日本遊戲主機產業啟示：強大的盈利能力來自於產業鏈環節協同

06-18

遊戲廠商的四類遊戲生態平台

根據 Newzoo 數據顯示，2016 年全球前十大遊戲廠商分別是騰訊、索尼、動視暴雪、微軟、蘋果、EA、網易、谷歌、萬代南夢宮以及任天堂。

該榜單將不直接開展遊戲業務的公司也納入其中，如蘋果與谷歌，雖然不參與遊戲研發，但它們都擁有優秀髮行平台，如蘋果的 Mac OS/iOS App Store、谷歌的 GooglePlay。

結合榜單我們將遊戲平台大致分為四種平台類型，生態圈平台(騰訊)、遊戲研發與軟體入口平台(動視暴雪、V 社、EA)、遊戲研發與硬體入口型平台(索尼、微軟、任天堂)、純入口型平台(蘋果、谷歌)。

本篇描述日本主機行業遊戲研發與硬體入口型平台索尼、任天堂，在後面的研究報告中我們將逐一分析四種不同的遊戲平台發展情況。本文完整報告下載，請在PC端訪問樂晴智庫網站 www.767stock.com

主機產業:最早的生態圈

主機行業發展主要是由索尼(PS4)、任天堂(Switch)和微軟(XBox)1三家公司推動。

主機行業的商業模式是典型的平台化，即以低於成本價的售賣價格推廣銷售遊戲終端，通過大量的優秀遊戲使得用戶購買並存留在遊戲終端。

主機廠商主要盈利模式為向第三方遊戲研發商收取稅金以及通過自研遊戲獲取軟體銷售收入。

中國用戶缺失主機時代，由於手機性能進步迅速，中國用戶基本上將手機當作主機使用。我們認為回溯索尼、任天堂主機產業發展的興衰對篩選當前 A 股遊戲企業具有一定借鑒意義。

早期的主機生態圈與現代互聯網生態圈類似。

主機廠商需要進行硬體研發、遊戲研發、需要做好推廣和銷售、需要拉攏第三方遊戲研發商豐富遊戲內容，通過封閉式環境的打造、篩選優秀內容呈現給用戶的商業模式與現代互聯網生態圈基本類似，同時也存在以下一些差異。

銷售渠道搭建需要大量投入。

早期的遊戲廠商的主機銷售由於缺失互聯網的支撐，只能通過廠商自己的實體銷售渠道，眾多的玩家還是依靠傳統實體店購買，因此廠商需要在這方面進行大量投入。

第三方遊戲研發商議價力較高。由於用戶是為體驗遊戲而購買遊戲主機，而開發主機遊戲耗時耗力，為了豐富自身遊戲內容，眾多具備實力的遊戲研發商是三大主機廠商拉攏的對象。

商業模式:以低價格主機及優質內容吸引客戶

早期的遊戲廠商主機銷售價格低於成本價。

任天堂 1984 年推出紅白機售賣價格為 249 美元低於成本價。

索尼的 PS2 在美國的發行價為 299 美元，而 PS2製造成本估算應該高於 400 美元。

主機的虧損主要是通過自研遊戲軟體的銷售以及向第三方遊戲開發商收取權利金來彌補。

2004 年索尼公司 PS2 自身的銷售毛利率才轉負為正，但這依然沒有改變主機商業模式，即以較低價格獲取用戶(當前主流主機硬體已都能盈利)，高質量遊戲內容鎖定用戶，通過軟體以及版稅盈利。

遊戲主機功能單一且更換頻率低於手機、電腦，依靠低價策略吸引遊戲用戶。

之所以與手機、電腦產業不同，主機硬體以較低價格進行出售，是因為用戶在手機或計算機能夠承載的應用程序太多太廣泛，導致用戶並不會因為應用程序本身內容的差異對硬體載體產生不同評價，基本上評價只是在於能否順利運行、是否卡頓等問題上；

