強力推進基層營業網點轉型的調查與思考

2009年09月14日 16:29:45 來源：中國金融界網營業網點建設關係著農業銀行金融產品的營銷、企業文化的深刻轉變、品牌形象和綜合競爭力的全面提升，是今後一段時期內農業銀行轉型發展的重要工程，也是農業銀行參與同業競爭的必然選擇。為了構建「布局合理、形象統一、功能完善、服務高效、遍布城鄉」的農業銀行網點網路，全力「建設國內一流零售銀行」的戰略目標，最近，筆者對農行江西省贛州分行網點建設情況進行了專題調研。一、贛州分行網點建設現狀及存在問題調查顯示，近年來，贛州市分行在加強網點建設與管理方面都做了大量基礎性工作，總體上看，全行網點建設與管理工作已經取得了階段性成果，有力地助推了全行業務快速發展。截至2009年6月，贛州分行人民幣各項貸款凈增37.25億元，同比多增32.79億元，貸款增量超過前10年的總和，貸款總額達84.52億元；各項存款凈增43.80億元，同比多增28.68億元，存款總額突破200億，達206.86億元；中間業務收入5802萬元，同比多增1666萬元，增長40.28%，完成上半年計劃的102.9%。實現撥備前利潤1.68億元，同比增盈6197萬元，完成上半年計劃的107.79%。總之，網點建設為全面推進零售業務轉型、提升網點綜合竟爭能力奠定了良好的基礎。但是，我們同時應該看到，贛州市分行網點建設與管理工作，尤其是網點形象建設與當地同業比、與形勢發展要求比仍然存在以下亟待解決的突出問題：1、網點人員問題突出。 一是基層網點人員緊缺。截止2009年6月，全行現有在崗員工1839名，其中：長期合同工1118人，儲蓄合同工360人，勞務派遣工361人。全行營業網點員工1031 名，佔全行員工總數的56 %，營業網點平均人數7.36 人，最多的 19人，最少6人。全行還有許多綜合網點沒有達到櫃員配置的最低要求。全行有近70 %的營業網點未配專職大堂經理、專職客戶經理、專職產品經理，有近70 %的營業網點未配低櫃業務。一批新裝修改造的網點,功能分區很完善,卻因為人員缺乏而形同虛設。實現網點由「交易結算型」向「營銷服務型」轉變,還需要付出艱苦努力。二是員工年齡平均偏大。截止2009年6月底，贛州分行現有 1839 名在崗人員，其中女員工718 人。全行平均年齡 32 周歲，其中營業機構平均年齡34 周歲。而中行、工行等金融機構營業網點員工年齡平均不到30歲。調查還顯示，贛州分行35歲以上的員工占 64.7％。全行還有16個50歲以上的員工在網點擔任櫃員。加快改善基層網點的知識結構和年齡結構,已成為提升網點功能,提高服務水平的當務之急。三是員工文化素質低。據調查，截止2009年6月，贛州市分行現有在崗員工1839名，，有大學本科以上學歷的357人，大學專科學歷有890人，高中（中專）學歷497人，初中及以下學歷95人。有中共黨員642人。有高級技術職稱的2人，有中級技術職稱的225人，有初級技術職稱的1612人。從整體上看，員工隊伍的素質和能力結構參差不齊的現象也較明顯，崗位業務能手及操作骨幹結構性短缺的問題比較突出。同時，專業人員缺乏，特別是理財師嚴重不足，素質高的客戶經理比較缺乏，影響了財富中心、精品網點的人員配備。此外，從不同角度配合與推動網點轉型的網點一線員工及有關專業管理人員的知識技能和綜合素質，尚不能適應網點轉型的新形勢和新要求。2、營業網點問題突出。截止2009年6月，贛州市分行現有20個縣級支行，有118個營業機構，其中農村鄉鎮營業機構44 個。全行現有精品網點17個，基礎網點16個，離行式自助銀行3個，理財中心1個。