兩個製造商爭奪一個經銷商的故事

　　案例： 　　欣欣公司是汽車防盜產品製造商，以外銷為主，1年前開始操作國內市場，由於質量穩定，價格適中，市場風聲水起。 　　欣欣在山東省的總代理老張，是當地響噹噹的人物，靠「三五個人、七八條槍」在市場中打拚了出來，渠道網路廣泛、穩固。但是，自從半年前公司的銷售經理離職之後，手下這些業務高手，相互不服氣，各自為政，只有老張能鎮住他們，可老張沒有精力管理具體事務。老張公司苦於沒有優秀的中層管理人員，為再發展套上了瓶頸，業績在逐步下降。 　　瑞奇是欣欣的主要競爭對手，經營市場多年，品牌知名度高，市場表現強勁，但在山東市場的發展卻一直不溫不火，關鍵原因是其代理商代理的品牌太多太雜，沒將瑞奇作為主推。 　　瑞奇多次想棄舊換新、牽手老張，卻被老張多次坦誠謝絕。原因是，自從公司的銷售經理離職後，一直沒人能接任，中層力量斷層，即便接了瑞奇也很難做好。而且會自找麻煩，惡化與老夥伴欣欣的關係。 　　事實上，由於缺少團隊的管理人員，已經給老張帶來了連環反應。比如，新人根本就培養不起來，老張很認可、能力也很強的新人或大學畢業生，由於業務高手們的雞蛋裡挑骨頭，3個月試用期不滿就主動提出了辭職。 　　儘快確定中層管理人員，已經是老張當前最頭痛的難題。 　　老張知道，儘管自己在山東被視為「黑馬」，但是經銷商要解決當前的人才難題並不容易。畢竟實力還不夠強，待遇也不高，平台還不大，不足以吸引進來強勢代理商的銷售負責人，而弱勢代理商的銷售負責人自己又看不上, 更何況空降職業經理人的風險也很大。如果內部培養銷售負責人，卻又不是朝夕之事。 　　老難題琢磨了半年，終究要解決。為了穩妥，老張決定從3個核心業務員中培養出一位銷售經理，並制定出一套為期一年的「賽馬」政策： 　　1.分別給3個核心業務購買營銷和渠道管理等書籍，計劃在6個月後進行理論考試； 　　2.每人帶2個業務新手，看誰帶的隊伍成長更快、業績最好，同時考核各自區域內的銷售指標和執行情況； 　　3.三人競爭上崗，開展競選演講，老張還邀請了省商會的三五個領導做裁判。 　　瑞奇帶來了人才　　 　　老張的「賽馬」政策推行剛剛推行5個月，這時瑞奇的代理商內部發生動蕩，銷售經理李華與老闆交惡，決定跳槽。這時李華的老朋友、瑞奇大區經理很熱情地找到了老張：如果老張代理瑞奇，將牽線老張與李華一起打天下。 　　千軍易得，一將難求。李華在山東行業內有相當大的知名度，在銷售能力、管理能力、客戶網路方面都是一把好手，而且經過了多年的正規化錘鍊。老張相信，要成為優秀的管理者是需要某種特質的，而李華就是擁有這種特質的人。從三位老業務員中「賽」出來的銷售經理，再磨鍊兩三年也很難達到李華的高度。 　　其次，李華很熟悉瑞奇在山東的網路，老張將李華挖過來了，就能很容易帶來不少銷售終端，做瑞奇將更容易（更何況瑞奇是老品牌，比欣欣產品的市場認知度更高），而且一開始就有不小的銷售基數。 　　再次，三個核心業務人員每人帶了兩個業務新手，時間已逾半年，基本熟悉業務運作，即使核心業務人員對李華有抵觸，業務也不至於大規模「斷檔」。 　　最後，瑞奇在其他市場都比欣欣產品做得好，如果讓欣欣、瑞奇兩個產品形成競爭，各自為了爭取更大的市場份額，將會投入更多資源，只要平衡好兩家關係，自己就能坐收漁翁之利。 　　李華就是自己夢寐以求的合理人選！老張經不住誘惑，決定放手一博：由對手的銷售經理李華打點自己的生意，同時從對手手裡接納瑞奇為山東代理商。 　　欣欣如何造反　　　欣欣大區經理獲悉李華即將加盟老張的消息時，非常吃驚，他在給公司的緊急彙報中分析了3點原因： 　　1. 如果老張接納瑞奇產品，必然分散老張的資金、物流、人員等資源；　　2.以前欣欣產品在老張手裡占絕對主導地位，而現在憑藉李華與瑞奇的交情，李華必然會大力推廣瑞奇以報答推薦之恩，那麼欣欣產品在老張公司的地位必然下降，甚至會變得相當難堪。 　　3.現在的渠道網路都很開放，李華熟悉老張公司的網路之後，熟悉瑞奇的他一旦針對欣欣產品的軟肋制訂銷售政策，將很快吃掉欣欣的市場。 　　欣欣大區經理提出了2種解決方法：砍掉老張，直接成立辦事處，並與終端直接對接；或者是砍掉老張，另找代理。 　　但是現在做這種調整，時機顯然不夠成熟。