而遊戲主機較之手機、電腦的更換頻率低很多，一般為 5到 7 年，這決定主機用戶對軟體的依賴性更高，同時遊戲主機和遊戲軟體的適配性極高，用戶買遊戲主機就是為了優秀的遊戲體驗產生的購買行為，但用戶在購買主機的時候並沒有適當的辦法評價主機，因此廠商一方面通過較低的價格吸引用戶，另一方面通過高質量遊戲吸引用戶。

微軟最初想把 Windows 操作系統移植到遊戲主機，把遊戲主機也打造成跟與電腦一樣的開放式平台，軟體開發商可以不受限制的為其編寫程序，並且不用為此支付版稅，以此來豐富自身內容實現快速超車，但是最終 Xbox 還是被設計成封閉系統，主要原因是主機上運行的遊戲質量一定要非常優秀，採用開放式平台將造成遊戲質量參差不齊，嚴重影響用戶體驗。

優秀的遊戲軟體研發商也會選擇優秀平台進行發布遊戲，以免影響自己遊戲銷量。百度搜索「樂晴智庫」，獲得更多行業深度研究報告

盈利模式:以遊戲內容和版稅收入為盈利來源

從用戶角度來看，用戶購買遊戲主機只有一個目的即是體驗內容——玩遊戲，遊戲主機的低更新頻率使得用戶對精品遊戲需求更為強烈。

從遊戲研發商角度來看，無論是索尼《戰神》、任天堂《塞爾達傳說》還是微軟《光暈》，其開發周期都長達數年、研發投入上千萬美元，第三方研發商也基本如此。如此巨額的投入導致遊戲研發商必須要遊戲機有規模龐大的用戶群才能夠覆蓋成本。

這就導致了平台方——遊戲機供應商任天堂、索尼和微軟一方面用低價主機、優秀內容來吸引玩家，一方面對研發商進行嚴格的授權條款控制、高比例的提成(即任天堂的權利金制度)來確保遊戲的質量。

索尼異軍突起:硬體底蘊深厚、供應鏈成熟、軟體突圍

1994 年索尼發行了全球第一台以光碟為遊戲載體的遊戲機 PlayStation1 代，全球累計銷售 1.04 億台取得巨大成功。

借勢遊戲媒介革命:光碟技術帶來的機會

在主機載體由卡帶向光碟擴容的階段，任天堂退出了與索尼的合作研發。

索尼在研發 PS1 之前與任天堂共同合作成功打造 SFC(1990 年發售)，之後雙方進一步展開光碟外置連接器與整合機種的研發(即 PS 原型)。

光碟的容量優勢明顯，但可能使用光碟會影響任天堂的生產把控能力以及用戶體驗(當時的CD 讀取速度比卡帶更慢)，任天堂並沒有將光碟作為主機主要載體，之後索尼與任天堂合作結束，儘管任天堂為了使卡帶載入更多的遊戲內容開發了遊戲壓縮技術，但卡帶 64MB 的容量與光碟 650MB 相比實在少太多。

受益成熟的供應鏈管理

生產端:成熟的光碟生產線、更低的製作費用、更短的補貨周期

索尼擁有音樂領域的優勢，1982 年就已經生產出世界上第一台 CD 播放器，之後索尼擁有了成熟的光碟生產線，遊戲光碟補貨只需要一到兩周即可。

卡帶的製作周期一般在一個月以上，而且任天堂的權利金制度為遊戲研發商研發一個遊戲交給任天堂審核，任天堂通過審核後估算製作數量、預收卡帶製作費用並開始製作卡帶，由於估算不準以及補貨不及時，會出現第一批生產太少而錯過銷售最佳時機的現象。

相比而言，光碟帶給用戶良好體驗的同時，銷售情況也能夠及時反饋至生產線上。

銷售端:簡單高效的銷售體系、豐富的遊戲內容、更低的遊戲價格

打造高效的銷售體系。任天堂只是固守美日市場，並且深耕遊戲行業多年，早已形成了一個比較成熟、複雜的銷售市場，索尼本身早已是家電業巨頭，但在遊戲行業內是新人，索尼一方面大力開拓歐洲市場和世界其他地區的市場，另一方面索尼精簡冗長的發行模式，進一步降低經營成本。