據調查，營業網點存在以下突出問題：一是網點營業面積小。全行網點營業面積在200平方以下的有99 個營業網點，300平方以下的有 6個營業網點，400平方以下的有2 個營業網點，沒有500平方以上的營業網點，從此可知，我行目前不論縣域城區網點還是縣域鄉鎮網點營業面積普遍較小，致使有許多網點沒有對等候區、現金區、非現金區、自助銀行區、個人理財區、貴賓區等功能分區，更加無法實施分層服務。據調查，全市有 80％的營業網點未能實施功能分區。 二是網點分布不合理。網點在傳統中心地段分布過於密集，在經濟活躍、人流量大、優質客戶密集等新興經濟增長區域，網點數量與同業相比存在明顯差距，特別是在市區主幹道、商業街、高檔社區等地段很少有我行網點。三是農村網點數量少。前些年，上級行要求支行撤銷低產低效營業網點，致使農村網點數量越來越少。據調查，龍南支行營業網點由2000年未的 19個減少到2009年6月的4個，共減少15個。贛州市分行20個縣級支行中，有9個縣支行只有1—3個農村網點，5個縣支行只有4—5個農村網點，2個縣支行只有6個以上農村網點，6個縣支行沒有農村網點。四是網點服務功能單一。隨著市場營銷層次和信貸審批層次的不斷提升,部分基層網點的功能趨於單一化,只是在履行著單純的「存取款機」和「交易結算中心」的職能,並沒有成長為全行最基礎的營銷中心和利潤中心。能夠基本達到「客戶分層、功能分區、業務分流」標準的綜合性網點太少。調研發現,當前大部分基層網點都把主要精力放在了組織存款上。調研的 8 個支行的近50 個基層網點,有30 %以上的網點基本沒有對公客戶,近42 %的網點基本沒有資產業務，一半左右的網點只能辦理匯款、代發工資等簡單的中間業務。70%以上的基層網點客戶經理和大堂經理嚴重短缺,貸記卡、網上銀行、轉賬電話等重點產品,主要是依靠網點負責人和櫃員進行業餘營銷。同時,通過調查還發現,在縣域的一些基層網點,雖然對全行「面向三農」、「商業運作」新的市場定位,在思想上有了一定程度的認識,但對如何服務「三農」、具體服務「三農」中的什麼客戶、基層網點在服務「三農」中的地位和作用等方面認識還不充分。五是網點服務機具少。贛州市分行所轄支行網點普遍缺少存取款一體機（CDS）、9559專用電話、叫號機、產品展示架、客戶叫號集中顯示屏（或在多媒體播放系統上顯示）、大堂式自助取款機、自助終端、網銀終端、壁掛式自助通、公告公示牌、溫馨提示牌，櫃員用扎把機、客戶用復點機、密碼鍵盤、 產品展示櫃、工藝品、現金循環機、大堂式自助存取款機、自助查詢列印設備等，因而對業務無法有效分流和對客戶提供優質、高效的服務，導致網點整體對外形象欠佳。與此同時，部分配備的設施產品質量差、售後服務差，如騰達公司配備的叫號機，幾年來，經常修修停停，基本上未正常使用，長期停擺，且售後服務非常差。此外，部分網點未改造裝修。如章貢區支行12個網點中就有7個網點未改造裝修，且網點場所小、年久失修、功能單一、設施落後的問題比較突出，嚴重影響了網點「硬轉」工作。3、員工著裝不統一。對網點員工的著裝規範要求和監督不嚴格，致使部分營業網點出現工作人員上崗不穿行服、工裝混穿、不系領帶絲巾、不掛牌（工號牌、大堂經理工作牌）上崗、服裝不整潔、儀容不整、使用濃烈香水等不良現象。實際上網點員工著裝的不統一、不規範也會使客戶對農行的印象大打折扣。如果連服裝都穿戴不整齊，還何談其戰鬥力和凝聚力呢？所以說，統一網點員工行服的問題看似小事，但對提升網點品牌形象、塑造網點精神、強化隊伍紀律來說卻是大事。4、自助銀行設備少。