用平衡計分卡撬動醫院績效管理

06-18

醫院績效管理在醫院的戰略發展中扮演著十分重要的角色，很多醫院不斷嘗試各種不同的績效管理工具來加強醫院的管理，其中平衡記分卡又是如何對醫院績效管理髮揮作用的，下面從三個方面來說明。醫院管理問題嚴重績效管理迫在眉睫醫院和科室是院長以及科主任負責制，往往醫院院長或科主任心有宏圖大業，想大幹一番，卻發現很難把一些管理的目標變成可量化的指標，並且讓員工迅速轉化為行動、踐行下去。在整個管理過程中，如何行之有效的做到監督、控制、平衡等機制來增強控制能力和力度，如何調動員工的工作積極性，如何有效的利用有限的資源應用到醫院發展重要的地方，這些都是醫院目前面臨的管理問題。面對這樣的困難，醫院需要從不同方面促進發展：第一，不斷提高自身的競爭力，並且需要足夠的資金保證醫院的持續發展；第二，注重醫療質量，減少醫療事故，提升患者滿意度；第三，建立完善的激勵制度，充分調動員工積極性，使員工滿意。只有形成這樣的良性循環，才能可持續發展。建立績效管理能帶來什麼績效管理對於醫院來說如此重要，那麼它究竟能帶給醫院什麼？首先，醫院的管理目標變成具體指標體系。通過分解目標使醫院上下所有的事情都有人管，有人做，職責到個人，從而保證醫院科室或個人的小目標和醫院發展的大目標能緊密結合，更好的驅動醫院發展。其次，有效調動職工的工作積極性。通過高績效的工作系統和對員工貢獻的認可，建立良好的激勵機制，可以有效調動職工的工作積極性，最終形成可持續發展的優良團隊，服務更多患者，提高經濟效益，實現醫院管理目標。平衡計分卡讓績效管理更好地落地實施上面強調了績效管理的重要性，那麼醫院想要達到好的管理效果，在實際工作中如何實施績效管理呢？其實很多醫院都進行了探索，也有很多績效管理工具供醫院使用，如綜合評價法、目標管理法、平衡計分卡、RBRVS.今天我們就平衡計分卡這種方式，來為大家詳細講解醫院如何進行績效管理應用。1.概念平衡計分卡（The Balanced ScoreCard,簡稱BSC），是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立「實現戰略制導」的績效管理系統，從而保證企業戰略得到有效的執行。介紹了上面的概念，或許大家還是有些不懂，接下來慢慢講解。先從字面上理解：「平衡，是指哪些方面進行平衡呢？」傳統的企業績效評價模式主要以財務指標來衡量企業發展。以醫院為例子，最常見的方式是收支結餘，進行獎金分配在一定程度上能達到控制成本、增加效益的目的，但是也會導致片面追求經濟效益，促使重複檢查化驗、大處方等情況出現，不僅加重了患者的經濟負擔，而且影響良好醫患關係的形成。之所以會選擇介紹平衡計分卡，是因為它有獨特的優勢。平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度來保障發展戰略的執行，例如醫院對科室進行考核，不僅要會對經濟效益進行考核，而且要對是否給患者提供了優質服務進行考核，與此同時內部流程是否合理，人員能否熟練嚴謹執行，科室人員培養方面做了哪些工作等都是需要考核的方面。總結下來就是以下四個指標的平衡：第一，財務指標與非財務指標的平衡；第二，內部與外部指標的平衡；第三，長期戰略和短期經營的平衡；第四，領先指標與滯後指標的平衡。2.優點主要包括以下幾個優勢：第一，全方位反映組織的整體績效。平衡計分卡克服了傳統績效考核方法的局限性，在傳統的財務考核指標基礎上，注重了其他三個層面的績效反映，全方位地反映了組織的整體績效，有效地將組織的戰略轉化為組織各層的績效指標和行動，使整個組織行動一致，服務於戰略目標。第二，員工對組織目標和戰略更易理解。平衡計分卡有助於各級員工對組織目標和戰略的溝通和理解，利於組織和員工的學習成長和核心能力的培養，實施平衡計分卡，利於提高組織整體管理水平，使組織長遠發展。平衡計分卡如何應用自如作為醫院如何來應用這套績效管理辦法呢，我們從四個方面來探討：首先，看看條件是否具備。簡單來說作為整體戰略上把控，肯定得有醫院大領導的強力支持，這樣才有強大的動力來推動這件事情的落實；其次，有專業的「操盤手」.這就需要醫院的人力資源或者績效辦等人員本身對該方法就很熟悉，思路清晰，理解醫院發展目標，同時了解醫院各科室目前現狀，知道從哪些方面下手進行指標的制定；再次，有詳細明確的指標體系和評價方法。不同的科室類型應該有不同的指標體系，相同類型的科室，也可以有具體指標不同。醫院下達的指標需要明確可落實，各科室知道如何做以及未來方向發展；最後，需要一套完善的專業績效管理軟體。軟體本身的設計思路就是按照平衡計分卡的原理展開的，軟體會幫我們梳理思路，另外作為數據存儲的載體和展現的平台，在績效考核過後會產生大量的數據，數據的自動化整合和數據的分析運用，就需要專業系統來輔助管理人員進行對當前指標的反饋或者修正。當這一切都準備妥當之後，有詳細計劃後再進行實施，最終達到院長的戰略目標，並且讓目標分解到各個業務科室，大家為了達成總的戰略目標而努力，當然績效考評得分需要跟獎金掛鉤，不然會缺少參與的積極性，而使管理流於形式。下面介紹下具體應用案例：圖表1是某醫院績效考核中實行平衡計分卡來制定的四個維度的各項指標，並具體設定了每項指標的權重，分數和考評的科室等：