索尼依託第三方豐富遊戲內容。索尼公司早年在遊戲開發方面遠不如任天堂，主要依賴於第三方遊戲開發商為其提供遊戲，由第三方開發的遊戲數量達到了77%。

索尼的 PS1 所使用的操作系統平台是內部開發的專用系統，一方面較任天堂系統編程更簡單，另一方面能夠使處理器發揮出最佳性能，結合光碟在容量和讀取上的優勢，索尼 PS 平台在開發上受到第三方的認可。

索尼的光碟遊戲價格較之卡帶便宜 30%。以卡帶為載體的任天堂遊戲售價高達 80 美元，其製造成本高達 25 美元，而 PS 的遊戲售價約為 50 美元，其製造成本只要 10 美分，因此 N64 遊戲售價一般比 PS 高 20-25 美元。

合作方:合理的收益分配、充足的遊戲供應

PS1 時期，索尼已經同近 100 家遊戲研發公司簽訂了合同，超過 300 個遊戲項目獲得了授權並啟動研發。

獲得如此之多的第三方支持主要是有兩方面因素:

一方面因素是因為任天堂當時的權利金制度太過強勢，索尼的權利金制度在各個方面都較任天堂更為優惠;

另一方面因素是因為索尼為遊戲研發商提供了大量開發工具和軟體庫，PS 程序編寫要比任天堂編寫更加便捷，最終使得索尼大獲第三方遊戲廠商支持。

搭載劃時代的遊戲:神作《最終幻想 7》

不可否認 PS1 眾多出色的遊戲幫助索尼贏得 90 年代的主機大戰，如《GT 賽車系列》、《頑皮狗系列》，但真正制勝的因素應該是 1996 年初任天堂在 SFC時期最重要的合作夥伴第三方遊戲廠商史克威爾2倒向索尼陣營，並帶動其他第三方轉向索尼陣營，使得索尼贏得主機大戰。

1997 年 1 月 31 日史克威爾研發的最終幻想 7(FINAL FANTASY VII)發售，遊戲類型為 RPG 類型，被譽為 PS 最具代表性的遊戲之一，是推進遊戲新發展的神作。

遊戲劇情為神羅公司在發現魔光能量之後，一躍成為世界最大的企業，而這些魔光能量實際上是維繫星球存亡的生命溪流，吸取魔光能量會使行星受到破壞，為了防止星球的毀滅，僱傭兵克勞德以及雪崩組織與神羅集團對抗。

為遊戲選擇合適的硬體

根據《最終幻想 7》口述史以及 N64 和 PS1 的性能對比來看，PS1 機能比 N64略差，但是卻是最適合《最終幻想 7》的主機，PS 主機的優勢在於容量以及3D 效果上有很好的平衡，這對於遊戲電影化的推崇者——坂口博信(首席製作人&執行副總裁，史克威爾)來說無疑是最契合的，他們想在《最終幻想 7》中加入大量 CG 動畫以及使用 3D 技術製作遊戲。

崛起於行業寒冬中:雅達利事件

投機、賺錢、洗量以及終結

1982 年世界遊戲產業的中心還在美國，雅達利(Atari)是當時的業界霸主，它們的遊戲主機正統治著電子遊戲市場，全世界的玩家都為之瘋狂，這吸引了大批的投資者，資本不斷湧入，電子遊戲業進入了野蠻生長階段，市場上湧現

大量新遊戲，但大都質量低劣，要用最快的速度做出最多的遊戲，因為它們總能賣出去。

直至 1982 年雅達利花 2100 萬美金的天價買下《ET》遊戲改編權，同時為了趕上聖誕檔期，雅達利只給了 5-6 周的開發時間，最終這款遊戲按期上市並成為了公認的「史上最爛遊戲」。