截止2009年6月底，贛州分行現有自助銀行設備139台，其中：（1）離行式自助設備13台；（2）城區有自助銀行設備91台，農村有自助銀行設備48台。全行有存取款功能的自助銀行設備2台。從此表明，農行有存取款功能的自助設備和在農村布放的自助銀行設備少，且自助設備質量較差。5、內部環境不規範。表現在：一是很多網點存在現金櫃檯和員工辦公佔用面積過大，功能分區和空間利用不合理，內部光線昏暗等問題，其核心是沒有體現以客戶為中心的經營理念； 二是部分網點不通風、不透氣，存在設計不科學、不合理、不先進、缺乏人性化的情況。如龍南支行第三分理處營業室不通風、空氣差，員工經常生病。三是營業室引導台、大堂經理桌、客戶等候座椅、填單台、垃圾桶、宣傳指示牌等物品不僅各式各樣，而且擺放張貼隨意，造成整個網點環境凌亂不堪，有的網點走進去感覺不像銀行，倒像是個雜貨鋪；四是營業室內地面有塵土、煙頭、果皮、紙屑，牆面有蚊蠅、蛛網，櫃檯、門窗、櫃檯玻璃、牆壁不清潔，綠色植物不清潔衛生；五是營業許可證照未按規定懸掛的；六是電子顯示屏或液晶電視未開啟，或營業終了未及時關閉；是七業務宣傳資料、服務監督牌、意見簿、防撞條等不齊全或損壞；八是辦公桌面有書刊、報紙和廢棄物及有與辦理業務無關的雜物及私人物品。是室外牆壁有小廣告，門口車輛停放混亂，達不到暢通無阻；九是營業室門前經常懸掛過時的、破舊的條幅橫幅。十是營業室內客戶休息區沒有充足的飲用水、紙杯和報紙或雜誌，更沒有衛生間等便民設施。6、員工營銷意識差。表現在：一是大堂和櫃面人員未主動向用戶介紹推薦業務、派發相應的業務宣傳單張，突出介紹業務的賣點(優點、特點、優惠)；二是大堂和櫃面人員接待客戶不熱情，未主動詢問和了解客戶需求和開展針對性的營銷，櫃員的微笑服務需加強；三是未關注客戶業務種類的變化，不能具備識別中、高端客戶的能力；四是網點主任未將更多的精力用於營業大廳的營銷服務管理中；此外，許多員工推銷金融產品目的是完成個人營銷任務，不是為了業務發展和「滿足客戶需求」而推銷金融產品；五是櫃員的主動營銷需加強。由於受網點「硬轉」和客戶結構的影響，網點普遍存在排長隊等候的問題，櫃員長時間疲於應付，櫃員沒有一定的時間搞好主動營銷，既影響櫃員的收入，也影響櫃員的工作熱情，不利於網點轉型工作。7、員工服務意識差。表現在：一是少數員工未使用基本禮貌用語和服務用語，對客戶使用藐視語、煩躁語、鬥氣語等服務禁語。二少數員工是單手接遞單且出現扔、拋、甩動作的。三是接待客戶用語生硬，態度冷漠。四是服務禮儀不規範，站立時雙手叉腰、雙臂抱於胸前、手插口袋、身體東倒西歪或身體依靠其他物體；就坐時腿腳不停晃動、雙手叉腰或交叉胸前。五是少數員工辦理業務未能做到面帶微笑，和藹謙恭，態度親切。8、運營體系明顯差。長期以來，農行一直沿襲「網點全功能，櫃員全流程」的傳統作業模式，業務操作流程仍是直接模擬手工時代的整鏈條作業方式，每筆業務的全過程均由一個櫃員完成，風險控制主要採取「面對面」、「人盯人」的橫向崗位制約方式。在金融競爭日益市場化，金融產品日益複雜化、組合化，客戶需求日益個性化的發展趨勢下，這種模式已受到了嚴峻挑戰：一是櫃員壓力大，既要做好大量櫃面服務，還要承擔繁重的後台操作。櫃員壓力大表現在：風險控制的管理壓力；業務經營指標的考核壓力；客戶投訴的精神壓力；業務差錯罰款通報的壓力。二是網點轉型難，凡是操作性的工作都給交網點辦理，網點疲於應付，很難有精力向服務營銷轉型。三是業務處理效率低，客戶辦業務等待時間長，滿意度低。四是風險防控難度大，傳統作業模式下，一個櫃員就一個風險點，崗位制約一旦失效，往往形成風險隱患。在現有運營模式下，僅僅通過對一些制度、流程的修修補補，這些問題是難以根本改善的。