沃爾瑪不可告人的秘密
沃爾瑪是世界最大的跨國公司，自從2001年登上《財富》雜誌世界500強排行榜榜首以來，已經五次登上了這個最具光環的位置。但是沃爾瑪在世界上的聲譽和在中國被曝光或者被舉報、投訴事件的層出不窮，讓記者不得不去思考和尋找沃爾瑪背後究竟有哪些不為人知的秘密。
沃爾瑪商品質量令人震驚
不管一家商店光環再多，對消費者來說，最關心的莫不是其能否提供優質的商品和滿意的服務，沃爾瑪也不例外。不同的是，作為世界500強之首，迄今以來世界最優秀的企業，沃爾瑪的質量安全問題更具有代表意義，甚至可以成為跨國連鎖零售企業質量控制的晴雨表。
在沃爾瑪的商店裡，我們經常可以看到有這樣的宣傳標語：「我們嚴格篩選生產廠家，所有產品在生產前都必須通過專業機構的嚴格檢測。同時我們還會對商場貨架上的商品隨時進行抽檢，以保證商品始終優質如一。」但記者發現，和這條標語同樣多的，是沃爾瑪商店內關於產品質量問題和食品安全問題的報道。
最早見諸報端的是2001年深圳蛇口沃爾瑪購物廣場的「黑豆腐」事件。當時沃爾瑪剛剛步入中國第六年，開始在中國大規模擴張，計劃在原有九個店的基礎上，再開設九個店。但當年6月初，《南方都市報》深圳記者站就接到讀者舉報，稱有條讓「黑豆腐」變成「白豆腐」放到沃爾瑪超市裡出售的秘密通道。
為了查清「黑豆腐」每天是怎樣從骯髒的地下作坊運到有「政府菜籃子工程」之稱的方群食品廠，隨後搖身變成合法廠家生產的「白豆腐」的非法交易事實，《南方都市報》記者進行了長達一個月的跟蹤調查和暗訪，采寫了《地下「黑豆腐」堂皇進超市》、《凌晨突襲「黑豆腐」》等一系列報道。
在《南方都市報》的「窮追猛打」下，「黑豆腐」終於被取締，而方群食品廠及銷售商沃爾瑪商場也在同年8月被消費者告上法庭。該案件引起了社會各界的廣泛關注，中央電視台《今日說法》還專門製作了一期節目，將這個案件曝光於天下。
關於「黑豆腐」的報道開了中國媒體從另一個角度報道沃爾瑪的先河，在此之前，媒體關於沃爾瑪的報道，幾乎都是沃爾瑪要給中國帶來什麼先進的科學技術、管理經驗和經營手法，給消費者帶來愉快的購物理念等等。而《南方都市報》和《今日說法》的報道讓人們有了從另一個角度審視沃爾瑪的機會。
媒體曝光最為集中的沃爾瑪商店要數沃爾瑪購物廣場南昌八一廣場分店了，該店2003年8月28日才開業，9月7日陳女士到店裡購買了包括一包金針菇在內的100多元商品，9月14日，陳女士煮金針菇給丈夫和女兒吃，食物中毒導致了「金針菇」事件的爆發。
南昌市防疫站檢驗，該金針菇含二氧化硫達到8.4，正常標準應低於或等於0.05，超標1800倍。該事件吸引了越來越多的媒體關注，中央電視台《生活》欄目也專門為此做過節目。在新聞媒體的關注下，沃爾瑪超市最後向消費者賠禮道歉。
可是「金針菇」事件才過去三個月，在2003年底南昌市公平交易局曹副局長帶隊突襲八一廣場分店，發現該店銷售的「德州扒雞」有假，進一步追查後發現，給沃爾瑪供應德州扒雞的供貨商來自南昌本地，屬於三無企業，根本不具備生產食品的資質。
2004年11月，八一廣場分店再次被舉報。原因是消費者楊女士在食用自己從「沃爾瑪購物廣場」買回的炸雞時，竟發現了幾砣雞屎。楊女士找到「沃爾瑪購物廣場」，要求生產炸雞的廠家出面道歉。但負責處理此事的沃爾瑪公關盛琴拒絕，盛說，炸雞是「沃爾瑪」內部生產的，她代表商場向顧客道歉，賠償楊女士雙倍的炸雞錢。一名負責生產的中層人員解釋，炸雞里出現雞屎的原因是生產量太大，工作人員沒有檢查清楚。
據記者不完全統計，自從「金針菇」事件以來，沃爾瑪購物廣場南昌八一廣場分店被曝光或被消費者舉報至少18次之多。該分店多次承認了錯誤，然後又一次犯錯誤。
特別值得提起的是沃爾瑪湖南婁底店和廣東茂名店。婁底店2007年3月19日正式開業，開業前曾經是婁底許多人進行購物享受的希望所在，但開業以後產品質量不斷，根據婁底交通台的報道，在2007年6月3日這一天，該店就遭到了三個消費者投訴。
最早到婁底市婁星區消費者委員會投訴的是市民譚霞文女士，她於6月2日專程前往沃爾瑪購物，以人民幣10.9元的價格買了六罐「惠宜」牌八寶粥。6月3日上午，全家準備以該品牌八寶粥作為早餐食用，打開其中一罐剛吃兩口發現口裡有異物，吐出來的居然是一鋼筆尖。譚女士阻止兩個小孩繼續食用八寶粥。在確認孩子沒有異常反應後，譚霞文全家便前往要求沃爾瑪派人一同去醫院檢查兩小孩身體並承擔檢查費用，但遭到店方拒絕。
6月3日下午，接到投訴的婁星區消費者委員會主任李世忠前往調解此事，建議沃爾瑪先陪同譚霞文送兩個小孩前往醫院作檢查，檢查費用的承擔需要簽署一個協議：如果檢查有消費者發現同樣的異物，沃爾瑪承擔責任；如果沒有發現，消費者自己墊付檢查費用。雙方協商無果。前來處理此事的沃爾瑪婁底春園分店事務部經理黃益祥說，沒有證據證明該鋼筆尖出自沃爾瑪所售出的該品牌八寶粥，店方將不考慮陪同檢查和承擔檢查費用；如果消費者能夠證明事實，店方願意承擔責任和後果。
值得說明的是，「惠宜」牌商標的擁有者就是沃爾瑪，他們將此商標授權給中國廠家使用，獨家銷售「惠宜」牌產品。無論從沃爾瑪給供貨商的產品質量手冊來看，還是沃爾瑪所宣稱的企業社會責任標準來看，這些企業都應當是質量控制嚴格並善待工人的企業。
當天婁星區消委會還接到市民彭志軍先生和李冬娥女士的投訴，他們投訴的內容都是所購買的男性主義洗面奶價格有問題——他們在貨架上看到這種洗面奶包裝盒上零售價為人民幣29.9元，但到收銀台結帳的時候變成了49元。他們要求沃爾瑪承認事實，並通過公開方式向消費者和婁底市民道歉，結果被拒絕。
廣東茂名店在開業之前，沃爾瑪也曾經是茂名人的希望所在。該店2007年4月18日開業以後，很快便成為該市的一個熱點商圈。但食品安全問題依然嚴重地存在，迫使該市消費者委員會不得不發出消費示警，告誡消費者到超市購物時要謹慎小心。
記者搜集到兩例茂名沃爾瑪食品安全糾紛的消息。第一例在該店開業一天之後。據《茂名晚報》報道，2007年4月19日，茂名市民陳女士在沃爾瑪花15.6元購買了兩包「四洲牌」的早餐派，21日，她拿出買回的早餐派和婆婆、侄兒當早餐吃。侄兒突然捂著肚子說「好痛」，然後不停地跑去廁所，又是嘔吐又是拉肚子，同時她和婆婆也出現腹痛、腹瀉。她連忙找出早餐派的外包裝細看，上面標註的有效日期居然是3月10日！她們連忙趕到醫院，醫生診斷結果顯示，三人吃了不潔的東西導致急性腸胃炎。
4月21日晚上，憤怒的陳女士到沃爾瑪討說法。沃爾瑪作出了賠償該商品兩倍價值即31.2元的處理。陳女士對沃爾瑪如此敷衍了事很不滿，到市消委會投訴，要求沃爾瑪為出售過期商品道歉，並且賠償她醫療費用共計547.8元及兩天的誤工費。後經市消委會調解，雙方在4月29日達成協議，沃爾瑪賠償了陳女士一家人的醫療費用547.8元。