因為： 　　首先，銷售人員掌握的終端數量很少（該產品的渠道模式是：省級代理商直供終端，終端主要包括汽車維修店、汽車改裝店、汽車美容店以及汽車4S店），老張的核心終端老闆也都是在老張的引見下才見過； 　　其次，行業內都清楚，老張選擇產品很謹慎、對拿到的產品都很下功夫，老張一旦放棄欣欣產品，其他代理商就要掂量掂量，輕易不敢接。更何況老張在省內以「有仇必報」而聞名，曾有廠家與老張關係不和而斷絕生意，結果老張砸貨砸價不惜代價，硬是把該產品砸出了當地市場。　　因此，現在做調整的話，短期內銷售量必將大幅下滑。那麼，如果不砍掉老張，有沒有其他辦法讓老張繼續主推呢？ 　　大區經理清楚，李華剛剛上任，老張原有的核心銷售人員會不會聽李華調遣，誰也不敢下定論。畢竟，三個老臣有望通過「賽馬」成「將」，現在半路殺出來一個李華，讓每個人的夢想頓時破滅了，這時消極怠工、暗中反抗甚至唱反調不可避免，遲早有人要努力證明一件事：李華的能力不過如此，請他來做銷售經理是件錯誤的事。他們可能不會主推欣欣產品，但更不會遵從李華的意願去主推瑞奇。 　　那麼，如何利用這種微妙的關係，來煽動業務人員主推欣欣產品呢？　　公司副總對大區經理提出了自己的想法： 　　一，要首先出面穩住老張的3個核心銷售人員，讓他們靜觀其變；　　二，隨後挑起他們與李華之間的競爭，煽動他們主推我產品，而且要保證比瑞奇賣得好，以此來證明自己的能力。這種「激將＋畫餅」的方法，說不定更能發揮市場的實際掌控者??銷售人員的潛質。 　　三，如果採用四五個月之後，李華還是在老張這裡過得很好，這時舊將沒有了耐性、喪失了鬥志，也就不再寄希望于欣欣公司了。所以，以上都只是緩兵之計，在這段時間內想法設法反控經銷商老張才是長久之計??要想法在半年之內，儘快掌控老張的核心客戶和核心終端，到時也就掌握了市場主動權。 　　公司副總刻意提出：這半年之內，公司在市場活動上將會對山東省全力支持。 　　大區經理對老總能看出這麼多步旗而心生敬佩。再也清楚不過的是，今後必然會有一場血戰：在經銷商老張內部，李華與三個核心業務人員之間將發生一場明爭暗鬥，而且業績將決定著各自的話語權。事實上，主導這場血戰的真實主角站在背後，分別是瑞奇公司和欣欣公司??瑞奇公司甩掉原來經銷商並幫老張挖來李華，斷然不會白忙活一場，為了未來的市場地位必然會全力以赴支持李華；欣欣公司將在暗中力挺三個核心業務人員，或者趕走李華，或者對老張釜底抽薪，為甩掉老張做準備。　　　最後的大難題就是如何執行了：欣欣緩兵之計如何才能有效推行，在半年之內如何奪回市場主動權？　　點評 　　很顯然在4-5個月緩衝期後，欣欣有三個選擇1）繼續選擇老張作為合作夥伴2）渠道下沉，跳過老張與二批甚至終端合作3）尋找新的總代理。當然三種方式各有利弊，暫且不表，本文討論的如果欣欣廠家選擇第一個方案，應該怎麼做。　　　首先我同意本案例中總經理的看法；「1）要首先出面穩住老張的3個核心銷售人員2）隨後挑起他們與李華之間的競爭，煽動他們主推我產品。 3）如果四五個月之後，李華還是在老張這裡過得很好，這時舊將沒有了耐性、喪失了鬥志，也就不再寄希望于欣欣公司了， 　　所以，以上都只是緩兵之計」　　 　　是的，這確實是個權宜之計。坦率地說：靠總代理的內部人事鬥爭來達到維持與客戶關係的目的，畢竟是不坦坦蕩蕩，不但不是長久之計，也有背營銷的本質。本案例中「兩個製造商爭奪一個經銷商的故事」可以提升到關係營銷的角度來討論。　 　　關係營銷共分為三個層次 (1)一級關係營銷。是企業通過價格和其他財務上的價值讓渡吸引顧客與企業建立長期交易關係。 (2)二級關係營銷。當企業不僅用財務上的價值讓渡吸引顧客，而是盡量了解單個顧客的需要和願望，提供並使服務個性化和人格化，來增加公司與顧客的聯繫時，就進入二級關係營銷。 (3)三級關係營銷。企業和顧客是雙方合作夥伴關係。一方放棄關係將會付出轉移成本，關係的維持具有價值，從而形成「雙邊鎖定」。 　　關係營銷認為，一級關係營銷是低層次的，儘管這種方式對消費者看起來很有吸引力，但卻很難創造持久的顧客關係，因為競爭對手很快就會模仿從而失去優勢。