此外，會計主管壓力大。調查發現，目前會計主管除了履歷工作職能外，普遍承擔了安全保衛、電視監控管理與錄象回放、傳票裝訂與管理和反洗錢等許多工作，同時還承擔了很多與會計內控無關的其他職責，致使會計主管難以專心從事會計檢查和監督工作。9、門牌標識不規範。2009年1月15日，農行正式完成工商變更登記手續，由國有獨資商業銀行整體改製為股份有限公司，並更名為「中國農業銀行股份有限公司」。半年多時間過去了， 目前營業網點對外掛牌仍為「中國農業銀行」。門牌標識的不統一、不規範已經嚴重損害了農行的企業形象，務必引起高度重視。10、客戶結構不合理。據筆者在龍南支行的調查發現，該行2009年8月底儲蓄存款餘額43054萬元，共有星級客戶4178戶。其中：五星級優質個人客戶30戶, 四星級優質個人客戶78戶，三星級優質個人客戶286戶，二星級優質個人客戶265戶，一星級優質個人客戶3519戶。從此表明，該行客戶結構不合理，星級客戶少、低效客戶多,不僅佔用農行的網路和服務資源,也對優良客戶形成了擠壓和驅逐。11、流程和轉授權需改進。表現在：一是部分業務制度陳舊,手續過於繁瑣,簽字多、環節多、時間長、客戶意見大。如無折無卡存款在1萬元以上的業務，上級行規定要在ABIS系統進行客戶身份聯網核查交易後方可辦理相關業務，並要求客戶留存身份證複印件，這不僅客戶對此意見大、不理解，而且增添了櫃員的業務量。又如主管授權後的業務，記帳憑證上已列印出主管姓名，表明此筆業務已經主管審核，但上級行規定主管還要在傳票上簽字審批，實在麻煩。再如開立電子銀行業務的客戶已在本行開立了個人結算帳戶，並在開戶時進行了聯網核查，還需做聯網核查（0310）交易，手續過於繁瑣。二是授權業務偏多,佔用會計主管時間多。據調查，龍南支行營業部平均每天業務量900筆以上,授權業務在180筆以上,等待時間過長,引起了部分客戶的不滿。如預警信息監控系統每日核銷量過大，而且還要主管在傳票上簽字，佔用主管大量工作時間。又如同城清算不在ABIS系統，每日下午資金經市分行清算後，櫃員列印出同城清算憑證，而後又要經過ABIS系統進行逐筆入帳，手續繁瑣，客戶較大意見，等等，以上問題亟需改進。12、員工收入低差距大。如龍南支行2009年上半年人均創利10 多萬元，全行61名員工（不含行領導）月平均收入應發4163.56 元，其中（1）支行機關前台9人月平均收入5168 元，後台11人 4536元，前後台收入相差632元；（2）營業網點前台26人月平均收入3394元，後台15人4342元，前後台收入相差948元；（3）機關前台與網點前台人員收入相差 1774元；機關後台與網點後台人員收入相差194元。上半年前台計價收入最高的為 30026元，最低的為臨櫃櫃員 2710元，產品計價收入最低的與最高的相差11倍。臨櫃的一線員工中業務量計價收入部份，最高的為1165元，最低的為34元，最低收入與最高收入相差34倍。此外，目前大部分基層網點功能單一，只是在履行著單純的「存取款機」和「交易結算中心」的職能，並沒有成長為全行最基礎的營銷中心和利潤中心。個人理財中心、財富管理中心建設緩慢，無法為高端客戶提供優質、高效的服務。網點形象建設中存在的上述種種問題，不僅嚴重地影響了農行的整體形象，而且限制了網點營銷功能的提升，成為制約零售業務轉型的重要瓶頸。如2009年6月末，寧都農行城區5個網點個人存款凈增額在四行（工農中建）份額中為24%，個人存款凈增額、點均凈增額分別列四大行第3位、第4位，說明農行精品網點較少，城區網點競爭力非常薄弱。