管理文摘-20

一個領導者的職責和價值是什麼？絕不是給部下工資和獎金，而是給他願景和信念。因為，當你覺得是你在「發」獎金時，部下卻覺得是他在「掙」獎金。只有願景和信念，是不能基層自發，而只能由領導者給予部下的。

無論是美國、日本、德國、法國的學者或者成功企業家，他們都在強調同樣幾個要素：對長期利益的關注、保證所有利益相關者的利益、對人真正的重視和尊重。

調查表明，激勵他人及制定明確的目標和獎勵措施等領導行為，不僅有助於企業渡過目前的危機，而且還有助於公司未來的繁榮發展。

唐太宗的謀臣魏徵提出了六觀法：「貴則觀其所舉，富則觀其所養，居則觀其所好，習則觀其所言，窮則觀其所不受，賤則觀其所不為」，就是一種多角度的觀察方法，它強調在人們地位、處境變化中，從觀察人的舉止、言談、興趣、修養和追求等方面，動態化地對人進行考察，這些方法，至今有許多借鑒價值。

理論研究界人士認為，市值已成為中國資本市場的全新標杆，它是衡量上市公司實力大小、考核經理層績效好壞的新標杆，也是決定上市公司收購與反收購能力強弱及融資成本高低的新標杆，還是決定投資者財富大小乃至衡量一個國家資本市場乃至經濟實力的新標杆。

把這套理論轉述給潘石屹，黑邊眼鏡後面傳遞出的是疑惑的目光："市值管理沒那麼重要吧？我想，對上市公司而言，最重要的還是盈利，畢竟股東派息是在利潤的基礎上實現。"記者把同樣的問題提給其夫人、SOHO中國行政總裁張欣，答覆竟和老潘如出一轍。

"在我們公司看來，利潤是第一位的，我從不有意追求銷售總額是否會過百億，有些公司賣房的毛利每平方米只有幾百元，而我們是幾千元。"潘石屹對此頗為自得。

一個稱職的領導必須滿足以下三個基本條件：（1）能夠為下屬指明正確的前進方向；（2）能夠將下屬組織起來，形成一個整體；（3）能力激勵下屬向著正確的方向努力前進。如果一個領導做不到「大度」，不能包容屬下身上的某些缺點，不能原諒下屬出於良好動機所犯的錯誤，不能原諒屬下一時頭腦發熱犯下的小錯誤，那他肯定就實現不了將屬下團結為一個整體的目標、肯定實現不了激勵下屬努力前進的目標，因而，他就肯定不是一個稱職領導。

《孫子兵法》里說道：「將能君不御」。領導就好比樹根，下屬就好比樹榦，樹根就應該把吸收到的養分毫無保留地輸給樹榦。領導者授權後，就要予以信任，不能授而生疑，大事小事都干預，事無巨細勤過問。只要下屬有能力完成某項任務，授權後，就應允許他具有一定的自主權，下屬職權範圍內的事讓人家說了算。只要不違背大原則，大可不必過問，不要隨意進行牽制和干預。

成功的公司總是有將精力集中在一項技能上的習慣·····並不斷地練習這項技能。你需要將業務的大腦部分放在家裡做，然後將大腦工作槓桿化的，不斷重複的工作－手和腳－可以也應該外包。

一旦公司全面運轉，日常管理維護每天不能超過一個半小時。這也就是說那些非核心競爭力工作和非改進業務性工作每天不應超過一個半小時。你需要將時間和精力放在創造性職能上，將你所善長的事情槓桿化，為你的公司的將來打算。

當企業再進一步發展壯大，部門和員工進一步增多，法治的弊端也就暴露出來。因為即使法律、制度多如牛毛，總有管不著的地方，就演算法律、制度非常健全，沒人鑽空子，但執法者人數有限，時間有限，非常容易出現執法缺位。此時就需要有一種意識、思維來引導我們的行為，這就是文治，以文化來管理企業，以文化來治理國家。對於企業來說，文治強調以人為管理的核心，建立學習型組織，領導靠教育培訓來引導員工，對員工實行自我控制，自我管理。

放眼大千世界，惟有用使命感來激揚員工鬥志的企業，才是運作最佳的企業。毋庸諱言，對任何人和任何企業來說，賺錢不僅必要，也妙不可言；但這並非真正的褒獎。金錢不過是衡量成功的準繩，而奉獻、激情和愉悅才是名副其實的褒獎。

在企業管理上，鄧鋒堅持認為，「要分權制衡，企業家不要什麼決定都自己做，公司是一群人做的，不是一個人做的，必須給別人一個成長的空間，這體現出對人的價值的尊重。這一點我希望中國企業家能夠意識到。」

梁寧說：「做媒體，經營的就是影響力。首先要有足夠多的用戶去消化客戶的需求，這樣客戶的滿意度才會高。而我們為什麼能夠有用戶，並不是因為我們無盡地割捨自己的利益，而是因為用了客戶的資源，讓用戶有好處。」

「資源有窮盡，必須清楚自己的資源能將公司帶到哪個點，到達的點是否有價值。否則資源耗費殆盡也就折了。而窮舉法就說明，這個世界並不大，任何一個行業都會有清晰的邊。

做為一個團隊的領導人物，並不僅僅是考慮如何讓員工去按照你的意圖去做事，而是更多的要讓員工自己感覺到你的目標就是他們的目標，讓員工有一種「企業主人翁」的意識。這樣才可以讓你的企業更快速的發展。

有些時候，金錢、休假這些看起來誘人的東西並不能充分調動一些員工的積極性。而且，作為創業初期的你，滿腦子都是工作、省錢，所以如果能讓員工認識到自己所做的事情是多麼具有深遠意義的一件事，那樣才能讓所有的人都被充分調動起來。

正如荀彧說的那樣，領導人都是知錯改錯不認錯。與領導人打交道務必要注意這一點。

知識管理的三個宗旨：提高組織智商，減少重複勞動，避免組織失憶。而如何做到才是企業只是管理的關鍵所在。企業需要通過不同的手段和方法來實現這三個目標，需要根據企業的特點、員工的特點、行業的特點進行設計。

運營狀態的不同，運營狀態包括人的能力與責任布局、企業的分配模式、工作組織方式、業務流程、領導模式和規範化狀態等等，比如訂單式生產和庫存式生產會有不同的組織方式和流程方式，集權式管理需要能力的集中與上下級間分配的大差距，分權式管理需要能力的均衡分配和上下級間分配的小差距。在集權式領導模式和授權式領導模式下職工的工作方法是不一樣的，工作能力和狀態也不一樣，前者自主工作能力弱，後者自主工作能力強，這兩種模式下職工對運營模式和管理方法的變化接受程度也是不一樣的，前者的接受能力弱，後者的接受能力強。

企業在管理升級的過程中，由於過大的變化常常是缺少把握或者無法預期的，所以企業往往採取更穩妥的辦法，進行可預期、可控的局部調整、改變和變化。另外，在實際操作當中，企業往往是通過學習已有的模式和方法，並把這種模式和方法移植到自己的企業當中去。為了保證移植的成功性，那麼一方面就要在細節上把運營模式和管理方法調整的更適合這個企業，另一方面就是把升級過程和策略設計的更適合這個企業。

一個優秀的企業家，一定是有責任感和使命感的。單純的利益目標容易達到，但使命確是需要窮盡一生去追求和實現的東西。拿製造業來說，OEM訂單足以讓大多數台灣企業活下去，但為什麼還有那麼多人選擇了更難走的自主品牌道路？這是一種內在動力所驅動的，而並非被利益所驅動。