解決問題的七個步驟——7 Easy Steps to Bullet Proof Problem Solving, from McKinsey

實習期間順便同時準備下學期求職的東西，看了很多文章和觀點。

前幾天夏翔師兄推薦看看麥肯錫的 7 Steps，果然很贊。這裡摘錄一些，it must be beneficial.

曾任職於全球首屈一指的麥肯錫顧問公司 (McKinsey & Company)長達20餘年的日本管理大師大前研一，根據自身曾為數千個企業個案進行指導、診斷及進言的經驗，創造出解決問題的邏輯思考法，寫成了《思考的技術》一書。他認為，有了的邏輯思考方法，不但可以導出正確的解答，而且對於任何性質的工作都是有效的。「顧問公司的業績，來自企業缺乏解決問題的能力。

在1990年代空降IBM、帶領藍色巨人轉虧為盈的Louis Gerstner，也是麥肯錫出身，他在《誰說大象不會跳舞》一書中寫道，他在麥肯錫學到了人人都可自由參與解決問題，不問階層高低的做法，但在離開顧問業，進入大型企業組織後，卻發現這種開誠布公地交換意見的風氣並非易事，因而立志要「建立一個既允許層級的存在、又能彙集眾智共同解決問題，而且不管參與者職位高低的組織。

雖然一般人在一生當中，可能根本碰不到一次被迫要解決攸關公司生死大問題的機會，但類似的疑問，卻時常會在工作中或生活上發生。解決問題當然不能僅憑一時的想法，但是如果麥肯錫的顧問可以在短短几個月內就將企業長期困擾的問題解決，那絕不是因為他們很神，而是在工作的要求及鍛煉之下，他們早已練就透過一套有系統的方法及步驟，運用科學方法和邏輯思考，以導出合理且正確的答案。

有關麥肯錫如何解決問題的流程可以歸納為下面7個步驟：

◎第一步：界定問題(problem definition)

麥肯錫顧問公司任何一個跟客戶之間合作的案子，都是始於界定問題，亦即釐清問題的範疇或來龍去脈，其中包含了幾個要素：

l有待解決的問題是什麼？

2服務的對象是誰？誰又是必須做決策或採取行動的人？

3決策者最關切的問題是什麼？

4在解決問題的過程中，是不是有什麼樣特殊的考慮或限制？

5決策者會以什麼樣的標準來評量解決方案的成敗？

6客戶必須在哪個時程內得到答案？以及客戶所需的答案必須精準到什麼程度等等。

曾任職美國麥肯錫紐約辦事處的Ethan Rasiel在《專業主義：麥肯錫的成功之道》(The McKjnsey Way)一書中指出，「在麥肯錫，我們發現客戶……並不能清楚明白自己的麻煩出在哪裡。」因此，要確定自己所接下的案子，是否就是問題真正重點的唯一方法，就是更深入地搜集資料、深入研究、發出疑問，然後提出一份「問題陳述」(problem statement)。最重要的是要和客戶溝通清楚，確定真正有待解決的問題之後，才開始進行案子。

◎第二步：建立問題的架構(problem structuring)

在大致界定完一個複雜的議題或問題之後，接著便是運用結構化的圖表(最常用的就是邏輯樹形圖)，將之拆解成一系列清晰、全面且易於操作的子議題，或是提出以事實為基礎的假設(亦即根據手上與問題相關的有限事實，在未做更進一步研究之下所獲致的初步結論)，並且提出足以支持假設的論點。

問題：飯店業者該如何做，才能提升收益?

◎第三步：排定優先順序(prioritization)

通常委託大型顧問公司協助的企業高階主管都會說：「時間寶貴。」一方面是項目時間緊迫，希望儘快找到解決方案；另一方面則是「顧問的價碼真的很貴」，時間越長總預算就得越高。因此，像麥肯錫這類的公司就發展了許多技巧協助顧問團隊可以快速將原始數據轉化為具有實用價值的建議。其中一個技巧就是為所有議題排定優先順序。

當時間和資源有限時，要顧及全面便顯得不符效益。所以，進展到這個階段時，就要排定議題的優先順序，找出對於解決問題最具影響力的因素，並將注意力集中於此，同時剔除掉「較不關鍵的議題」(non-critical issues)。

例如，在考慮是否有機會能夠提升A公司的獲利能力時，儘管總共列出了10項可能可以增加收益或降低成本的做法，但是在加入了「對於財務表現的實際影響」及「執行的難易」這兩個判斷標準之後，便可以更進一步確認重點項目，以及哪些在優先排序上是可以放在後面再考慮的。

◎第四步：分析議題 (issue analysis)

