企業文化怎麼樣。如果你有非常強勢的企業文化，這就可以，如果你企業文化非常弱勢，這個併購可能成功的幾率就很小。日本和韓國的企業在這方面有很多失敗的案例，所以我們更多的是希望達到一種能融合多種文化的企業文化。我們過去自己做的企業文化還是比較成功的。我們主要是體現兩點：公平的文化，創新的文化。我自己屬於老三屆，做過工人，在基層做過很多年。作為被管理者，我覺得當時最希望的東西就是兩個字：公平。我做了管理者之後，就極力打造、推進公平的企業文化，在海爾內部營造一種透明的人際關係。員工每個人都是跟自己的市場目標掛鉤，很多企業的副總裁可能是會管的比較虛一點，但是我們這兒的副總裁都是直接掛一個指標，你要是做不上，也要下來。我們今年有一個副總裁由於工作沒有達到要求就下來了。再有一個是創新的文化，作為海爾人，習慣於變是常態，不變是不正常的。所以我們從1998年開始推行的流程再造，到現在七年的時間了，光是組織結構大的變動就有47次，如果大家對於這個不認同，整個就會出現一片大的混亂。這是我們自己內部的企業文化，但是到海外去現在就不靈了。我今年以來跑了將近20個國家，發現我們國內的企業文化到海外特別是到歐美很難被接受，尤其是創新趕超的文化。我們歐洲總部的經理人，很多人是從很有名的大公司過來的，都是非常有能力的人，過來之後，我們給他提的目標就是短期內趕超。他們不接受，說：「我在那個公司乾的時候，那個公司都是經過幾十年甚至上百年才達到今年的水平，海爾不可能在很短的時間內趕超他們。」歐洲海爾經理人直接跟我說：我工作是為了什麼？你是為了創新，我是為了更好的生活，更舒服。我們怎麼解決這個問題呢？在歐洲，年薪跟業績完全掛鉤是違法的。定了年薪之後，你覺得他不好用可以辭退他，但是不可以說因為你幹得不好，我就少給你錢，如果到了年底因為沒有達到目標，你可以辭退他，但要支付最少9個月、最多22個月的工資。中國企業裡面走一個人，可以簽訂一個不得到同行業競爭對手那兒去的合同，但在歐洲，如果企業要求籤了這一條，員工沒有去，企業要支付賠償金。這樣企業就是寸步難行。在這種情況下，採取了一個措施：搞了一個T模式（參見《張瑞敏「木桶新論」：戰術的戰略追求》），每個人都要跟市場掛在一起，掛在一起之後，我可以不動你的年薪，但是你做好了，我可以給你增加更多的獎勵。要是還做不好怎麼辦呢？我們又採取了一個辦法，現在看也有一定的效果：歐洲人畢竟還是比較要面子的，我們先提出一個T模式，每個人跟自己的業績掛鉤，完不成我不能扣錢，但是每天給你做思想政治工作，每天早晨上班把他叫進來談話，你為什麼做不好；明天還沒做好，再進行談話。一般人一個星期保准受不了這種談話。這就會產生兩種轉化，一種是向好的方面轉化，這個人畢竟是有能力，他不是不能幹，是不想干，不想好好乾；還有一種是受不了了，因為談話時，開著辦公室的門，讓所有人都看見我在跟你談話，這個人最後就受不了，他就自己辭職，自己辭職我一分錢不用付。但是我主要的目的還是要使他轉化。所以，我覺得我們的T模式，在全球都可以這麼來做。
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