同樣是《茂名晚報》的報道，在廣東化州市平定衛生院工作的梁先生因為對沃爾瑪的美好形象的認可，在茂名沃爾瑪看都不看就買了3包加碘鹽，回家後即拆開其中一包加碘鹽放在廚房。家人炒菜時，才無意中發現鹽袋上居然沒有生產日期。他開始也不相信沃爾瑪這個世界最大的公司能夠做出這樣的事情。在證實鹽袋的確沒有列印生產日期後，梁先生和沃爾瑪服務台聯繫，沒有得到明確答覆。一怒之下打12315投訴，要求沃爾瑪方面為他提供加碘鹽生產日期的資料證明，對出售「假冒偽劣商品」賠禮道歉，且補償他由平定到茂名打的士的交通費200元。
沃爾瑪方面認為，超市是通過正規渠道從茂名市區鹽業公司購進加碘鹽，對此事沒有責任，不同意賠償。6月8日，梁先生再次向市消委會投訴。後經市消委會多方調解，茂名市區鹽業公司主動承擔責任，承認該公司在今年4月轉換包裝期間因工作疏忽忘記打上生產日期，賠償梁先生6包加碘鹽的價錢7.8元，另外賠償梁先生差旅誤工費120元。
據《香港商報》報道，同樣的問題也發生在沃爾瑪在中國開設最早的店面——深圳洪湖路湖景分店。該店從1996年8月12日成立以來，為沃爾瑪培養了數量不菲的零售業頂尖高手和領軍人物，2003年1月17日深圳市羅湖區衛生監督人員在對海鮮乾貨進行抽檢時，發現該店銷售的『瓊海牌』鰻魚和小鯊魚的包裝袋上根本沒有生產日期，從表面看已長出了綠毛，商場的自有品牌產品『冷凍饅頭』只有包裝日期，沒有生產日期，有的也發霉了。
而最嚴重的問題發生在東北長春前進路分店，該店2004年4月23日開業。據《新文化報》報道，2007年7月23日19時開始，長春市前進大街的前衛醫院急診室陸續來了不少患者，他們的癥狀是呼吸困難、渾身青紫、抽搐嘔吐等，據稱，此前他們都是吃了沃爾瑪超市前進大街店零售的熏制雞骨架。23時止，該醫院共收治了10名中毒患者。最後來的1人癥狀嚴重已轉入吉大一院。根據病人的臨床癥狀，醫院認定是亞硝酸鹽中毒。
沃爾瑪對該事件的處理是記者發現其進入中國以來最積極態度也最坦誠的一次。當天晚上22時10分許，前進大街店負責前台顧客投訴的盧經理以及防損部的一名姓李的工作人員趕到醫院。盧稱，接到顧客投訴後，超市已將剩餘的幾十隻雞骨架做了封存，次日會拿到防疫站做檢驗，並將情況向總經理彙報，讓患者不必擔心醫療費用問題，包括打車費，留下票據即可，大約1周內超市會給顧客答覆。
據記者統計，在沃爾瑪進入中國十一年以來，已經在公開的媒體上報道的較大的事件不少於43件，同時我們也不知道究竟還有多少有關沃爾瑪的食品安全和商品質量問題的事件還沒有曝光，但相信這個數字一定在已經公開曝光的數字之上。而從被曝光的領域來說，不僅僅是熟食，而且沃爾瑪自有品牌的糖果、食品以及水果，還有自行車、服裝，幾乎各個領域都存在著質量問題。
如果只是新開的店面碰到這樣的問題，消費者可能會原諒說是新人不熟悉業務導致，錯誤在所難免。如果只是在即開熟食領域內發生問題，那麼消費者也還會原諒說是操作員操作不當把關不嚴。而作為一家世界上最大的企業，在每個場合下言必稱先進的管理經驗、經營手段和先進的科學技術，還有嚴格的質量控制體系的企業，還統一進貨，配送貨的情況下，在如此廣泛的地域和空間內出現質量安全的問題，不得不令人生疑。
[page title= subtitle=]沃爾瑪拖招對記者
記者不希望自己眼中的信息來自沃爾瑪，但這些信息又都客觀存在，希望看到一個真實的沃爾瑪，希望知道沃爾瑪的供貨商是什麼樣子，希望知道沃爾瑪的供應鏈的情況，以證明沃爾瑪的清白。
為了證偽記者所搜集到的關於沃爾瑪公司的信念，2007年初，本刊記者開始了調查了解沃爾瑪供貨商的工作，記者的計劃是從珠三角開始，一直沿著大海往北邊走，看一看沃爾瑪這家世界最大企業的供貨商究竟都是什麼樣的企業，看一看他們跟沃爾瑪是怎樣做生意。
記者認為既然要採訪沃爾瑪的供貨商，應當對沃爾瑪保持足夠的尊重與合作，應當首先跟沃爾瑪公司聯繫。但當記者來到深圳欲對沃爾瑪進行採訪和研究的時候，多位新聞同行警告：「採訪沃爾瑪可是有難度的，你可一定要有耐心。」
在沃爾瑪商店裡發現有個「給總裁寫信」的活動，大標語貼得到處都是，於是決定給沃爾瑪新任總裁陳耀昌先生寫信，告知他記者非常希望了解一個真實的沃爾瑪，希望他能夠親自或者派代表接受記者的採訪，回答記者不理解的許多關於沃爾瑪的問題，並且希望能夠得到陳先生的幫助，給記者提供沃爾瑪的供貨商名單，讓記者的採訪能夠順利進行。
給陳耀昌先生的信是這樣寫的：
尊敬的陳耀昌先生：
非常高興給您寫這封信，正如很多記者給您來信是希望對沃爾瑪中國進行採訪一樣，我這封信的目標也和我們同行的目標相同，我希望能夠就我所關心的一些問題向您請教，我想這些問題非常重要，至少對於希望了解世界真相的我來說如此，希望我的這個願望不是泡影。
……
今天能夠給您寫信，是希望對您以及貴公司的有關人士就我所關心的問題進行採訪。希望能得到您的應允和支持，讓我的採訪能夠順利完成。
自從2004年10月在北京參加有貴公司副總裁李成傑先生捐款20萬元救治中國的兒童癌症患者的活動以來，就和貴公司一些高層管理人員有過接觸，此後一直在觀察貴公司，為貴公司在近年來在中國獲得的多項社會讚譽表示高興，也為貴公司在世界範圍內所遭受的垢弊表示關切。
在商業上，貴公司無疑是成功中的佼佼者，但由於貴公司的成功，使我們這個社會曾經引以為自豪的市場機制弊端盡顯，出現了一些令人不願意看到的事件，貴公司在處理這些事件時應當有很深刻感受，希望通過我的採訪和報道，讓公眾對貴公司有一個深入的了解，促進社會的和諧。
在下一直以來關注中國的三農問題，而貴公司的幾乎所有產品直接或者間接地和農產品(15.94,-0.12,-0.75%)有關，而農產品成為產品掛到貴公司貨架上的過程經過了很多的環節。以服裝為例，我就非常希望知道一朵棉花從農民的手中出來，輾轉成為衣服，掛到貴公司的商店裡出售，一共經歷了哪些環節，在這些環節上哪些人能夠獲益。
我所關心的第二個問題是關於信任度的問題，雖然貴公司已經做了很多努力，但在現代商業體系之下，所有的環節並不能透明，讓許多人產生了許多遐想的空間，讓人們不能完全保持對貴公司的信任，促進了我們社會的一些短期行為的發生。我希望能夠與您以及貴公司有關人士溝通和討論這個問題，讓我能夠更有說服力地面對我的讀者。
之所以選擇貴公司，是因為貴公司在商業上的良好信譽和口碑，而剛剛過去的幾天里，多家商業機構同時宣布拒絕與中國的血汗工廠打交道，我希望通過對您以及公司有關人士的採訪，進而採訪商品的供應商，追蹤到農民那裡，為貴公司也為我們社會呈現一個清晰的發展鏈條，讓人們更加明晰我們今天的所作所為將為將來帶來的結果。讓我們更多的企業更加遵守商業的道德，也讓貴公司發展的更為順利。
