解讀 | 中國高潛力員工發展項目調研報告（獨家）

1，企業高管與業務部門人員對項目的參與度與滿意度有待提升，人力資源管理者對內部贊助者的信息溝通有所欠缺。

2，多數企業對「潛力」有比較清晰的定義，且逐步成熟。但在實際運用過程中，仍然存在偏差。

3，企業就現階段而言，識別高潛員工時所看重的能力，和企業未來3-5年所需人才的能力存在些許差異。

4，課堂培訓仍然是目前企業高潛項目中使用最多的手段, 普遍應用於各個層級的高潛人才發展，但在實踐中，卻被發現並不是最有效的培養方式。

5，高潛項目的最終評估維度仍然以短期指標為主，缺乏體系化、長期的衡量體系。並且與項目目標不匹配。

6，內部資源與晉陞空間有限成為高潛項目體現價值的最大阻礙。為了讓內部高潛人才繼續等待可能的機會或對其進行保留，提高薪資福利待遇成為主要的激勵手段。

人力資源智享會於2014年6月至9月開展了中國高潛力員工發展項目（以下簡稱「高潛項目」）調研工作，通過在線問卷和現場調研渠道，共收集到558 份有效問卷。其中，有214家企業正在開展高潛項目，佔總調研企業的38.4%。於此同時，我們將有高潛項目的企業根據企業所處行業、企業規模、企業性質進行分類。以下是樣本的統計數據。

另外, 本調研報告的數據分析只針對開展高潛項目的企業。特彆強調的是，由於考慮到數據結果可能與參調企業的企業規模和企業性質相關。因此，我們在數據分析的過程中，將調研數據根據企業規模和企業性質進行了分類討論，但最終結果未有太大差別。因此，我們在報告中並沒有將分類數據進行單獨呈現。

1，高潛項目的目的與定位

項目目的

在高潛項目的開展前期，企業對於項目需要達成的目的、解決的業務問題以及在企業人才發展體系中的定位都應該有清晰的確立。調研顯示，參調企業普遍表示最主要以「培養未來領導者與繼任者」、「搭建後備人才庫與人才梯隊」、「保留關鍵核心人才」為目的開展高潛項目。

項目相關人

而對於高潛項目是否能夠順利地開展並取得相應的效果時，項目相關人員的參與度以及支持度也起著至關重要的作用。雖然在此次調研過程中，我們並沒有詢問參調者關於如何使業務參與項目的具體問題，但從詢問人力資源管理者對於高潛項目開展的滿意度中，我們能夠了解到一些項目執行的現狀。37.9%的人力資源負責人普遍認為項目開展效果不明顯，38.8%的贊助者（Sponsor）對項目的滿意程度也有待提高。值得注意的是，有超過三成的人力資源對贊助者的滿意度並不清楚。由此可見，作為項目的管理者，人力資源與贊助者之間就效果而言，是存在信息不對稱的。人力資源管理者從項目初始直至結束，都應該與贊助者保持信息溝通，了解其對於項目的要求以及期望，彙報項目執行情況與階段性成果的同時，清楚他們的滿意度，以便於對項目做出調整與變更，確保贊助者與業務領導者始終保持對項目的高支持與高參與度，以確保項目最終的有效性。

項目的保密制度

而就高潛項目的透明度來看，根據我們的調研數據顯示，大部分企業對高潛項目實行保密制度。在這些企業中，六成以上選擇的公開對象為公司高層或人力資源相關負責人或高潛員工的直線上司，另外還有40%的企業會進一步為高潛項目的保密制度存在挑戰，其透明度會導致內部員工發展不平衡、非高潛員工形成心理落差、以及高潛員工的激勵與期望值管理等問題。毋庸置疑，實行透明制度需要健康的組織文化，包括完善的人才發展體系。在實行高潛項目的保密制度時，無論公開與否，企業不妨可以考慮以下問題：1 如果實行保密，則保密到何種階段，項目制度還是項目名單？2 如果實行公開，那麼是否能夠平衡好企業中的人員發展，無論是合理定位高潛員工的期望還是關注非潛力員工的心理落差。3 高潛項目只是人才發展體系中的一部分，企業是否已經形成完整性的人才發展機制來應對保密制度所帶來的問題，也讓員工意識到：他們在企業中，無論是高潛力還是高績效、專業型人才，都能獲得針對性的人才發展計劃。

