抓住知識管理實施的幾個關鍵!

如果問知識管理的關鍵是什麼，那麼大部分人都知道最關鍵的是人，但怎樣讓每個員工真正的去參與組織的知識管理卻並非每個人都能說清楚的；知識的共享怎麼實現、員工為什麼不願意共享，這都是知識管理實施需要解決的問題；知識管理實施的目的是為了增強組織的競爭力、為了員工個人的成長，所以知識管理實施過程中涉及一個組織、員工及組織外部的利益問題，這是知識管理實施中經常被忽視的問題。眾智公司的問題也可以從以上的三個角度進行分析。　　沒有組織內員工對知識管理的支持知識管理不可能實施成功，雖然眾智公司也對所有的中層幹部進行了培訓，但效果如何在案例中沒有描述。根據80/20原則，估計在中層領導中真正了解並支持知識管理在組織內實施的人並不是很多，而且知識管理的實施最後要落實到每個員工，員工沒有對知識管理的正確認識而只是部分中層領導的認知不能保證組織知識管理實施的成功。話又說回來，要達到組織內全體員工對知識管理的認同並身體力行的狀態也是不切合實際的，因此在組織知識管理的實施中必須注意抓住"知識管理的火種"，所謂知識管理的"火種"，既是指這樣一些人：一、認同知識管理的理念並能身體力行的參與組織的知識管理實踐；二、能通過自己的自量影響別人去認識知識管理、促進其餘員工參與知識管理。組織知識管理的實施過程中只有擁有了這樣一批人，他們的職位可能高低不同，他們的各屬於不同的部門，他們的個性和專業知識也不盡相同，但如果組織內能發現盡量多的知識管理的"火種"，那麼組織的知識管理可以比較順利的實施；如果組織能把一些僅僅是對知識管理感興趣的、有一定研究的人們都能培育成知識管理的"火種"，能讓這些人不僅自己參與知識管理的實踐並能推動自己身邊的人也參與知識管理，那麼在知識管理實施過程中的困難就沒有什麼不能克服。　　眾智公司的知識管理實施的一個重要問題就是知識管理在組織內沒有得到廣大員工真正的支持與推動，而成為領導要求的一項活動。　　人並非生而自私，人也不是生下來就是雷鋒！員工為什麼不共享，原因有很多。眾智公司碰到的問題其實也是一個普遍的問題，譬如骨幹員工的知識比較多，按照知識管理的要求需要他們盡量多的共享，但他們時間太忙根本不可能有時間共享；另外知識管理系統建立的太過複雜，如果幫助別人成為了一個痛苦的過程，那麼我相信沒有很多人願意主動共享自己的知識。關於員工為什麼不共享知識，除了受整個社會的文化影響和個人生活與發展的環境作用外，我認為在組織內造成員工不共享知識的原因主要是以下三條：　　１、員工不願意共享知識；　　這可能是造成知識不能有效共享的首要原因，而且也是最難解決的問題。解決的辦法就是首先對員工進行培訓讓員工認識到知識共享對個人發展的好處，然後通過制度和企業文化的共同作用創造知識共享的文化和讓員工養成知識共享的習慣。　　２、員工沒有能力參與共享知識；　　有一部分員工雖然有知識共享的意識，但由於自己的能力所限可能並不能真正參與到組織的知識共享過程中。這需要組織的人力資源部門把好人才的進入關，建好組織的培訓體系，提高員工的素質。　　３、員工想要與別人共享知識，但這個過程對員工來說十分困難。　　如果共享知識是一個痛苦的過程，那麼我估計大部分員工不會願意參與這個過程。所以知識共享的過程應該儘可能的符合廣大員工的習慣，做到簡單、方便！　　三個原因共同作用的結果是員工不共享知識，從而使組織的知識管理工作無法開展，競爭力無法提高。　　知識管理是一個過程而非一種結果，從這個角度說知識管理實施是一個"沒完沒了"的基礎管理活動。在這個活動中當然需要領導層的支持，當然也需要各種規章制度的建立，但領導不可能整天盯著知識管理的實施，各種制度也只對那些遵守它的人才有效力，所以知識管理要想發揮出它的效力還必須從社會、組織、個人利益的角度考慮，就是說知識管理的實施能夠為社會、為組織和個人都帶來利益（這裡的利益不僅僅是指經濟上的利益），只有在這樣一個多贏的平台上知識管理才能長久。台灣實施知識管理的經驗表明，對知識的貢獻者們除了精神上的激勵外，對知識管理的積极參与和推動者"紅包"是很好的激勵措施。關於知識管理中的利益問題，現在探討的還不是很多，但這卻是CKO們必須注意的一個重要方面。眾智公司的知識管理實踐彷彿沒有注重這一方面的問題，在知識管理的實施初期關於利益可能看起來不很重要，但要知識管理真正實施成功必須為每個企業開發一套自己的知識利益解決方案。
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