我現在已經到了深圳，已經到過貴公司的一些商店察看過，為表示對您以及貴公司的尊重，特別給您寫了這封信，希望能夠有採訪您以及公司有關人士的機會，讓我的採訪不至於長期處於秘密進行的狀態。
……如果您應允接受我的採訪，請隨時給我打電話，或者通過郵件與我聯繫。
非常感謝您閱讀我的這封來信，也非常感謝您以及貴公司長期以來在中國所作的工作。
祝您
工作順利！
《市民》雜誌駐北京記者黎光壽
2007年3月19日
[page title= subtitle=]記者最初希望通過沃爾瑪公司網站「給總裁寫信」的系統，將信件發給陳耀昌先生，但系統顯示只能發送1000字，記者的信件太長無法發送。於是記者選擇了通過沃爾瑪高層轉交的方式，而轉交人是沃爾瑪中國投資有限公司副總裁，曾經為一場沃爾瑪公司的捐助活動而在北京認識。
2007年3月18日，記者將給陳耀昌先生的信件發出去，就一邊在等待沃爾瑪的消息，另一方面開始了對沃爾瑪供貨商的調查採訪。3月26日，記者接到沃爾瑪中國公司公關部高靜的電話，他說陳耀昌先生剛剛上任不久，正在全國各地巡店，找供貨商談話。高靜表示，他願意幫記者聯繫採訪陳耀昌先生，具體情況讓記者等待他的消息。
與高靜通了電話後，記者一邊等待高靜的電話，一邊在尋找和採訪沃爾瑪的供貨商，到4月19日，記者對沃爾瑪供貨商的採訪已經高一段落，但還沒有接到高靜關於採訪安排的電話。記者再次與高靜聯繫，希望能夠採訪陳耀昌先生，或者由沃爾瑪方面指定一個人，負責解答記者不理解的問題。
這次，高靜向記者要了一份希望採訪陳耀昌先生的的提綱。記者的採訪提綱如下：
1.作為世界上最大的零售商，從20世紀90年代中期進入中國市場以來，沃爾瑪不斷發展壯大，有成為中國零售市場的龍頭老大的趨勢，請問沃爾瑪取得成功的秘訣是什麼？現在沃爾瑪的地位是否正在遭受其他商業機構的威脅？沃爾瑪採取了什麼措施來應對這種威脅？
2.目前，沃爾瑪已經將其全球採購中心設在中國，請問在中國設立採購中心的原因是什麼？有多少家企業為沃爾瑪供貨，沃爾瑪是怎樣管理這些供貨商的？如果一家企業希望成為沃爾瑪的供貨商，需要經歷哪些程序？需要繳納哪些費用？需要接受沃爾瑪提出的哪些條件？這些條件的制定除了依據所在國法律之外，還參考了哪些國際組織的建議？
3.在供貨商給沃爾瑪報價時，沃爾瑪一般會要求多少的利潤空間？在這樣的利潤空間里，人員工資、場租、水電、稅務、公關、廣告等費用的開支大約各佔到多大份額？沃爾瑪一般給供貨商的結款周期是多長？在什麼樣的情況下會要求供貨商撤貨？撤貨時是否要繳納一定的費用？這樣的費用大概是多少？
4.在供貨商向沃爾瑪的商店供貨時，是供貨商集中送往一個沃爾瑪指定的地點，再由沃爾瑪配送至各店？還是供貨商依據就近原則送到最近的沃爾瑪商店，再由這個商店向全國乃至全世界的沃爾瑪商店配送？配送的成本佔到零售價的多少？由誰來承擔？
5.在質量控制上，沃爾瑪用哪些方法保證商品的質量？據稱，沃爾瑪有嚴格的質量控制體系，這個體系是怎麼規定的？我們也留意到網路上一些言論，說是沃爾瑪在質量控制方面，限於人手，出現沒有按照沃爾瑪規定辦理的情況，請問是否確有其事，原因是什麼？
6.在退貨問題上，我們了解到，沃爾瑪在面對出現質量問題的供貨商，要扣除未支付貨款總額的35%，請問沃爾瑪這樣做的依據是什麼？為什麼要出台這樣的規定？供貨商是否能夠接受？
7.2007年三月，在深圳的全球採購大會上，幾乎所有的買家都拒絕超時加班的企業訂單，請問沃爾瑪是否參與？沃爾瑪作為一家國際知名企業如何保護自己在社會責任方面的聲譽，是否會定期或者不定期檢查供貨商的情況？是自己檢查還是委託第三方檢查？檢查的標準是什麼？怎樣檢查？結果是否公開？怎樣才能讓公眾信任沃爾瑪或者委託的第三方的檢查結果？
8.許多人為沃爾瑪的天天平價讚譽有加，但也有人指責沃爾瑪的天天平價背後是壓低了供應商的供貨價格，供貨商再將此壓力轉嫁給生產線上的工人和提供原料的農民。您怎樣評價這種指責？我們和一些供貨商有過聯繫，發現供貨商背後都有多個小廠，有的甚至是沒有註冊的黑工廠，中國的法律管不了他們，請問對這樣的情況，沃爾瑪如何將自己的標準貫徹到那些小企業的？
9.有人指責，巨型超市一方面利用自己的巨大影響力，要求供貨商提出更低的價格，導致了血汗工廠或者供貨商降低產品質量；另一方面，利用自己的良好信譽和國際背景作掩護，以次充好欺騙消費者，導致了許多質量安全事件的發生。沃爾瑪怎樣評價這種指責？
10.有人認為以沃爾瑪為代表的巨型超市對於供應商的壓價，已經導致了自由競爭的損害和發展中國家大量血汗工廠的出現，因此，一些民間非政府組織在全球掀起了一場旨在反對超市壟斷的消費者運動「反超市運動(anti-supermarket campaign)」，這個運動對沃爾瑪的經營以及存在是否產生了影響？是否有過激的事件在沃爾瑪的店面發生？沃爾瑪如何看待並將如何應對這場消費者運動？
11.在英國，幾個巨型的超市已經組織了超市協會，來協調他們對供應商的政策，還制定了「超市規則(Code of Practise On supermarkets"dealings with suppiers)」，沃爾瑪是否參加？為什麼？在中國的巨型超市是否有必要成立這樣的組織和制定這樣的規則？沃爾瑪是否願意來推動這件事情？
12.2006年，中國商務部聯合五個部委發布了一項零售交易辦法(《零售商供應商公平交易管理辦法》)，我們看到沃爾瑪的在處理與供應商的政策上也做了一些調整，能不能介紹一下具體的情況。
在發提綱的時候，記者同時給高靜寫了一封信，希望高靜能夠儘快幫助聯繫並安排採訪沃爾瑪的新任老總，讓他們來解答記者心中的疑惑。記者最為擔心的是陳耀昌先生因為不便或者什麼原因不能夠接受採訪，沃爾瑪公司也沒有人能夠出來核實和澄清，導致記者的文章因為偏頗而對沃爾瑪產生難以控制的效果，即便再通過法律途徑解決，也沒有任何意義了。記者希望高靜一定安排好這次採訪，對雙方都是一件很好的事情。
發完信件和採訪提綱以後，記者給高靜發簡訊確認，高靜回復說：「儘力安排。」後來記者每隔一兩天就給高靜打電話，詢問他關於採訪陳耀昌先生的事情。有一天他回答記者說，五一期間沃爾瑪店內要搞促銷，陳耀昌先生特別忙，沒有時間接受記者的採訪。記者問高靜，五一結束以後有可能嗎？他沒有回答，只是一再強調五一之前不可能。記者又繼續問他：「你們那個分店的經理什麼的可以接受我的採訪嗎？」高靜說：「他們都特別忙，感謝您關注沃爾瑪。」
5月17日晚上記者結束了整個供應鏈的採訪回到北京，準備把這次採訪的所見所聞整理出來，但仍然感覺缺乏沃爾瑪官方的消息，總覺得有些缺憾。於是又往高靜的辦公室打電話。一個男子接了電話，告訴記者高靜離職了。該男子給了一個沃爾瑪中國總部公關部的電話，讓記者直接和沃爾瑪中國總部聯繫。