2 高潛力員工的識別與甄選

潛力定義

高潛人才的識別是整個項目實行過程中的重點。有個問題值得我們注意，即：參調企業是否對「潛力」進行定義以及定義的內容。從問卷結果來看，六成企業已將「潛力」進行定義，但就其定義內容而言，並未有公認一致的答案。學習敏銳度、內驅力、勝任力等都在其定義的範圍之內，也有企業認為是很快（或指一定年限內）獲得晉陞的那部分人才。除了定義以外，「潛力」的重要性也在人才甄選的過程中有所體現。我們的調研結果顯示：近七成參調企業將「繼任崗位或企業未來發展所需具備的能力」作為甄選高潛員工的三大標準之一，並且也逐步將「成熟度」、「學習和發展意願」、「學習和適應能力」等維度考慮在內。因此，值得肯定的是，大多企業都已將高潛力和高績效的概念進行區分，並對「潛力」予以考量。

高潛員工的識別方式與標準

但值得我們注意的是，雖然大部分企業認為人才潛力的衡量對於整個項目的效用度起著至關重要的作用，並且認為高潛力不等於高績效，但當企業對潛力的了解或概念區分落入實處時，卻仍然存在偏差。圖表6A、6B 顯示，針對各層級高潛項目所運用的人才識別方式，最經常被大家使用的分別為：「上級領導推薦、審批」、「績效考核」、「人才庫（學歷要求、工作經驗等）」，可見，這些方式基本為現狀型指標，並不能較為全面的衡量出人才所具備的未來潛質，然而「九宮格」、「勝任力模型」等一些較為客觀的衡量方式卻在運用程度上不高，顯然，認知與實際運用中的一些偏差，是需要引起企業的重視的。

另外，除了需要對人才進行 「潛力」的考量外，企業還需將高潛本人的一些個人意願度考慮在內（見圖表5），例如：「工作地點調動的可能性」、「個人意願與承諾（個人狀況，如婚姻等）」。這些都會是『高潛項目後期人員發展』所面臨的挑戰因素。

3 高潛力員工的培養

高潛員工的培養方式

關於高潛項目的培養方式，圖表7A、7B 羅列了目前各企業最經常使用和最有效的使用方式。調研顯示，目前各企業使用最多的方式為：課堂培訓或工作坊。而隨著不同層級高潛項目的變化，「在崗歷練」、「行動學習」、「導師制」也成為其經常使用的培養方式，並就效用度而言，企業普遍認為是行之有效的。

一般來說，課堂培訓可以提供知識、技能、理念給相關學員，因而對於基層管理者而言，使用率會稍高一些，覆蓋面也更為廣泛。針對中高層，一些私人董事會，戰略研討會（Strategy Workshop）等在實際的運用中更多一些。而關於另一些發展方式，「在崗歷練」、「行動學習」可以作為對課堂培訓所學知識的實踐與衍生，實行「做中學」並更加貼和實際業務。

但值得我們注意的是，隨著層級的上升，「教練制」成為中高層高潛項目中最有效的培養方式，但在現實的運用中，卻並未成為主流發展方式。在與人力資源專業人士的交談中，我們了解到，高管教練制的運用，的確會因一些影響導致最終在使用率上的限制，例如企業的文化氛圍、保密性問題以及成本預算等。

關於更多不同層級高潛項目所使用的方式，讀者可在圖表7B 中查詢詳細數據。

4 高潛力員工的評估與衡量

項目淘汰機制

在高潛項目的評估方面，85.7% 企業會對項目進行階段性或最終評估。近15% 的企業表示很難就某一項目進行單獨的有效性衡量。另外，也不排除一些人才體系發展非常成熟的企業，他們已將高潛項目作為每年人才發展的特定環節。因此，就這一項目的定位，在實際操作過程中，其內部也不會對高潛項目做任何評估。

而針對高潛項目的淘汰機制，六成以上的企業表示會實行階段性的淘汰機制。我們在與企業人力資源負責人的交談中了解到，其淘汰的原因主要為：學員態度或無法平衡工作生活等，但一般淘汰率相對較低。就項目本身而言，仍然以發展激勵員工為主要目的開展。