因此，農行加快網點轉型，儘快改變相對落後的網點管理現狀已刻不容緩。二．新形勢下強力推進網點轉型的思路網點轉型是農行向國際一流商業銀行轉變的一項重要戰略措施，也是贛州分行許多營業網點目前正在面臨或者即將承擔的一項重要歷史使命。網點轉型到底轉什麼？農總行項俊波行長在2008年年中會議講話中提出，網點轉型的最終目標是實現「網點分類、功能分區、業務分流、服務分層和產品分銷」，並達到品牌形象、操作流程、服務體驗「三個一致」，顯著增強網點的產品交叉銷售與客戶分層服務能力，不斷提高零售銀行業務的市場競爭力和價值貢獻度，為建設最大零售銀行的目標奠定基礎。強力推進贛州分行網點轉型，筆者認為：1、加強領導。網點建設與轉型的最終目標是要實現網點功能的提升，實現網點功能由原來的交易核算主導型向營銷服務主導型轉變。為此，各級行黨委要高度重視網點轉型工作,把推進網點轉型作為提高員工滿意度和客戶滿意度，提高網點的營銷服務能力和核心競爭力，乃至撬動全行業務轉型，實現工作目標的重中之重的工作來抓。首先，成立網點管理委員會。網點管理委員會由市分行行長任主任，分管副行長任副主任，有關部室負責人為成員，網點管理委員會下設網點管理辦公室，作為專職工作機構，並配備網點管理專職人員。各支行也要成立網點管理領導小組， 要求支行行長親自抓好轉型的全局工作，分管副行長具體負責組織相關部門做好各項具體工作。其次，精心制定《贛州分行網點轉型推廣實施方案》和《贛州分行網點轉型推廣工作時間安排表》等一系列文件，對網點轉型的內容、步驟、目標和要求都進行明確，為網點轉型提供科學依據。第三，要典型示範，分步推進。分行選取1—2個支行作為全行轉型網點示範點，在積累經驗的基礎上，逐步在全行轉型網點中全面推進。第四，要組織全行轉型網點員工進行理論培訓和角色演練，並製作《大堂經理工作手冊》、《個人業務顧問工作手冊》和《櫃員工作手冊》等，方便櫃員隨時掌握、學習轉型內容，確保員工真正掌握網點轉型的精髓。2、堅持原則。一是優化布局、提高效益原則。本著「穩定鄉鎮網點、整合縣城網點、優化城市網點」的思路，合理調整網點布局，提高網點的創效能力。二是因地制宜、分類建設原則。根據不同的區域和經濟條件，把轄內網點按照財富網點、精品網點、基礎網點和自助網點進行建設，重點建設一批能吸引和穩定高端客戶的財富網點和精品網點。三是「四個統一」原則。在網點建設上實行統一規劃設計、統一視覺形象、統一建設標準、統一施工管理。四是嚴格標準、強制執行原則。這是我們啟動形象建設工作的一個紀律，總行下發的《中國農業銀行營業網點管理辦法》、省分行《網點建設管理規範》和市分行《網點轉型實施方案》三個文件是在反覆徵求相關部門意見、反覆討論修改的基礎上出台的，是全行集體智慧的結晶，全行上下必須嚴格遵照執行，確保全行營業網點視覺形象的統一規範，確保執行中不走樣、不變形，確保三個文件一推到底。五是統籌資源、分步實施原則。要按照「從城市到農村」的次序做好網點建設的規劃與安排。六是加強監督、保證質量原則。各級行要對標準的執行情況進行全過程檢查、監督和評價考核, 對執行不力的行要嚴肅追究責任，以確保網點標準化建設的質量和效果。七是軟硬結合、促進轉型原則。外在形象是網點的硬體，更重要的是要與我們軟體轉型有機結合起來。要通過網點形象建設工作促進網點功能提升，有效實現「網點分類、功能分區、業務分流、服務分層和產品分銷」，達到品牌形象、操作流程、服務體驗「三個一致」。3、明確內容。網點轉型的最終目標是實現「網點分類、功能分區、業務分流、服務分層和產品分銷」，並達到品牌形象、操作流程、服務體驗「三個一致」。