沃爾瑪總部一個女子接了記者的電話，記者將和高靜聯繫的前後經過都講了一遍，對方要求記者再發一份採訪提綱。記者同時將相同內容的郵件抄送給沃爾瑪中國有限公司副總裁李成傑。
5月22日，記者接到沃爾瑪公關總監董玉國的電話，他先是感謝記者關注沃爾瑪，再給記者表示沃爾瑪沒有什麼秘密，什麼都可以採訪。記者給他提是否可以見一見沃爾瑪中國的新任總裁陳耀昌先生，他說陳一是沒有時間，再次是到沃爾瑪沒有多久，他們2007年之內不安排陳接受任何採訪。
記者向董玉國建議，在陳沒有時間或者不方便接受記者採訪的情況下，可以由沃爾瑪公司公關部門的人先解答記者的疑惑，如果還有必要的話，再聯繫採訪陳耀昌先生。董玉國表示贊同，他說，大概一個月以後他會再次來北京，到時候他主動聯繫記者。
與董玉國聯繫以後，我再次看到關於沃爾瑪的消息就是其高層人士大變動，原先的李成傑等沃爾瑪中國的高層離職。再後來就看到沃爾瑪在七月份準備在全國所有的沃爾瑪商店大降價的事情。但始終沒有接到董玉國的電話，給他發過一次簡訊，可是一點反應也沒有。到現在為止，沃爾瑪方面仍舊沒有接受記者的採訪，那份採訪函依然只能沉睡在電腦里。
[page title= subtitle=]記者問到了零售商最高秘密?
在給沃爾瑪聯繫採訪的時候，記者也在聯繫了另一家大型跨國連鎖超市進行相同的採訪，該公司的一位公關經理見到記者的第一句話就是「你問的都是一個企業的最高秘密，沒有哪一家企業就您問的問題接受採訪」，而她也僅僅以行內人的身份，向我介紹一些情況但不能透露她的名字和公司名稱。
在給沃爾瑪發送採訪函要求採訪的同時，記者也給一家大型跨國零售超市發送了相同內容的採訪函。2007年4月23日，該公司華南區公關經理呂佳(化名)在廣州正佳廣場附近的一個小咖啡館和記者見了面。
呂佳告訴記者，該公司高層已經知曉了記者的採訪提綱，並且已經做了討論，作為一個正式的採訪，在該公司來說根本是不可能，「供貨商的問題是所有零售商最高的秘密，沒有誰會願意接受您的採訪，但我們公司的態度是不把所有的大門關閉，由我來跟您接觸，漫談一下。」
與記者的漫談是在記者打開錄音筆錄音的狀態下進行的，呂佳對記者採訪提綱上的一般問題進行了回答：
記者：非常高興見到您，我們這次的採訪主要想了解巨型超市商品供應鏈的利益結構，希望從超市的商品開始，一層一層下去，看一看都有哪些人付出了勞動，每個層級大家都能夠獲得多少錢。
呂佳：很難給你提供這個資料，因為根本沒有這麼一個數字。同時這也是一個公司的秘密，對於任何一個公司來說，原料進貨價格都是公司的最高秘密。
記者：我們只希望看到其中某一種商品的情況。
呂佳：我回答不了你這個問題，別的話題是可以談論的。我們可以說，但這個數字第一我是沒有，第二像這個貨品，進貨渠道我當然有，也知道進貨價是多少，但是不可能告訴你，這個原材料也許你猜得到，但是這和我告訴你是兩個概念，這是不可能講的。也許個別生產商會告訴你，但生產商這一個問題是按照個案來處理。一個點代表不了一個店，可能你找這些公司，做飲料公司可能會有代表性。你找渠道商沒有任何意義，無論找什麼超市，都不會給你透露這個東西。
記者：除此之外，像貴公司這樣的大型零售公司，告訴我這些問題有什麼困難嗎？
呂佳：你的這個提綱列的非常詳細，都是非常有深度的問題，這些問題如果讓我們來回答的話，我想你可能有十個人都要採訪。因為每一個公司，公司越大職能細分會越細，一個小公司，負責供應商可能會有兩個人，這兩個人就知道了，但對於本公司來說，在中國有四萬種商品，獲得這一條線的有華南區，每一個大區還不一樣，就在我們在這個大區下面，就是說在華南區下面，還有四個大的網路中心，每個網路中心的功能都不一樣的，讓哪一個來跟你談？可能需要把一部分情況匯總成為一個規律性的東西，這是必要的，否則要進行實際的調查。這裡面兩個題目都牽扯到，比如商品部，有採購中心，有配送，還有銷售。這個要看你怎麼問，我能夠回答的我就答。
記者：我們在採訪過程當中發現，在零售商的採購部框架下，一個採購員負責好幾種甚至好幾十種商品，每一種商品都是有一個廠家來提供，而提供商品的廠家又委託別的廠家給他們生產貨品，從採購部本身來說，人員和力量都比較有限，要想避免童工的出現和歧視女工的現象，怎樣才能實現有效的監管？
呂佳：不管這個供應商是以什麼樣的形式在做，只要它的工廠在中國，都可以進行監控。我們對供應商的監控有幾種辦法，一個就是他的證照方面，這是關於產品質量的合格不合格的基礎。我們的目的並不是為了查社會責任方面有沒有違反，很多時候是從它的質量、生產、產能，包括生產標準方面考慮。因為我們更大程度上面臨的是產品的質量問題，這是在超市裡面最常出現的，所以我們會定期有一些做產品質量的同事去供應商廠裡面進行檢查，其中檢查也包括產品的質量、衛生條件是否符合國家規定的標準，包括有沒有合法的政府允許的執照、許可證等。這些都是關於產品和生產商資質的問題，我們都會進行一系列的考察。
記者：實際上經銷商或者生產商接訂單的時候，告訴你他們有這麼大的生產能力，你去檢查的時候就擺一個花架子給你看，但接到訂單以後，他自己的產能在規定時間內做不完，就會讓很多廠家一起生產。貴公司有什麼方法對這種轉包行為進行檢查或者核查？如何避免這種情況的出現。
呂佳：我覺得你現在談的這個問題更多是一個社會和政府的問題。因為作為超市，作為流通渠道不擔負這方面的責任，雖然我們很介意這些東西，也會盡自己的可能性去避免這種情況發生。但如果這一種問題存在，尤其在某一些國家和某一些地區存在，更多會不會是一個社會問題和政府的問題呢？
記者：一些工廠聲稱自己有一個商標，有一個很好的品牌，有自己的工廠和穩定的產能，但我們去了以後發現他沒有廠，只是一個辦公室，裡面做的非常乾淨，應付檢查已經足夠了了。
呂佳：營銷上來講這一種手法不稀奇，很多大品牌，尤其是國外的大品牌，如果這樣來看他們本來在當地就沒有廠。為什麼中國會有這麼多的OEM？就是因為他們把所有生產業務包給第三個企業，這樣的結果就是人工更加低廉，只要成本更加低廉，產品的競爭力就越大，如果美國記者、歐洲記者去考察這個品牌當然找不到這個廠，因為這些品牌的生產工廠就在中國，這個原理是一樣的。
記者：通過這樣轉包的方式，如何保證供貨商履行社會責任呢？
呂佳：保障企業的社會責任，這不是一兩家企業的責任，你和我同時在做生意，我不負擔你這個責任，對你首先負有這個責任應該是政府，相關部門，再有就是這個社會制度本身，這首先是一個社會制度的問題。第二個還有從零售業的業態來看，因為零售商是和供應商簽訂合同，也就是說我是和經銷商簽訂合同，但是我跟經銷商下面的一些製造商不發生關係。
對於零售企業來講只能夠追溯到上游，就是第一層上游。
記者：再沒有辦法往更上游追溯？
