海爾集團以創新打造世界名牌

http://www.sina.com.cn 2006年04月24日01:12 工人日報天訊在線海爾集團（以下簡稱海爾）是以創新見長的企業。撇開其令人目不暇接的產品創新不說，其在管理和發展模式上的一系列創新，早已引起了眾多國內外人士的興趣。創新發展模式「如何理解自主創新？我感覺國內有些人的理解還有偏頗，以為自主創新就是技術創新，其實技術的創新只是其中的一個內容。」在海爾集團首席執行官張瑞敏眼裡，自主創新就是超越競爭對手、在全世界都有競爭力的企業發展模式。比如說，戴爾可以在非常短的

時間內超越IBM，就是因為其創造了一種「直銷」的模式；豐田目前的利潤是世界上前三大汽車集團利潤的總和，就是因為其有一種「看板管理」的模式。上世紀80年代，當冰箱等家電產品供不應求時，海爾克制「上量」的誘惑，猛抓質量，練內功，以獨創的OEC管理為企業長久發展打下堅實的管理基礎。90年代初，當許多同行企業在多元化與專業化道路上難以抉擇之時，海爾大步邁入多元化戰略發展階段，創出了一系列「吃休克魚」的企業兼并精典案例，海爾從冰箱產品領域迅速擴張到洗衣機、空調、彩電、手機、電腦等多個領域。90年代末，當許多企業滿足於「出口創匯」時，海爾獨樹一幟地亮出了「出口創牌」、「先難後易」等一系列國際化方略。進入21世紀，當國內企業開始面對國外反傾銷及貿易壁壘的壓力，紛紛尋找海外建廠，或與國外公司聯姻之時，海爾又樹立了更高目標。從2006年開始，海爾宣布自己進入其發展的新的階段———進入全球化品牌戰略階段。在這個階段，海爾的目標就是創出世界級的海爾品牌。張瑞敏說，要創世界名牌，中國企業就必須走出去。如果說走出去很難，那麼要在國際競爭中取勝就是難上加難。「我們的難題就是要把先天的劣勢進行有效的轉化。」如何轉化？張瑞敏認為，一是要把進入國際市場的後發劣勢轉化為後發優勢，其途徑就是創新和速度；二是要把靠引進技術起家的劣勢轉化為自主創新的優勢，以我為主，博採眾長，實施以滿足消費者需求的差異化戰略；三是把國內市場的品牌優勢轉化為國際市場上的品牌優勢。「無內不穩，無外不強」，在國內市場上沒有競爭力，也不可能走出去；不到國際市場上與高手過招，也就永遠不會做強，這是相輔相成的關係。在國內市場上做好，站穩了，再到國際市場去，打出的拳頭才有力。要實現這個極具挑戰性的新目標，張瑞敏認為，最為關鍵的是要創造出新的發展模式，他將這個新模式命名為「人單合一」模式。人單合一模式一些企業管理研究人士認為，「人單合一」模式實際上就是海爾流程再造的進一步深化和升華。為了適應信息化、全球化以及企業快速壯大的需要，從1998年起，海爾將企業內部結構徹底打破，開始了歷時7年的市場鏈流程再造，其主要目的，就是「要以更快的響應市場速度來滿足全球用戶的需求。」張瑞敏在一次企業內部的高層經理人培訓班上，曾提出過這樣一個問題———怎樣才能讓石頭浮在水面上？答案就是速度，原理就像人們用石頭打水漂那樣。說到速度，張瑞敏還會經常提到「戴爾模式」，該模式實際上顛覆了傳統的供應鏈管理模式，建立了一個從產品定製到生產以及直發的快速響應體系，它直接由公司把產品賣給顧客，既去掉了中間商所賺取的利潤，也降低了成本，而且快速地獲取了定單信息，還通過網上支付解決了現金流問題，使其幾乎無須用自有現金來支持運轉，從而實現了最簡捷環節和流程下的高速增長。海爾的流程再造可謂是企業組織結構的一次全新革命，這在國內也是獨一無二的。海爾打破原來各個事業部相對獨立的財務、採購、營銷的結構，建立起了統一的商流、物流、資金流以及海外營銷的四大平台，「變職能為流程」，把企業內部上下游、工序和崗位之間的業務關係由原來的職能機制轉變成平等的市場買賣關係、服務和契約關係，通過這些關係把外部市場定單轉化為內部市場定單，形成以定單為驅動力、上下工序和崗位之間相互咬合、運行有序的業務鏈，讓員工人人都能感受到市場的壓力。在張瑞敏看來，「人單合一」就是每個人都有他的定單，都要為定單負責，而每一張定單都有人對它負責。定單也就是市場，「人單合一」也意味著每一個人都要和市場結合在一起。「人單合一」聽起來簡單，但要真正運作起來，必須有一系列內部組織創新才能實現。美國沃頓商學院馬歇爾教授在研究海爾「流程再造」時曾說過一句話：「如果海爾能夠做到這一點，就是全世界最有競爭力的企業，但是，真正要做到這一點是非常困難的。」而張瑞敏對此則回答：「不管多麼困難，只要能夠超越競爭對手，我們就會不計任何代價去把它實現！」「上下同欲者勝」在海爾，員工們經常要回答三個問題：「我們的目標是什麼？」———要成為世界白色家電第一，創出中國人的世界品牌！「我們最大的競爭對手是誰？」———就是我們自己！「我們經營的對象是誰？」———我們的員工和用戶！企業有了發展目標後，就要發動全體員工去認同，形成合力，這就需要在企業營造出一種上下同欲的氛圍。如今，這已成為海爾企業文化的最重要的內容。「企業發展的靈魂是企業文化，而企業文化最核心的內容是價值觀，海爾的核心價值是什麼？只有兩個字：創新。」張瑞敏認為，要實現發展模式創新，首要的是員工觀念創新。海爾將創新看做為企業成長的基因，努力把它融入到每個員工的血液中。在海爾工業園採訪時，記者發現，從廠間掛的標牌中，從辦公樓的走廊中，從各種產品展示台上以及海爾的內部報紙刊物上，撲面而來的都是創新的信息和故事。海爾內部正在深入地進行著「播種、共享、基因」的傳播工作。所謂播種，就是將領導者個人正確的價值觀自上而下地移植到員工當中。播種後，由共識到共享，在領導和下屬之間建立起一種以共享價值觀為基礎的新型關係，形成「上下同欲者勝」的氛圍；在此基礎上，通過多種形式的潛移默化和機制的力量，使創新的基因，逐漸根植於每一個員工身上。「人單合一」的發展模式，無疑向每一位海爾員工提出了一個全新的挑戰。超越自我，以主人翁姿態「自主經營」，正成為越來越多海爾員工投入發展模式創新的一種自覺行動。
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