項目評估方式

我們詢問了參調企業在高潛項目完成後使用的評估方式（ 圖表10A，10B）。無論針對哪個層級的高潛項目，其最經常使用的評估方式仍然以「績效考核」為主，其次為「培訓問卷調查」。這也與我們之前的調研結果：參調企業開展高潛項目最經常使用的培養方式分別為：「課堂培訓」與「在崗歷練」相符合（見圖表7A）。但值得注意的是，在我們整個調研項目的初始，我們詢問參調企業開展高潛項目的目的，「培養未來領導者與繼任者」、「搭建後備人才庫與人才梯隊」、「保留關鍵核心人才」分別為其最重要的項目目的，可在圖表7B 中，能夠有效衡量以這三種為目的的項目評估指標：「繼任者的準備程度」、「晉陞率」、「離職率」卻未被廣泛使用。可見在大多企業中，仍然存在項目目的與項目評估手段不匹配的現象。企業更加願意運用以績效指標等一些短期評估標準去衡量員工是否得到能力的提升，甚至是整個項目的有效性，而沒有一個體系化，長期的評估體系。這可能會導致很多企業在做人才發展項目時，出現虎頭蛇尾的現象，甚至因為項目效果不好而產生擱置（見圖表15）。

5 高潛員工的發展與激勵

高潛員工的發展

職業發展對於高潛項目而言，是個關鍵點。雖然對於高潛人才本人，進入項目並非意味著能夠得到直接的晉陞。但就以項目成立的目的來看，無論縱向的晉陞還是橫向發展甚至擴大職權進行在崗歷練，都是為達到項目目標的有效發展方式。

參調者被問及針對高潛員工，是否提前規劃較為清晰的職業發展路徑，超過六成企業表示會提前規劃清晰的職業發展路徑，但大部分並沒有明確的晉陞時間，需要視高潛員工的發展情況決定。就一般而言，參調者表示其晉陞時間為1-3 年不等。（見圖表11A，11B）

繼任者計劃

繼任者規劃與高潛人才發展項目緊密相連。圖標12A顯示，近9 成參調企業表示正在或計划進行繼任者項目。而針對已進行繼任者計劃的企業，我們還詢問了其各個層級繼任者的準備程度（見圖表12B），基本都處於R2 階段。通過我們的進一步了解，對於能力尚需時間準備的繼任者，企業也普遍運用例如培訓、輔導、行動學習、輪崗或一些特殊項目等發展方式進行更為針對性的培養發展，希望能夠幫助繼任者給予能力上的提升。而從通過高潛項目對繼任者貢獻程度的角度來看，半數企業在30% 以下（見圖表12C）。

高潛人才的激勵保留方式

在沒有繼任崗位或可晉陞職位的情況下，針對各個層級的高潛項目，我們發現「提高薪資福利待遇」成為其較為主流的激勵保留方式之一，這與高潛項目的初衷相違背（見圖表13A，13B）。在與人力資源負責人交流的過程中，我們了解到，企業內部存在晉陞空間、人員發展手段有限的情況下，往往在項目後期，為了讓高潛人才繼續等待可能的機會或對其進行保留，企業通常會使用例如：重複性的給予這些人才更多的發展項目或直接提升薪資福利。面對這些挑戰，首先，企業需要再次確認高潛項目在內部的定位，它應該作為人才發展體系中重要的一環給予員工學習發展機會。其次，企業內部應該更為仔細的考量高潛力人才庫的規模，人才庫過大會降低項目的質量。我們建議將高潛力人才庫的規模與企業內部的人才市場以及繼任者規劃聯繫起來，進行戰略性的整合。不要因此而使得企業內部資源與空間缺乏。另外，我們也應當有技巧性的管理員工的期望，不要對高潛力員工的職業發展做出過多的承諾，使其將高潛項目定位成自我加薪的跳板。

6 項目面臨的挑戰

關於企業進行高潛員工管理所遇到的挑戰，「內部資源與晉陞通道有限」、「人員培養發展體系不完善」以及「效果較難真實評估」為其面臨的三大挑戰。顯而易見，資源與晉陞通道成為高潛項目是否能夠成功運作併產生價值的最大壁壘，這也在部分企業將高潛項目擱置的原因中得以驗證（見圖表15）。當企業內部未形成完整體系的人才發展計劃，並且其業務管理者的人才培養意識還未成熟時，人員發展變動的靈活度就會相應降低，那麼這也就意味著無論橫向流動還是縱向晉陞，都會存在資源與空間的限制。另外，在實行過程中，如果從最初的人才發展項目，最終淪為學習發展（培訓），並且只是用一些短期同時又存在眾多不確定性的指標，例如績效指標（見圖表10B）進行衡量，甚至不對項目本身進行有效、長期跟蹤，那麼在培養體系不完善的情況下，的確很難進行項目效果的真實評估。