呂佳：除了一些很少的類別，大體上來講很多零售商還是跟製造企業打交道，所以這個問題來講不是一個普遍存在的問題。中國是製造業大國，為什麼我們要那麼多中間環節，除非我們是一個在外國的超市，才需要中間有很多環節，中國本身就面臨著許多當地供應商，尤其是珠三角這樣的地方。說實在的，大量的超市裡面賣的是什麼？食品，雜貨，日常用品，杯子、碗、碟，這些東西本身利潤非常薄，基本不存在你所說的經銷商這個環節。
我們也做進口食品，可能從義大利、法國進口一些咖啡、紅酒，但這一部分的產品非常少。一個超市大賣場大概兩萬五到四萬個品位，百分之百的生鮮是當地的。我們百分之七八十的日常用品也是在當地製造，所謂當地製造意思是廠就在當地，所以更多超市面臨的是質量問題，有一些質量標準需要去完善，更多的是這一方面的問題。
[page title= subtitle=]記者：經銷商的問題不是特別突出？
呂佳：作為廣州人來講，這裡有很多人一直做貼牌工廠，可能存在這樣的情況，但是他們的客戶面對的不是本地的零售商，他們需要大量面對要出口到國外的大牌子，大量是貼牌。所以這一塊兒我倒覺得這個東西在超市不是很典型的，就是你剛剛說這個經銷商制度不是很典型。
現在零售業面臨一個最大問題是產品質量把關問題，對於工廠的考察是至關重要的。對於經銷商來講，如果我們能夠從國外進口的產品通常來講是比較高端的，一個價錢比較貴，二是質量比較有保障，三是進出口商品每個國家把關會更嚴格一些，比內銷的更嚴格，從這一點上來講，企業的社會責任不是現在最重要的問題。零售業大量的去考察廠，還是出於對質量和食品安全這方面的擔心。
記者：大型超市每天都要進出那麼多的貨，能夠對每一種產品進行深入的檢測嗎？是不是每天都在走鋼絲，每天都處於危險中。因為，任何一個產品一旦出現問題，只要有媒體曝光，還有消費者抗議等等，都會給零售企業造成非常被動的局面。怎樣才能解決這個問題？
呂佳：現在流通企業都面臨這樣一個壓力，我們也經常稱之為危機，因為現在消費者也很精明，投訴也經常有，到媒體曝光。再加上政府對於質量和安全問題的意識越來越強，在沒有消費者投訴的前提下，政府部門諸如工商，質監這些部門，還有衛生部門，食品衛生檢驗檢疫所這樣一些部門，可以說他們也是時不時的會來查。所以我想第一個是首先是大環境造成了大家對於這個問題都很關注，也很重視，這是第一。
第二就是如何把這些事情做得更好，現在許多零售終端很多的大超市，尤其是比較有責任的大賣場會關注這些事情。我們最常見也是最行之有效，也是最長遠的一個手段來講就是大量培訓。這個大量培訓有針對幾種人，第一就是中國，除了大量的大牌子製造商名下大量存在的中小企業，甚至於沒有企業的小農戶、手工作坊或者家庭作坊。我們會通過跟政府部門合作，通過我們自己的力量，組織專業人員，對他們進行質量、安全、操作、生產等方面的培訓。
記者：這樣的培訓是如何進行的？一期有多少人？有多久？
呂佳：全國有不同的業務，我們每個地方都會做。南方的廣東華南區有四個小的採購中心，每個採購中心一般會有三百到六百的供應商參加培訓。很多時候這些培訓也是分不同的主題。現在來講更多是針對食品安全，包括生鮮也包括我們所謂的雜貨。
另外針對自己本身員工培訓，因為貨品到超市以後，雖然是最後一個環節，其實我們自己會從早上五點半開始收新鮮青菜，一直到熟菜，肉類這些東西慢慢的在開店之前收貨，我們自己的員工要進行檢測，在店裡面我們配備農藥殘留檢測機器，還可以檢查豬肉注水情況。像豆製品、葯白菜還有甲醛，基本的檢測在店裡用儀器進行檢測，我們自己也要相關的前線員工懂得這些方面的專業知識和技能，我們會培訓他們。
除了對食品檢測以外，還有對於一些基本商業知識，比如現在對於食品國家出台很多政策法規。包括超市購物環境的標準，倉庫要保持在多少度，冷櫃的溫度和熱電溫度，國家都有一個很明晰的規定。你作為超市員工一定要知道。不是說你今天知道明天就忘記了，你必須得非常清楚，天天在執行，所以這些東西對超市員工也是有一個培訓的。
我覺得我們的培訓是做得非常好的。應該說對於食品安全和質量這一塊的培訓幾乎每天都在進行，針對不同的類別和不同層次的員工，因為你做部門主管，你管整個食品類和僅僅只是管一個蔬菜類，這一種我們兩個人的培訓是不一樣的。如果我僅僅只是管水果，而你要管所有的食品，我們的培訓是不一樣的。但這個培訓是天天在做的。
記者：除了培訓以外，貴公司還做了哪些貢獻？
呂佳：關於食品質量安全，我們還在做的一件事情，就是成立一個公益性的組織，叫「食品安全基金會」，基金會的錢完全是由我們集團投入，這是一個純粹為了提高食品質量安全而成立的公益性組織。
這個基金會第一項的職能是主要設計培訓課程；第二項職能是在內部、外部建立起這樣的一個培訓體系；第三他們還做了一件非常有貢獻的事情，這個也是在歐洲很先進的一種做法，就是叫做農產品可追溯體系——他會建立一整套檔案，例如一個蘋果，現在在超市裡賣，可以追溯到從播種，到哪個農戶家裡生產，生長期施了哪些肥料，有沒有蟲害等等，一直到他從樹上面摘下來之後經過哪個果品批發公司最終來到我們貨架，哪一天收的貨的整個過程。我們這個體系叫做從餐桌到農田，從刀叉到草叉，又從農田到餐桌從草叉到刀叉的農產品可追溯體系。這主要針對現在我們很多食品安全非常成問題時所做的一個事情，這樣我們能夠比較清楚的把握產品質量。
前一段時間媒體報道，說廣州市主管商業的副市長現在也有這麼一條政策出來，就是說現在超市要幫所有的產品建立電子檔案，等於說會有一個機器。把產品在機器過一下就能夠查到這個產品的檔案。這個東西應該說是可以幫助消費者從最後流通環節上和渠道上追溯到生產上。可以幫助整個質量更好的把關。
記者：貴公司的這個體系是怎麼建立的？一個採購員每天要面對數量眾多的小販或者農戶，而農戶本身是單家獨戶的小農生產，怎樣建立這個農產品可追溯體系？
呂佳：現在當然不是說在每一棵蔬菜，每一個品類上面都已經建立了可追溯體系。只能說我們在推廣這樣一個做法，這個最重要怎麼做？首先就是我們相關的採購團隊也好還是質量方面的專業同事也好，他們在確定供應商上就得要有講究，等於原先做生意是坐這裡等人家找我們，現在是我們找他們了。
記者：在採購部的框架下，採購是怎樣進行的？貴公司要對供應商進行全面考核？
呂佳：對。我們的中國採購團隊一直在擴大，而且也一直從中央開始慢慢地方化，我們華南區有四個大的採購中心，分別位於廣州、深圳、福州、昆明，這四個採購中心人員配備很充足，廣州有七八十個採購員，在福建有四十個採購員，他們只負責本地產品的採購。像小品牌和雜貨、食品這樣一種東西，一般由地區性的採購中心進行，基本各個城市都能夠實現100%本地化的採購。
而上海是我們在中國的總部所在地，他們負責一些以國家為單位的大品牌的採購，像美的、寶潔這樣大品牌的集中採購，你在廣州看到的全國性產品，就是大的品牌，都是上海採購的。