其主要內容：一是要實現銀行總體的轉型，從過去的傳統銀行轉化成全能型銀行；二是要實現從過去以公司業務為主轉向公司、零售和中間業務並重；三是零售業務要實現從過去的被動負債轉向主動負債、產品銷售以及創造價值的個人信貸這三個方面運作和發展，零售業務是整個轉型中的核心；四是要實現資產結構的調整，把風險成本和投資回報這兩個因素進行對比調整；五是要實現客戶結構的調整，從過去單純以大客戶為主轉向高價值的大中小客戶；六是要實現收入結構的調整，從過去的利差收入為主轉向利差收入和非利差收入並重。要實現這一目標，既要發揮網點布局優化、功能分區、統一形象、設備設施投放等硬體建設措施的作用，同時要與網點分類分級管理、業務流程優化、客戶分層服務、崗位和勞動組合優化、網點文化建設等軟體轉型措施結合起來同步推進。4、做實工作。一是制定網點建設與轉型戰略規劃，進一步優化網點布局，改進網點運營模式，提升網點服務功能和水平。二是規定網點營業室的面積，規劃營業網點的標準功能分區，明確各分區的功能、布局要求和設施配備標準，並針對不同類型營業網點和所處地理環境及服務客戶群體不同，提出不同的功能分區組合與擴展。三是集中財物資源，加快網點基礎建設步伐，重點建設一批財富中心、理財中心、精品網點和離行式自助銀行，以網點改造來推動網點轉型，力爭2—3年內統一全轄網點的功能布局和內外部視覺形象，打造「連鎖店」式網點，著力提升農行品牌形象。四是引入專業諮詢公司，開展網點轉型顧問項目並組織試點，重點改造網點的業務和服務流程，改進IT系統，優化管理架構和崗位，改善營銷模式，完善績效管理，塑造網點文化，打造流程一致、服務體驗一致、品牌形象一致的標準化網點。五是制定統一的網點服務規範標準，統一的著裝要求，建立晨會制度、巡檢制度和「神秘客戶」檢查制度，形成「規範標準、培訓提升、文化激勵和監督評價」四位一體的服務質量管理體系和機制，全面提升網點服務軟實力。六是加大自助銀行、網上銀行、手機銀行等金融產品的推廣力度，在大型社區、商場、賓館、公寓等人員密集地區全面鋪開，加大自助設備的布放力度，開闢新的服務渠道，進一步提升電子銀行業務競爭力，著力減輕櫃面服務壓力。七是加強網點現場管理，促進全行構建以營業網點為基礎的零售業務營銷體系，實現「網點分類、功能分區、業務分流、客戶分層、產品分銷」，有效提升營業網點的綜合服務和營銷能力。八是改造業務流程。根據基層員工反映的櫃面業務流程和轉授權存在的問題，上級行要高度重視，認真研究，積極改進，著力減輕基層員工的負擔和壓力。要制定《贛州分行網點標準化建設手冊》、《贛州分行基層網點崗位設置及角色分工》、《贛州分行營銷類ATM管理辦法》等一系列實施細則，圍繞經營轉型操作環節中的瓶頸,統一規範。九是要有計劃、有步驟地統一做好全行機構網點的門牌更換工作，並納入當年的網點建設投資計劃，以統一門牌標識，提升農行網點形象。十是完善收入分配辦法，提高網點員工收入水平。提高基礎工資，滿足網點員工日常生活需求，使他們安心工作，提高櫃面服務水平，減少業務差錯。要拉近網點前後台之間的收入差距，合理進行產品計價。十一是儘快解決基層網點人員緊缺問題。這是推進網點轉型的關鍵和決定因素。同時，要全面推廣使用個人客戶服務信息計算機維護與管理，進一步提升客戶服務滿意度。此外，加快構建「理財中心、理財室和理財專櫃」三級理財服務平台，為客戶提供「一攬子」服務方案，全方位滿足中高端客戶需求。通過以上工作，「硬轉」與「軟轉」齊頭並進，力促網點轉型由「形似」達到「神似」。5、建立機制。在推進網點轉型過程中，分行要建立網點建設與轉型的四項機制：（1）培訓機制。