另外，值得我們注意的是，「高潛力員工發展項目與業務戰略脫節」這一挑戰並未在選擇率上進入前三甲，但就挑戰的重要程度而言，卻排列第一。顯然，高潛項目與業務戰略的緊密聯繫和業務領導者的實際參與度相關。但就先前所調研出的結果，30% 的項目負責人不清楚贊助者（Sponsor）對於項目的滿意情況，我們也能大致得到關於高管與業務領導者對於項目了解程度的信息。我們需要積極地知曉業務領導所面臨的人才挑戰，並且對解決人才問題採取整體思路，以及時的調整項目狀態，合理避免因業務戰略脫節問題所導致的項目有效性問題。

人才的培養對於保持企業持續競爭優勢至關重要。隨著人才爭奪戰的升級，企業用人力求人盡其才，高潛力員工從選拔到提拔過程步步驚心。從此次的調研結果來看，高潛項目的實行現狀存在諸多問題與挑戰。因此，我們在這裡為高潛項目的負責人提供一些建議，並且嘗試羅列出在項目規劃至落實的過程中需要注意的考量點，以供參考。

項目成立的基礎

企業組織角度：

1 業務驅動 以終為始

任何人才管理的項目，必須要從企業期望達成的未來業務目標開始思考與規劃，企業從現在邁向未來的目標時，哪些業務戰略需要優先考慮？企業的領導團隊為了完成這些戰略，必須迎接哪些挑戰與任務？在執行挑戰與任務的過程中，需要哪些人來完成？等。然而，在現今企業中，大多數組織往往急於解決眼前問題，並不能釐清長期目標。在尚未了解業務驅動或需求時，就盲目跟風的推動一些「高大上」的人才管理項目，難免存在資源浪費及潛在風險。

因此在建立高潛項目時，由於其重點是在於為企業培養未來所需人才。那麼對於組織而言，應該清晰地規劃未來三至五年的戰略並且確定業務需求，以這些結果為導向，紮實落實到人才的需求發展。這其中包括：建立評估人才

所具備的價值觀、能力、知識、歷練、性格等的標準，再根據這些維度進行項目流程與工具的制定和匹配，已達成「以終為始」的目標，即在項目開始時就確定最後能夠幫助企業與業務達成何種結果，再倒推需要何種人才。

2 人才發展體系的全面連動

高潛項目在整個人才發展體系中只是其中的一個環節，切勿認為是獨立的項目甚至於唯一的人才發展項目。在高潛項目的執行過程中，人力資源管理者常常遇到例如：高潛員工的發展空間受限，員工透明制度以及員工激勵等帶來的挑戰。因此對企業而言，不要過多的依賴於高潛項目，期望它能解決所有的人才問題，而應該建立人才發展體系，並且注重完整性、系統性與傳承性：

完整性：企業中存在各類優秀員工（例如高績效、專業型人才），應對其進行針對性發展項目的設定，並且均衡覆蓋至各個層級，以達成打造多樣化人才供血機制的目的。

系統性：「潛質」是一種需要長期培養的能力，單獨的只是進行一次項目的設置與培養並不能夠達到預期的目標。企業需要對「高潛員工池」與項目進行系統化持續性的培養和跟蹤。

傳承性：項目的結束並不意味著高潛員工培養發展的終結。企業內部需要維持學習激情，讓各個層級的高潛項目都將其發展內容傳遞，並發揚共享精神。高層項目的高潛人員可以作為中、基層的高潛項目或其他人才發展項目中的教練或導師，使其將所學內容回爐的同時在內部進行傳承。

3 人才發展文化氛圍

體系的搭建是企業人才發展的硬道理，而文化氛圍的形成卻是孕育人才的肥沃土地。企業內部是否能夠靈活的進行人才流動？業務領導人是否對人才培養的義務職責產生意識？員工的價值觀和企業的文化是否形成統一？等都是建立良好的人才發展氛圍所需要具備的基礎。

項目相關人角度： 人力資源管理者

1 人力資源通才

現實情況中企業人力資源的各個模塊相對獨立，由專人負責。 然而人才管理是系統工程，需要選，用，育，留各環節有效鏈接，高潛項目尤其如此。作為項目負責人，應熟知人力資源各個模塊，以及在企業內互相的連接。除此之外，具備個人影響力，以協調和解決各模塊之間存在的差異。