總部採購的那些大牌子，通常各個方面的QC系統很嚴謹，如果是寶潔公司出什麼事情，他比我們還緊張。現在最關鍵的問題可能在於沒有明晰規範的小牌子，或者完全是本地小作坊裡面出來的東西質量無法保證。像這種情況，從採購、培訓和質量控制，都由我們的地方採購中心來完成。
目前我們在全國成立了十五個小的區域採購中心，像華南區就有四個小的區域採購中心，它的成立事實上是在2006年年底才完成，目的就是把商品的定位工作做得更細緻。在此之前就是北京、上海、廣州和成都四個大的區域採購中心負責。
為什麼要這樣做呢？我們是大的零售商，以前我們坐在這裡等供應商來找我們。現在這些人員會更加多的做市場調查，要了解哪些貨適應哪些市場，要對市場進行細分，更好對產品的質量進行把關。
[page title= subtitle=]記者：食品安全基金會和採購中心怎麼協調呢？
呂佳：我們全國有一個質量部，食品安全基金會和本地的一個採購中心。這三個團隊有一些共通性，他們會組織對供應商進行考察的活動，不是一次兩次，也不是光看供貨商拿來的樣品，而是要按照可追溯體系的要求去考察供貨商的採購環節。
供貨商第一步需要給我們相關的合格資質，這針對不同品類有不同的要求，需要提供不同的資質證明。第二步，他們還會去這些工廠進行檢查，還會針對市場進行一些調查。比如我現在要決定賣一種蘋果，我可能不知道，原來在廣州可能賣紅蘋果大家喜歡，現在這個蘋果長的是青色，不知道廣州人會不會喜歡，會不會還覺得不錯，就要先進行一輪調查。所以現在很多超市採購環節已經不單指很傳統的很純粹的進貨，採購人員還負責要保證這個產品受市場歡迎。
從這個方面來講，從上到下，管理層對食品安全的問題是非常重視的。
今年年初我們的中國新總裁上任，他在北京有一個大的新聞發布會，宣布他的到任。當時他也講了他任內重要的工作之一就是解決食品安全問題，現在來講，不管在投入也好還是重視程度也好，還是在實際具體工作的實施上面也好，對這個質量和安全問題，是我們中國公司很大的話題。可以說是工作的重點。
記者：什麼時候發現需要這個可追溯體系？
呂佳：我們在中國的第一次可追訴體系的培訓和研討是在2004年。從那個時候開始，中國開始發展這個可追訴體系。這個東西首先不是我們中國公司發明的，因為歐洲很早就有人在用，這是對農產品質量把關的一個很好的做法。但這個做法在我們進入中國時為什麼沒有進入，原因可能是中國跟歐洲不大一樣，很多事情沒有那麼容易，供應商也比歐洲的要多，而當時食品安全問題在中國也不是很明顯。
記者：您能給我介紹一下產生這個可追溯體系的背景嗎？
呂佳：這是很久以前的事情，農產品可追溯體系的出現，首先是因為我們的食品安全基金會的成立，當時的總裁，也是剛剛卸任的總裁，同時也是我們的食品安全基金會主席。當時中國的食品安全問題開始被媒體曝光，特別是第一次出現蘇丹紅事件後，第一個是亨氏，接下來麥當勞、肯德基、卡夫、高露潔、雀巢等一大批外資企業被媒體曝光，政府也非常緊張。當時中國從政府到消費者，整個宏觀大環境都開始關注食品安全問題。那時食品安全問題被空前聚焦，這是大環境。
在這種情況下，超市也感受到了空前的壓力，我們在長期關注食品安全的情況下建立了農產品可追溯體系，在歐洲取得非常好的效果。第一次在中國宣傳農產品可追溯體系時，我們請了歐洲這些方面的專家，還有法國的前農業部長來中國佈道、傳授經驗，告訴中國這個體系的好處，講這些東西當時怎麼操作，我們要的經驗是怎麼樣的。
記者：既然2004年建立了這麼一個農產品可追溯體系，但2006年為什麼又出現媒體曝光的「帶魚生蛆」的事件？甚至標籤上也把2006年打成了2007年。這讓大家不知道這個東西到底是什麼時候生產的，大家心裡沒有安全感。
呂佳：可追溯體系應該說在我們推動整個食品安全把關和控制環節當中一個很重要的，也是一個很先進的方法和措施。但是這個東西，首先任何一項新的技術也好還是一個安全的工具也好，它在中國的普及都不是說那麼快的，更何況我們只是一間超市，你知道中國多少間零售企業嗎？
我現在不說本土的，能夠有一些外資背景的，在商務部網站統計的就已經有二百多家了，我們是其中一個巨頭，但你知道我們只佔多少市場份額嗎？整體來講在這個環境底下，我們不是唯一的一隻手。食品安全問題首先是從生產環節到流通環節，到政府監管部門幾方面的綜合性的工作，既不只是他的工作，也不只是你的工作，也不只是我的工作，是需要大家一起來工作的。
記者：很多記者肯定希望貴公司和沃爾瑪這樣在中國是最有影響力的企業能夠做得更好，因為這些企業做好了，能夠帶動整個行業的規範，那整個社會就能夠朝好的方向發展，所以才對這樣的企業比較關注。
呂佳：有一個方向媒體也是挺同情的，許多媒體記者也知道我會經常面對這一些負面的報道或危機，其實有些時候有許多事情，就像我們的手都有細菌，你的手，我的手，乾的手都是的，平時我們並沒有感覺。但把手放在顯微鏡底下看時，你就會看得很清楚，甚至可以很確切的說這隻手細菌有多少。有些記者這樣跟我說：「誰讓你們是眼球企業，誰讓你大呀。」之所以被關注，如果真不那麼自大的說，我們已經在食品衛生安全上，在整個行業來講，可以說是非常先進也非常嚴格的公司。雖然整個業態也像我們在中國的這樣一個狀況，但因為那些超市小，同樣事情可能發生在他們那裡就沒有受到過這樣的關注。
我們覺得媒體監督很重要。供貨商、超市、政府和媒體四個方面的共同努力才會使全社會對食品安全的做法更加嚴格。但有些時候很多問題會揭出來。2005年之前，食品安全問題沒有大規模在社會上爆發，你覺得當時我們社會的食品就全部安全嗎？不是今天說了就更加嚴重了，只是說整個事件被曝露出來後能夠有更好解決辦法。因為原先都不說，大家都不知道。可能有一些企業在生產環節更差，我們都不知道，大家也都沒有曝光這些東西。在整個食品衛生安全中間，這四個環節都起著很關鍵的作用，尤其對於前面兩個環節，改進他們的運作、生產、流通，應該說是更加好，這是顯而易見的。
今天來回頭看的時候，2007年肯定比1995年做得更好。我想這個食品安全的東西是個很大的話題，也不是一間兩間公司去面臨的問題。不過在我們新總裁上任之後，這更不是一個問題，他已經做到很完美了，他說這個是他上任後要做的重要事情。因為存在這個問題，而這個問題絕對不是我們一家兩家公司存在的，才成為要改進的地方。這個東西現在已經在跨出一大步了，應該說從去年下半年之後，食品安全衛生危機應該來講比去年少很多。
[page title= subtitle=]記者：供貨商給貴公司供貨，價格由誰來定？
呂佳：一般由供貨商自己來定。我要把東西賣給你首先我說多少錢，你不願意買才壓我的價。採購環節跟我們自己買東西一樣流程，這中間有個談判過程，不是說誰來定，你自己去外面買東西肯定由賣方定價，不能由買方定價，買方只能砍價。