在確認了優先考慮的議題，或是形成了對於問題解決方案的假設之後，接著便是展開分析。在議題分析這個階段，認清哪些分析作業是非做不可，而且可以得出最多有力證據，也是非常重要的。

一旦決定了分析作業的優先排序之後，接著就要開始搜集所需的資料，以和議題或假設進行此對或交叉分析。麥肯錫顧問的特色之一就是重視事實，因此資料的搜集和取得，便是分析議題時的重要依據。除了搜集內部報告、產業報告、統計數據之外，麥肯錫顧問也常透過實地訪談方式，汲取重要信息。信息的來源固然很多，但關鍵仍在於信息的相關性、質量及正確性上。

至於分析作業進行的順暢與否，則與工作規劃內容的詳盡程度有關。一份完善詳盡的工作規劃，必須基於你在建立假設時，所列出的所有議題與子議題，並且包含以下要素：

●為了推測答案所做出的假設。

●證實或推翻此假設所需進行的分析作業，並依優先順序來列。

●進行分析時所需的數據。

●所需數據的可能來源(如官方統計數據、焦點團體或訪談等)。

●簡短說明藉由分析所可能產出的成果。

●搜集資料或進行分析的負責人。

●完成作業的期限。

●分析作業的工作規劃表

◎第五步：匯總(synthesis)

諮詢顧問公司的價值在於如何從分析中找出結論，並且為客戶發展出最有效的建議，以及可達成目標的行動方案。相較於其它步驟，匯總這個步驟顯然是最困難、但也最關鍵。

Ethan Rasiel在訪談多位前麥肯錫顧問關於資料解讀與匯總之後，得出了以下結論：

l時時自問「這樣做又如何? 」：亦即這樣做的意義何在？要如何改進？

2進行合理性檢查：這個做法並沒有什麼標準答案，目的是要在得出結論前，再仔細檢查分析作業及成果，以快速確認某項分析是否在可行的範圍之內，抑或是否會對組織會產生重大衝擊？

3 切記分析的效能是有限的：建議以經驗和直覺與分析相輔相成，以得出更完善的解決方案。

這裡要特彆強調，匯總不是摘要，例如，從「我弄丟鑰匙」「我的報告不是放在原先的那個地方」，「我晚了兩個月繳稅」等事實，我們可以總結出「我搞丟了鑰匙和報告，而且晚繳稅」，但是匯總之後有可能結論變成「我很懶散」。

◎第六步：構思故事情節(storylining)

解讀和分析數據之後所匯總出來的最終成果，當然是要呈現給客戶。而從解讀的資料中所綜合出的故事，就是這些數據在你心中所代表的意義。因此，你所說的故事，就代表了你想讓客戶知道全部事實里的哪些部分，無須將所有事實都加進故事裡。這就好像依據同樣的事實，但說故事的巧妙各有不同一樣，唯一相同的是，終極目標都是要解決問題，提出能為客戶帶來最大利益的建議。

這裡有兩個建構故事情節的方法：

l利用「情境」、困難和解決方法的架構，依序描述出問題的情境、改善情況、所遭遇的困難，以及提出可能的解決路徑。

2利用金字塔架構(pyramid structure)，在最上層列出所要傳達信息的中心思想或主要的明確主張，然後在下層列出例證或支持的數據。

◎第七步：簡報成果(presentation)

向客戶發表建議，是麥肯錫解決問題7個循環步驟里的最後階段，亦即以條理分明的簡報架構，讓客戶或重要的決策者採信或接納最終的成果。

顧名思義，「簡報」就是以簡潔明快的方式，讓聽眾融入你的邏輯思考。因此，著名諮詢顧問在簡報時，都會把握一頁簡報只傳遞一個明確主張或論點的原則，並且將支持論點的數據或數據製成圖表、加以具象化，讓聽眾透過一頁頁簡報，進入他們所建構的故事。而一個論點佐以一個圖表的搭配，不但可以讓聽眾相信簡報內容所提出的論點是有數據佐證的，無形當中也增加了說服力。

上面7個步驟是知名顧問公司麥肯錫在面對商業困境時的一貫思考模式和解決之道，這些邏輯思考方式已經內化成為這些顧問的價值觀和習慣，即使出了麥肯錫以外的環境，依舊適用。在日常生活或工作上，我們碰到的問題或許沒有那麼龐雜艱難，但是我們還是可以學習以同樣的邏輯思維來面對每一個問題，試著將麥肯錫口中的「客戶」，換成是自身所處的組織或每天必須面對的老闆，透過不斷地演練麥肯錫拆解問題的模式或流程，開發及培養自己的顧問力！