圖1圖表2是專業基於平衡計分卡的績效管理系統，科室各維度指標情況的查看使用界面：

圖2圖表3是相同分類的科室，相同指標的各科室得分情況匯總界面：

圖3儘管如此，在實際運用平衡計分卡過程中，需要注意如下幾個問題：1、要貼合醫院實際的去制定指標，而不是寬泛的制定行業指標。醫院需要靈活使用平衡計分卡，而不僅僅局限於四個維度的因素，應根據實際情況制定KPI,確保各個指標之間有關聯性和邏輯性，適合目前的經營狀況和管理方式。2、指標的制定並不是越多越好，考核的越細越好。經過研究，一般四個維度的指標共取25條左右指標進行考核是合適的，選取可以量化的指標，少些或者沒有感性指標，並且所有的指標都有明確的評價標準。只有可以量化的可考核的指標，管理人員才好進行考評，且容易被考核人員理解和執行。3、戰略和指標制定執行後需要一個相對的穩定期。通過這個穩定期讓各臨床科室適應指標，而不要經常去更改指標，這會讓科室無所適從，精力也會被分散，最終導致的效果也不好。4、在制定指標時需要和科室人員共同探討，做好調研工作，而不要一拍腦袋就定好了具體指標。只有通過考核與被考核方共同認定的方案才會有執行下去的可能，而且可以根據不同的部門類型制定不同的考核指標，具體可以分為臨床科室，醫技科室，管理科室，或者有手術科室，無手術科室等。5、所有的指標考核都要有相關管理科室進行負責打分。指標考核要把事情落到具體科室人員頭上，保證打分時根據真實的數據來評價並對應到評分標準上，這樣的管理辦法才能像上文所提到的人人都有事情，責任到人。6、做到及時反饋，溝通，調整。當績效管理運行一段時間後，管理人員應該及時把這段時間的運行結果進行反饋，讓領導清楚目前各科室的執行情況，如果發現指標的制定有誤差或者不合理時，需要及時的調整以達到新的平衡，並逐漸完善績效管理體系，以便更好地進入下一個戰略執行當中去。綜上所述，平衡計分卡並不難理解，實行起來雖然考慮的方面很多，但是邏輯很清晰。作為醫院來說，部門較多，分工相對較明確，實行起來很是適合。另外作為一種戰略性的管理工具，能滿足不同級別的管理需要，對員工有量化的考核方式，不斷提高員工工作積極性，能充分發揮潛能，提高工作能力。一個合理的平衡計分卡，可以將醫院發展戰略轉化為互相聯繫的指標，未來還需要醫院在使用過程中不斷深化應用，使其保持平衡和穩定。