記者：有一些在全國採購的商品，供貨商提供的價格貴公司認為太高，就開始砍價，最後大家談成了價錢。在這個談價過程中，誰說話更有決定作用？誰最後做決定？
呂佳：不管全國還是本地商品都是一樣。雙方你買我賣，你賣我買，是雙向選擇，這個價格不存在由誰來定的問題。也不存在誰更強勢一些。舉個例子，我是寶潔，哪個商場敢缺我的貨。如果消費者去一個商店裡面買不到飄柔、潘婷會做何感想，作為零售商敢缺他的貨嗎？如果你是第一年生產這個東西，我不認識你，不知道你怎麼樣，一年你可能只生產十包八包，這時候我說我得看，要去你廠裡面考察，要這樣，要那樣，看當地政府對你怎麼樣的，這時候我們可能會更強勢一些。這個東西沒有絕對規則，這裡面可以總結出一個規律，規律是什麼？中國的生產商首先要做好自己的品牌。要做好自己的產品，這是核心競爭力。寶潔也不是因為是一個美國公司才對他這樣子，不是這樣的。他在市場上受歡迎，別人就指明買潘婷，你能怎樣？
記者：我看有一些貴公司或者沃爾瑪內部的人寫文章稱，稱超市賣這些大品牌，實際上不賺錢，更多是要貼錢。
呂佳：要根據貨品，一支洗髮水的利潤，寶潔和海爾是完全不一樣的東西，也沒法比，所以不存在一個大品牌平均利潤點明確到多少，小品牌到多少，不是這樣子的。
記者：每一年能夠成為貴公司長期戰略合作夥伴的供貨商有多少？佔多大比例？
呂佳：我們在全國範圍內長期來講有一批供應商，每個小的區域採購中心大約可能會維持六百到一千的供應商。但這裡面哪些人是維持了十年八年的，這個數字我還真沒有。
記者：這樣的數字會向媒體提供嗎？
呂佳：這個第一有難度，我們採購人員換得也很快。
記者：但應當有一個檔案記錄。
呂佳：如果要做這個工作是一項非常繁雜工作，不存在說通過電腦輸入這個人名字就知道它跟我們建立了多長時間的聯繫。不是像你們想像的那麼簡單。雖然我們供貨系統是個很先進的軟體，但採用這個軟體之前是沒有的。
記者：以前應該有適合以前的記錄。
呂佳：誰會做這個統計工作呢？我是不可能去做的。換句話來講你負責蔬菜他負責肉類，如果有一百個採購員的話，我要找一百個人，單品門類來講至少有五十多個類，可能一類有幾個人負責，至少要在一個類裡面找一個人負責統計，這個工作量有多大，有可能你要這樣做也許能夠找到，但是沒有人會去做這個統計。對於我來講這也太不現實。而且中國很多生產商，你問一下它的平均壽命多長。應該來講，這個數字很有價值，但這工作幾乎沒有辦法去開展。
記者：貴公司全國採購的貨品，供貨商怎麼供貨呢，是他們向各個店直接供貨還是送到統一的配送中心，再由配送中心向各個門店供貨？
呂佳：我們和沃爾瑪體系不大一樣，沃爾瑪強在統一配送。從美國那個系統開始在物流這一套系統上面很強，因為沃爾瑪是中央集權很強的公司。相對來講我們是比較靈活的公司，因為很多東西從它本身來講，每個地方的特色產品不一樣，當地市場的消化也不一樣，可以講我們基本上在不同區域策略不一樣。配送也是這樣一個原理，我們沒有所謂統一的配送中心，沒有這個倉庫。
記者：你們需要匹配更多質量檢測員？
呂佳：我們是以門店為單位進行的很強的運作。可能在一個公司里只是一個部門在做這個事情。但我們在每一間店裡面都有專門的人做這個事情，專門為這個店服務。
記者：這個店養這個人還是供貨商養這個人？
呂佳：當然是我們的店養這個人。
記者：貴公司在全國有很多家店，實際上養的人就非常多？
呂佳：別的公司其實也是按照門店的人頭來配置，只不過這些人統一在一個辦公室裡面或者在一個地區總部裡頭，我們沒有地區總部的概念，所有人都下到店裡面辦公。按道理公司的地區總部作為一個機關，應該在一個寫字樓里辦公，但我們不是這樣。
記者：分開配送和集中配送有什麼區別？優點和缺點有哪些？
呂佳：如果要進行統一配送要有物流成本，建物流配送中心，有很強的訂貨收貨系統，每一個門店可能會有些小小的差別，但反映有時候又不及時，就比如這個貨在這個店走得非常快，一個上午就脫銷了，你不能及時補貨，就可能會缺貨。但也許那一間店那個地方人剛好不喜歡這個東西，你是統一配送的，可能那個店就半天賣不動。
記者：實際上也是一個很複雜的系統。
呂佳：對，實際上你會缺失靈活性，而且你沒有辦法，配送能力很強的公司你的靈活性就一定會很差。而像我們這樣的公司，實際上每一個店靈活性相對要強一些。
記者：檢查企業的貨品時，是貴公司派人去檢查還是委託第三方檢查？標準是什麼？
呂佳：這有兩個方向。一個是我們自己的團隊，一系列的像學生物、學化學、學檢測的專業團隊，他們都是專業的人，他們會定期去對供貨商進行檢查。
第二個團隊是我們聘請中國或者外國第三方機構檢測。這些檢測機構都非常有名，他們針對一些大國際品牌實行國際標準的檢測，我們在瑞士有一個公司，當然在中國設有分公司，它更懂得國際標準，他們會去檢測。這個檢測時不時都會做，結果很複雜的，考核出來的分數有很多項目，這些東西最後都會在我們自己，包括供應商那裡都會有。
我們處理這個產品，我們覺得這個產品有問題要撤架，都不是隨時能夠撤，不是說我的採購人員跟門店講我要撤這個東西就能夠撤，必須要提供一些相關的文件證明，而且我們要把這些相關文件證明對供應商公開化，我們會告訴他們現在要撤你的貨是因為國家質檢總局發了這個批次的撤架通知或者發了這個檢測報告，或者哪個檢測機構出現這個問題或者海關出現扣單，檢驗檢疫不合格，總而言之不是說今天跟你關係不好，你沒有請我吃飯，你的貨就從我的架子上撤下去，不是這樣子。
記者：具體操作問題不會對社會公布？
呂佳：不會。
記者：如果三方聯合起來造假怎麼辦呢？
呂佳：為什麼會聯合起來造假呢？三方利益不統一，三個人聯合一起做一件事情必須是三個人利益統一或者說各有所圖。
記者：第三方機構是受貴公司委託的機構，要從貴公司收取傭金。而對於供貨商來說，如果每一件商品的質量非常過硬，嚴格執行國家標準或者國際標準，就有可能成本很高，這樣貴公司就會不樂意。為了能夠賺錢，在貴公司的壓力下，供貨商只有依靠降低標準來降低生產成本，而消費者從外觀上看不出來。在報告不公開的情況下，是否就有可能串通另外兩方造假。
呂佳：這個問題其實很簡單，第一這個檢測機構本身來講是有官方背景，我們在中國用的是中國檢驗認證集團，這是質監局的單位，你能夠現在告訴我我們我懷疑你跟質監局串通在一起欺騙社會公眾，你能夠問我這一種問題嗎？首先是這個檢驗認證集團本身是有政府背景，如果你也不相信我就沒有什麼話可講。
第二這中間如果我們三方造假會牽扯到什麼問題？我們有沒有風險？當然有。如果你的產品很優質，很合格，什麼證明都有，可以過關為什麼把這個錢給我，你不會，只有在你自己心虛，在你不合格情況下才賄賂我。我作為一個在全國開設九十多家門店的大公司，你能給我多少錢？也許你能給我十萬，八萬，也許給我二十萬，一百萬，一百萬隻是相當於一間門店一天銷售額，還能夠給我多少？十億？你要花多少錢才讓我肯心甘情願為你擔這個風險，質監局檢查怎麼辦，消費者投訴怎麼辦，為什麼要跟你擔風險，給我多少錢才願意跟你擔風險。