網點轉型必須思想先行，要根據網點轉型進度和崗位設置，分階段、分層次制定培訓計劃和方案，切實抓好組織落實工作，推動網點員工角色轉換和業務能力不斷提高，為網點轉型提供人才保證和智力支持。同時，要加強風險教育，正確處理轉型和風險控制的關係。轉型是為了更好的為客戶提供服務，增加產品銷售，但轉型過程中如果不重視內控制度建設、規章制度的落實和風險理念的教育，甚至以犧牲風險來增加服務的便利性，則有可能導致轉型的失敗。因此，轉型過程中必須牢固樹立「內控優先」的理念，加強員工思想道德教育和風險意識，狠抓制度落實和按章操作，建立先進的風險控制文化和合規文化。此外，要加大力度培訓理財專業人員，儘快提高零售業務專業人才的數量和比例。（2）資源分配機制。要建立與網點形象建設達標率和網點轉型成效相掛鉤的網點建設資源分配機制。（3）評比機制。要組織開展網點建設與轉型「雙優」項目評比工作。分行根據網點建設項目驗收及後評價結果，每年推薦一批網點參與省分行和總行「雙優」項目評比，進行表彰獎勵。（4）監督評價機制。要開展網點建設與轉型的專項檢查與督導。分行將對支行網點建設與轉型工作開展專項檢查與督導，建立神秘人檢查制度，組織神秘人對網點營業環境規範、儀容儀錶規範、大堂經理、櫃員、個人業務顧問、自助設備等方面進行暗訪，督促網點整改，鞏固轉型效果。6、完善措施。一是搞好標準服務導入工作。要採取「整體謀劃、分步推進、分層落實」的方法，搞好網點文明標準服務導入工作，充分發揮規範化服務樣板網點的示範作用，通過專業的、貼心的服務，去贏得客戶，留住客戶，營造從上到下重視文明標準服務的氛圍，確保我行零售業務服務質量能有一個根本性的提升。二是完善基層網點資源配置辦法。（1）加快人力資源結構調整和配置。根據贛州分行目前基層網點員工的年齡結構、知識結構和各門類專業人員現狀, ,要認真研究制定《贛州分行基層網點人力資源調整規劃》，儘快從大中院校招聘一批適合基層網點工作需要的青年員工充實到基層網點，著力解決基層網點人員不足、年齡老化等問題。同時，配備大堂經理、配足個人客戶經理和理財經理。此外，通過控制機關編製、撤併低效網點、壓縮非業務人員、後台業務集中化處理等方式,充實基層網點的營銷和服務力量。（2）加大財務資源的傾斜力度，配足「硬轉」費用。在網點基本業務費用配置上,建立統一的預算標準,全面推行基本業務費用實撥制,保證基層網點業務發展的費用需求，不斷增加基層網點在固定資產、電子設備、網點改造等方面的投入,儘快改善基層網點的社會形象和服務能力。（3）選好「硬轉」產品，確保產品質量，強化售後服務。三是改進網點考核辦法，做到「六個加大」：（1）加大網點案件防控和規範化服務的考核。（2）加大零售業務的考核，引導基層網點自覺把經營重心轉移到零售業務發展上。（3）加大營銷職能的考核，引導基層網點加快由「交易結算型」向「營銷服務型」轉變。（4）加大對中高端客戶營銷的考核，引導基層網點把營銷重點放在中高端客戶上,自覺調整全行客戶結構。（5）加大對綜合營銷的考核，引導網點積極拓展資產和中間業務,實現資產、負債和中間業務的全面發展。（6）加大對業務質量的考核，減少業務差錯，降低經營風險。四是調整網點布局，增設農村網點。「省直管縣」財政改革即將實施，這給縣域金融發展帶來無限良機。建議農業人口在5萬以上且沒有農行服務網點的鄉鎮應增設營業網點，以抓住機遇，搶佔市場，全力做好「三農」和縣域金融服務工作，更好地為實現農行「3510」發展戰略，為努力保障和改善民生、力促實現農村小康社會充分發揮農行的積極作用
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