被當做聖誕大禮的《ET》，本來備受期待，但其低劣的質量對玩家造成了嚴重的傷害。

《ET》當年總共生產了 500萬盤，但最終只銷售了 100 多萬盤，之後被大量退貨，直接導致雅達利巨額虧損，並引發了美國遊戲產業蕭條，1983-1984 年大量遊戲公司倒閉，原本32 億美元的遊戲市場規模縮水至 1985 年的 1 億美元左右。

任天堂模式開啟:謀事在人、成事在天

在任天堂之前，有很多遊戲公司試圖通過自身努力重建遊戲市場，但他們與之前並無不同，只是試圖通過壓低成本、提高機能、開發新用戶等常規方法來挽回玩家;

而任天堂通過嚴格的質量管控體系即權利金制度重新制定行業規則，最後任天堂擁有一批世界最頂級的遊戲研發與設計人員，為任天堂主機製造出了完全碾壓其他競爭對手的偉大遊戲，幫助任天堂成為行業龍頭並使得任天堂規則執行下去。

1985 年任天堂《超級馬里奧兄弟》上市後在北美掀起了狂熱風暴，任天堂僅用三年就把市場恢復到了雅達利全盛時期的狀況。

當年搭載超級馬里奧的 FC遊戲機(國內稱紅白機)市場的銷售額突破了 4 億美元大關，可以說任天堂一手重建了主機遊戲市場。

任天堂的最優選擇:專註於遊戲性

任天堂是一家以遊戲主機及遊戲研發為主的公司，而遊戲的風險是無法避免的，任何遊戲都可能失敗，如何在合理的範圍內做出成功的遊戲並使得所有主機生態鏈上的環節認同則成為了這類公司最重要的護城河。

硬體端:最大化開發已有成熟技術

任天堂主機硬體開發力較弱，性能歷來都比同世代主機更低，在硬體端與索尼、微軟無法競爭，那麼如何充分開發好自己已有的成熟技術為玩家提供更有趣的遊戲才是任天堂的核心競爭力。

任天堂最成功的 wii 體感遊戲機，用的體感技術甚至都不是陀螺儀，而是重力感測器+紅外感測器，但 wii 卻是全世界第一台擁有體感功能的主機。

軟體端:將好玩作為遊戲第一標準

遊戲不是生活必需品，所以遊戲是否好玩是第一標準。客觀來看任天堂大部分遊戲的標準都是遊戲性第一。

1983 年發售的 FC 上，任天堂第一方遊戲《超級馬里奧兄弟》的關卡設計中囊括了教程、難度控制、操作技巧提高、用戶分層到隱藏要素，1996 年發售的 N64 上，任天堂第一方遊戲《塞爾達傳說時之笛》，是第一個使用即視角鎖定單個目標的遊戲，現代幾乎所有的 ARPG 和AAVG 都在使用這一機制。危機與機遇:堅守內容戰略，不可忽視的產業鏈協同能力

新主機失敗疊加智能手機衝擊

從 2013 年開始智能手機的崛起衝擊著各個行業，智能手機由於其便利性以及逐漸成熟的操作玩法使得玩家在手機上玩遊戲非常方便，同時由於這一世代的主機 PS4、Xbox-one 以及 Wii U 只有機能上的進步沒有更好的遊戲性體驗，使得任天堂新主機銷量疲軟。

Wii U 使用的技術較為落後(延續上一世代主機架構導致開發困難)，而較高開發困難度讓任天堂第一方、第三方開發緩慢或者直接放棄，進一步使得 Wii U 的遊戲陣容較弱。