公司越大越珍視自己的信譽，有時候我們門店會碰到無理退貨，是消費者自己使用不當原因來退貨，我們通常會退，因為很多時候在這種問題上，公司越大越看中信譽和品牌信任度，如果喪失公信力，拿多少錢才能買得回來。
記者：曾經有人給我說，中國八十年代中後期有一些小型超市，他們非常規矩，結算貨款也比較及時，也不向供貨商收取費用。貴公司開啟了這個向供貨商收取費用的大門，而貴公司人員流動太快，許多在貴公司做過的人後來到別的超市做了管理人員，就將貴公司收通道費的方法拿過去，後來幾乎所有的超市，包括沃爾瑪在內，都在向供貨商收取這些費用。
在今天經濟競爭非常激烈的情況下，收費成了超市賺錢的門道之一，貴公司的利潤構成里有15%左右來自這樣的收費，別的有些超市利潤的25%來源於這種收費。有人指責，這是超市壓榨供貨商，給供貨商造成了額外的經濟壓力，但供貨商在目前銷售渠道逐漸隨著超市的競爭而變得單一的情況下，只有忍氣吞聲。您怎麼看？
呂佳：這個事情也是媒體高度關注的話題，應該說這個事情首先不是我們原創，只是因為我們進入中國比沃爾瑪來的更早。這一種做法在國外零售行業很通行。我們只是把外面做法帶到中國來，而恰好那個時候，應該說中國的零售業相對來講沒有開放，對於中國零售商來講是個很新鮮的做法，大家覺得很好奇，我聽法國人講這個本來外國一直有，不是我們發明的東西，對於他們來講他們一直想不通為什麼中國媒體會這麼關注這個事情，因為他們覺得在外國這個是媒體根本不會去問的一個問題，很常識性的東西。
記者：聽說2001年和2002年時，貴公司在引進這種方法時，甚至連法國的節日慶典費也要中國的供貨商買單？
呂佳：這個沒有像你們想像那麼複雜，我們就是一個很簡單的公司，剛開始進入中國也沒有什麼門道，法國人也沒有悟到在中國該怎麼做生意，就只有把在歐洲的一套搬過來，在歐洲怎麼做，到中國來也還一樣做，試試看，結果媒體發現這個事兒怎麼這麼新鮮，這麼個做法，事實上他們自己根本沒有覺得有什麼不妥。
可能中國傳統是一邊進貨，然後賣給你，賺差價，可能對於中國市場來講是很新鮮，但是他們只是老老實實在法國怎麼做到中國來就怎麼做。至今為止他們也沒有搞清楚為什麼中國人對這些東西感興趣。
記者：但有人認為這樣做加重了供貨商的負擔，你供貨商壓力加重是什麼原因？是不懂報價規則還是這個市場競爭太激烈？
呂佳：供應商壓力重不重不應該看零售渠道，因為同樣在這個商場裡頭賣的有很多供應商，如果你不掙錢為什麼別人能掙錢呢？這是其一。第二個，供應商真正壓力來自於哪裡，來自於他在市場上能不能夠暢銷。如果他在市場上面暢銷會改變供應商和零售商中間的這一種利益天平。第三個，回到你剛剛問的問題，你問我有多少供應商能夠長期跟我們做生意，全世界的商人都一樣，以盈利為第一目的。如果在我們沒有掙錢，沒有利益你為什麼還要在這裡呢？這是一個最簡單的法則。所以媒體不要相信供應商在大賣場裡頭是完全賠本的說法。因為事實可以說話。
記者：有人指責，在目前零售渠道逐漸被沃爾瑪和貴公司這樣的大型公司控制而變得比較單一的情況下，大型超市利用自己的巨大影響力，壓低供貨商的價格，導致血汗工廠的出現或者產品質量縮水，您怎樣看？
呂佳：對產品質量問題有很多情況存在，比如由於採購人員經驗不足，像假的LV包，竟然真有採購人員不認識LV的LOGO，不能完全辨認，由於個人經驗不足，從業經驗缺乏，專業性不夠，職責疏忽等等，都是存在的。但是我不大會覺得有一些事情，如果在這裡已經發生，管理層已經知道了，但是大家睜一隻眼閉一隻眼，我沒有在我們店裡面見到這樣事情。社會上可能有這樣一種見解，不管你有意還是無意，你是大公司，你犯錯我就認為你是在矇混過關或者店大欺客，我只能夠說像這一種情況。
記者：貴公司有90多家店，大概兩萬種商品，商品進來以後，它的物流成本是多少？還有具體人員，人員工資或者這個廠租、水電、稅務、公關各方面成本多少？
呂佳：這個更不可能跟你講，任何一間公司都不可能跟你講。這個問題是中國區總裁每年要花兩個月的時間找每個部門的老總，分部門老總來問的。不是我能夠談的，確實我不知道。你剛剛問及的東西牽扯到商品，採購，租賃櫃檯，業務發展部，資產部，擴展部，公關部，財務部。你牽涉到八個部門，還有人事部。
記者：貴公司的自有品牌有多少？主要在中國商店裡面賣還是國外商店也有賣？
呂佳：大約八百多種。我們在國外也有自有品牌，中國也有自有品牌。但國外更多，自有品牌大約佔20%以上。自有品牌可能在一些小型超市——屈臣氏會更多。可以坦白講所有大型超市自有品牌在中國做的都不成功。
記者：為什麼？
呂佳：我不知道，可能中國人消費習慣問題。可能因為中國是一個飛速發展的國家，人們原先對品牌意識很淡泊，慢慢加強以後在選擇上面臨比較多的選擇。現在的超市、大賣場都是在中國消費力相對較強區域中心城市裡面運營，也就意味著由於消費能力較強，消費者對於消費產品的質量和品牌有更高的要求，除非這個產品是獨有的。
比如屈臣氏就開發很多自有品牌產品，只有他那裡有那一個，因為他本身也是做比較特別的個別護理商品，那可能就好辦一些。對我們來說，如果我也做杯你也做杯，雖然你是一個很有名公司，但相對來講大城市或者購買力強的群體對價格的敏感性會更低更差一些，所以相對來講可能它就不是那麼成功。
但為什麼國外自有品牌能夠發展這麼成功，20%是什麼概念？20%相當於如果兩萬種貨品有四千個單品是自有品牌，這個就是在我們這裡。我剛剛說這個八百是最大數字了，還不一定每間店都有這麼齊的貨品結構，可能有時候只有二到四百種，只是一個很小很小的門類。國外普遍來講，歐洲對生產企業有很高的標準和要求，而且人們普遍對本地生產企業有一個較高的信任度；而中國人對國產品牌和國產產品的信任度比別的國家要低。
但事實上來講，自有品牌在大賣場還是有很高的信任度，因為自有品牌比任何的其他產品的質檢都要嚴格，而且省略了廣告費和宣傳費、市場營銷費，成本會更低，價格也更低。
記者：其實市場本身是豐富多彩的，但自有品牌做出來以後，價格更低，質量標準更高，消費者都來購買這些產品，那對其他的生產廠家不就是一種不公平嗎？
呂佳：這只是一種理想狀態，但我們生存要受很多因素影響。我們選擇貨品也是一樣的。除了質量以外，選擇一個產品還有別的因素，價格、品牌、包裝、味道、顏色，甚至於它擺在貨架不同的位置，一個消費者它的消費行為事實上是一個很複雜的過程。不是由單一的元素來決定他最終的購買行為的。從這一點來講，應該說自有品牌出現僅僅只是豐富這個市場，不會說對傳統的品牌或者說某一些大的品牌構成影響。
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