2 信息溝通者

任何項目的推行，都需要得到高層與業務領導者的支持和積极參与。在項目前期，人力資源管理者需要全方位的展示項目的目的、價值以及內部影響力，這其中包括：項目目的是否符合戰略意義；對於企業而言，是否有業務需求，以及能夠幫助解決什麼業務挑戰等問題。

在項目啟動後，人力資源管理者必須在每個節點都進行匯總彙報，讓項目相關者持續保持關注度。這其中包括：項目相關者每一階段的需求、期望；高管層、業務管理者的反饋、學員反饋以及直線經理反饋等等。使得項目進展的溝通渠道在高層，人力資源以及業務部門始終暢通。

項目相關人角度： 高管與業務領導

作為業務領導者，可能擁有實現業務成果的資金、資本和流程，但是如果沒有一定數量的優秀人才，企業也無法實現這些業務計劃。因此，業務領導者對人才發展本身，需要承擔一定職責與義務，在達成業務指標的同時，更需扮演好「People Manager」的角色。在一個企業中，「Better People Manager」的理念應該持續推動，並在內部各種渠道例如工作坊（WorkShop）等方式讓業務管理者了解什麼是人才管理，並且讓其具備「每位管理者都有培養人才的職責」這一理念。

項目相關人角度：高潛員工

在高潛項目中，識別高潛人才和晉陞人才的正確決策更為重要。除去一些潛能的因素外，個人內驅力和價值觀是否與企業的文化相擬合是被判定為高潛員工的基礎。參與高潛項目的員工，是被企業定位為未來的將會擔任關鍵崗位的人，也是需要企業長期培養的那部分人。因此，高潛員工本身價值觀是否匹配是高潛項目甚至成功繼任，長足以往為企業貢獻的重要考量點。

項目運行的流程：

高潛人才的識別：

1 高潛力≠高績效的理念需要得到落地

根據翰德（Hudson）的報告數據顯示，93% 的高潛人才都是高績效人才，而在高績效人群當中，只有29%擁有高潛力。雖然很多企業對這一理念逐步形成意識，但在實際操作中，仍然以績效考量、上級領導推薦審批為主進行員工的甄選。企業需重視運用更多能夠將潛力考慮在內，較為客觀的衡量方式：例如九宮格、勝任力模型。除此之外還需將潛在影響項目有效性的因素考慮在內，例如高潛本人對於工作地點調動的意願度及個人承諾，儘可能全方面的考察高潛人員在企業內部發展與繼任的可能性，降低企業的項目風險。

2 與業務達成一致

上級領導的推薦與審批是當前企業識別高潛人才的主要方式。然而業務管理者對於人才的潛能判定是否與項目本身要求擬合，以及業務管理者是否對人才標準有共識等產生諸多挑戰。作為項目負責人，人力資源管理者應該使得企業中高潛人才的甄選標準和緯度達成共識，並且推動在人員推薦和審批的過程中落實標準。

3 人才訪談，了解角色背後的人

在現實情況中，業務部門對高潛名單往往起決定性作用。但絕不意味人力資源部門就聽之任之。相反，高潛項目負責人以及人力資源業務夥伴們應當通過正式或非正式的人才訪談，了解潛在高潛人員的職業發展曲線，個人成長旅程等過往的工作生活家庭經歷，了解角色背後的人。擔當業務部門選人的「參謀」，幫助其分析人員潛在風險，同時為後續做好後備方案。選人比發展人更加關鍵。

高潛項目的評估：

企業高潛員工的發展應當是一個長期持續的過程，高潛項目應該上接企業戰略，下接個人發展，中間貫穿業務問題。而就現在而言，大多企業在項目初期設立目的，但往往隨著項目的落實，其衡量指標卻很難與目的相匹配，只是用一些單一的短期指標衡量人員的變化與效用度。因此針對這些現象，人力資源部門可以考慮建立持續的數據跟蹤，對比體系做項目的長期評估，這樣不僅針對高潛項目，對於整個人才體系的發展，都有著較為科學與詳細的數據參考與分析。

來源：智享會《中國高潛力員工發展項目調研報告》

註：本文系智享會原創文章，如需轉載請事先聯繫並註明來源，謝謝！

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