同時，Wii U 的定位也不夠清晰，對重度用戶來說性能遠不如 PS、Xbox，對輕度用戶來說和 Wii 幾乎沒有區別，除了多一個手柄。

2014 年任天堂將 Wii U 的年度銷量預期下調三分之二，從 900 萬台降至 280 萬台;還將遊戲銷量預期縮減一半，至 1900 萬套。

2012 年發售的 Wii U 遠未實現第一代 Wii 的輝煌，Wii 全球的累計銷量已經超過 1 億台，而 WiiU 累計銷量僅為 1396 萬台。

任天堂強大的內容開發能力容易讓人忽略其優秀的產業鏈管理能力，在擁有強大的內容製作能力的同時，公司的營銷管理也優於其他廠商。

1949 年任天堂總裁山內溥具認為建立完善的營銷體系比商品本身品質更加重要，首先把原先名為「丸福」的配銷中心改組為「任天堂骨牌有限會社」，之後聯絡一些玩具業問屋(批發商)組建了一套覆蓋整個日本的銷售網路，這個組織是初心會的前身;

之後的初心會主要負責任天堂遊戲產品的配貨銷售業務，N64 發售不久即告解散，但公司強大的產業鏈管理能力被保留傳承下來，公司費用率穩定且員工數量較之同時代的世嘉一直更少，但員工收入產出明顯更為優秀。

新時代的任天堂，日本迪士尼?

我們認為新時代的任天堂又再次展現出優秀的發展思路，即藉助互聯網以及其他手段孵化 IP、打造 IP 以及擴大 IP 影響力。

新形態主機 Switch 有望再創輝煌:Nintendo Switch 結合了主機和掌機的雙重理念，任天堂打破了主機和掌機的界限，讓遊戲隨時隨地都可以玩，定位上為面向大學生以及上班族;

吸取 WiiU 的教訓，升級硬體構架使得其能較好的支持第三方開發，從此次大量獨立遊戲登錄 Switch 來看已經很好的解決第三方開發問題;

軟體政策方面打破了原先鎖區的政策，也就是說即使在美國購買的了遊戲硬體，可以運行其他國家地區的遊戲軟體;遊戲主機定位於全年齡向;遊戲輸出畫面為 1080P，掌機模式效果好。

從今年 3 月份發售至今已經銷售661 萬台，多家機構預計 Nintendo Switch 總銷量將超過 1 億台，又將是歷史級別的遊戲機。

通過多種手段擴大 IP 影響力:

(1) 向新用戶輸入 IP

軟體系統上深入整合新的帳號體系，打通主機、掌機以及移動設備用戶之間的屏障。

公司已於 2015年建立起在不同的領域著力拓展任天堂 IP 的大戰略，建立了體驗優秀的賬戶系統，這將為傳統機器以及新一代 Switch 中建立起聯繫，由於 Switch 的定位為全年齡向，預計任天堂將會擁有大量新用戶，打通整個帳號體系將令更多人了解任天堂的 IP。

(2) 開發 IP，但嚴格控制質量

任天堂每年將持續推出 2-3款高質量帶任天堂 IP 的手機遊戲，探索好的模式幫助任天堂擴大 IP 影響力，現在已經推出的《Poke?mon GO》、《Miitomo》、《超級馬力歐酷跑》、《火焰紋章英雄》以及《動物之森》等都是不同種類不同盈利方式的遊戲;

以 DeNA與任天堂合作進行手游研發為例，任天堂主要負責遊戲的玩法、IP 選擇、美術和其他研發工作，DeNA 只負責技術支持和運營服務;此外，還包括創造amiibo(內置近場通信 NFC 晶元的手辦)和打造主題公園(已經和環球影城達成合作)。

任天堂式回報:股價 16 年 6 月至今已上漲 2 倍

任天堂的回報是驚人的，2016 年 6 月至今股價已上漲 2 倍，第七世代主機Wii 的成功使得股價上升至 66400 日元。目前來看任天堂持續受益於專註製作優秀遊戲所帶來的護城河，由此而來的盈利能力持續超預期，值得注意的是2015 年公司已將移動互聯網納入整體戰略之內，隨著賬號體系打通以及手游的逐步探索，我們認為任天堂正在圍繞主機產業賦能移動互聯網屬性，賦能的連接點是任天堂的 IP。