三級關係營銷是高層次的，因為關係營銷不僅僅是手段而且是營銷哲學，雙方的關係是互惠、穩定的，給雙方帶來長期的價值，可以獲得持久的競爭優勢。 　　本案例中欣欣與總代理的關係就處於一級關係營銷的階段，雙方的關係是不穩固和脆弱的，一有風吹草動（如：競爭對手李華加盟總代理）便搖搖欲墜。其實我不完全贊成欣欣公司老總提出：「這半年之內，公司在市場活動上將會對山東省全力支持。」如果這個支持僅僅是價格上的，（如：更多的促銷活動等等）。　　 　　大部分人喜歡依賴價格這種方式來保持顧客的忠誠度，但競爭者往往會出更低的價格，瑞奇就必定會跟進模仿放手一搏，要知道瑞奇公司實力與欣欣本來就旗鼓相當，再加上李華的加盟的大好時機，最終兩敗俱傷鹿死誰手說不定，倒讓總代理老張魚翁得利。所以必須儘可能尋找除價格以外的，難於被對手模仿和超越的方法。　　因此我認為：緩衝期內欣欣不應首先挑起與瑞奇的競爭，尤其應避免與瑞奇進行價格競賽，但可以跟隨，重點放在影響張華和3個核心銷售人員的關係上。但最最重要的是制定一套有效的客戶關係改善行動計劃，將欣欣與總代理的關係上升到二級和三級關係營銷。通過優質和個性化的服務，為客戶增加價值，使瑞奇無法模仿或短時間無法跟進，使總代理擔心放棄關係將會有很大的風險。　　 　　事實上，客戶對附加值的需求遠遠大於對價格的需求。比如，旺季優先發貨、員工培訓計劃、與公司上層和各部門的溝通渠道的暢通。因此，企業應該避開價格，把重點放在服務、質量、交貨、技術能力和其他能產生新價值的因素上，提供競爭對手沒有的產品和服務。　　 　　同時，我相信無論是李華和3個核心銷售人員或是他們之間的微妙關係都不是影響欣欣、瑞奇和老張三者關係的關鍵因素，最關鍵的還是老張，畢竟這個企業的利益與其有生死攸關的關係，只要老張覺的欣欣非常重要無法失去時，欣欣在這場戰鬥中就成功了80%。Note:　　三年前我也碰到過一個類似的案例。　　 　　A 經銷商是我公司在浙江的一個重要客戶,船運是其主要的到貨運輸方式，去年影響A經銷商銷售和利潤的最大問題是我公司船期無法保證，造成其斷貨現象時有發生，尤其在颱風季節其運輸矛盾更突出，而這時恰恰又是銷售的旺季。A 經銷商聲稱去年由於我公司到貨不及時的原因，造成其經濟的損失，若今年的運輸狀況未有改善則應給予其相應價格上的補償，否則就考慮再代理另一家競爭產品避免以短貨的損失。而我們的競爭對手當然不願意放棄這一機會，不但價格更低3%，更承諾如有同樣事情發生，廠家願承擔全部損失。　　　　　　當時也有人提出：儘快掌控其的核心客戶和核心終端，乾脆一杠插到底算了。但我明白這是不可行的，因為A 經銷商的下線是100多個小客戶，先不要說如何控制這些終端是個難題，在物流配送上也困難重重。 　　可是給予價格上的優惠不是解決這個問題的好辦法，經過與公司物流部門協商和討論，在取得公司上層的支持後,決定在颱風季節改船運為火車運輸，這會相應增加公司一部分運輸成本,但我們認為：對重要客戶來說這樣的投資是值得的，它比單純降低價格和給扣點要有利的多，因為以提高服務水平等附加價值的方式來保持顧客的忠誠度更安全更有效。事實上客戶最終對這樣的處理也很滿意。　　　　 　　同時針對該客戶經營的產品品種多規模大（其倉儲式銷售的營業場地有幾千平方）,由於管理水平有限不能對產品的庫存、銷售狀況了如指掌，由此而來造成的斷貨現象，我們的銷售代表成為他的義務倉庫保管員。每次訂貨，我們根據產品銷售趨勢和庫存狀況下訂單，然後才由其蓋章簽字；每次卸貨，銷售代表都協助其從碼頭卸貨到倉庫，其間還通過改進卸貨方式使運輸損耗降低3%。當然這還只是整個客戶關係行動計劃的一部分。整個想一想，一個享受慣廠家如此貼身服務的經銷商，還有多少勇氣離開你投入別人的懷抱哪？ 　　 　　如果企業在滿足客戶的附加值需求方面做的很出色，那麼客戶會對企業產生很強的依賴性，以二級或三級關係營銷提升與代理商的關係，競爭對手要模仿和替代你的難度就變大了。即使你的競爭對手出價更低，但客戶可能擔心其交貨會否及時；產品質量如何；與新廠家的溝通成本加大影響渠道運作等等，畢竟與老東家上上下下都很熟了，做生不如做熟，還是做老品牌放心。
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