【重磅】彭劍鋒對話張瑞敏：創新管理模式，貫徹「人是目的」（上）

導讀

海爾的管理創新模式是以東方哲學思想為底蘊、消化吸收了近現代西方管理思想精髓，在對全球互聯網的特徵和趨勢判斷基礎上，對傳統企業管理模式顛覆性的創新與改造。海爾模式是中國管理的原創性創新，是互聯網時代的管理創新在傳統企業的最優實踐。

海爾模式既是本土化的，也是世界性的。如果海爾模式成功了，將不僅是海爾的成功，而是中國管理實踐和思想的成功，是互聯網時代全球性的管理創新成功。海爾基於互聯網的管理變革對企業經營的實際推動作用還沒有完全顯露出來，還處於支付改革成本的階段；海爾創新模式還有待在堅定不移的執行中形成真正的管理能力和企業資源。

大致上，華夏基石認為海爾現有的人力資源管理模式體現了「全員共治」、「自我驅動」、「動態合夥」、「價值無界」等特點。有九大創新點：一是在人力資源哲學層面的創新，顛覆了工業文明對人的假設，從「組織人」到「自主人」，重構人與組織新型關係；二是打破傳統人力資源專業職能桎梏，領先實施人力資本價值增值管理；三是全員共治：衝破傳統契約關係，構建共創共贏的動態合伙人機制；四是探索小微和創客化，突破「大企業病」困境，創建價值創造生態圈；五是以「二維點陣」為核心的人力資本價值計量管理，創新價值衡量方法；六是獨創了人力資源管理的S-H-A-R-P模型，賦予人力資源管理者新角色；七是打破組織邊界、地域邊界對價值創造的約束，構建人力資本社會化的生態系統；八是創新對賭與共享機制解決價值創造活力難題；九是持續建設的自驅動文化，始終以「做時代企業」為驅動力。本文為著名管理學家、華夏基石董事長彭劍鋒教授與海爾董事局主席兼首席執行官張瑞敏的一次對話，經「華夏基石e洞察」編輯整理成文（2萬餘字），囿於篇幅，我們將分兩次全文發表本次對話實錄。

網狀組織：共創共贏的動態模型

彭劍鋒：管理永遠是一門實踐的藝術，我們無法依賴某一個成功的範式，我們的管理研究總是不斷面臨新的挑戰。做研究的最怕不能直面現實，我們講的很多的西方經驗也好，東方智慧也好，在這樣一個不確定的時代，實際上都還不能回答中國本土的問題。最近華夏基石著眼于海爾的人力資源管理，試圖探索海爾從人力資源理念，到實踐操作上究竟是怎樣進行的。我們也看到了海爾模式在改變，可以說是在不斷創新。我們希望這種研究有助於中國企業對管理學有全新的、真正的理解。

張瑞敏：近年來，海爾模式的確是發生了一些改變，也試圖通過對先進企業的學習來幫助我們成長，所以我幾次到美國去和加里·哈默談，希望他可以給我們找一個學習樣板，但是他說美國沒有。所以我們做的這些嘗試，都是別人沒有做過的，它雖然是一種探索，但是和原來管理的思想模式完全不一樣，也許可以總結為類似於像TQM這一類。比如說我們希望實現全員共治，基本出發點就是把勞資關係轉變成為一種共創共贏的關係：每個人都是創業者，都是「創客」，同時，每個人都應該是贏者。當然每個人都是贏者並不意味著馬上就能獲得成功，而是從長遠看來，能夠始終追求並獲得成功，同時也是動態的。我們把這種機制叫作「動態合伙人制」。

原來我們也採用過傳統的「選、用、育、留、出」的方式。就是一種開放模式，誰能行誰就上。現在我們把研發的定位進行了轉變，由原來的基於技術去研發某一個產品，變成了你只是做一個「介面」人，由「介面」更好的人來完成這個產品，同時，由市場和客戶來定義產品完成與否。這樣一來，對產品的研發、生產，就是一個「共創」的過程，包括用戶也是創業者，是大家共同在完成一件「作品」。這個模式就是全新的，是完全動態的過程。這樣一來，就把原來的金字塔結構顛覆了。

國外一家著名公司也曾經前來了解我們的模式，說職能部門是怎樣顛覆的呢？他們從來都沒有想過。我們的包括人力、財務、信息等等完全整合為一個平台，在這個平台上，我們有兩個功能：第一個是共享平台，像財務共享平台、人力共享平台，都在這個平台上實現共享；另一個，我們叫做驅動平台。以前，所有的職能部門都象是一個「溫度計」，我們希望它不是「溫度計」，它應當成為一個「溫控器」。我不需要部門來告訴我：「這個房間是35度」，我需要它是25度，部門就應當使它降到25度，至於如果達到這個結果，應該由「溫控器」來控制和掌握。

德魯克在他90歲的時候說過：「公司里最不了解業務的是CFO。」為什麼呢？其實本來他是應該最了解業務的，但是他卻說他不了解，原因就在於他了解的都是過去式，但是公司需要未來式。

彭劍鋒：這是站在後天看明天。

張瑞敏：是的，角度不同看問題自然是不同的。

另外一點，過去的員工基本上是一來到企業，企業就要為他的一切負責。大企業在招聘的時候就是以崗定薪，按照崗位標準發放薪酬。而我們現在變成了只是提供創業機會，由用戶來付薪。

如果有些小的創業團隊出現問題，過去企業可以借錢給他們，但是現在不借了。過去員工覺得企業給我安排什麼工作，我幹完了就沒問題了，但是現在不行。這種組織架構的改變，是用戶給你付薪，和原來傳統的方式完全不一樣，它不是一種修正，而是一種顛覆。

最後我們希望實現「共創共贏」。原來所有的組織都是串聯的，那我們把組織結構進行變革以後，團隊之間就變成了並聯關係。通常，過去的企業最大的問題是把自己看作一個系統，它認為自己是一個擁有強大研發力量以及各種資源的系統。但是我認為，企業必須顛覆掉這個觀點。企業絕對不是一個系統，它只是互聯網系統里的一個節點。所以當企業變成一個「並聯圈」之後，進入到互聯網裡面去，成為互聯網的一個節點，就可以擁有更多的資源，可以說要什麼就有什麼。「世界就是我的人力資源部」，那麼資源是主動來找你的。過去我們的流程是，下面的部門希望換掉部分不合格員工，要給我打報告。現在這個團隊是你自己的，你要找什麼樣的資源、怎麼找，都由團隊自己來解決。

在這個過程當中，我們也走過了很多「彎路」。比如有人說要開放，那麼招人就是個很費勁的過程。通過各種方法去招聘，招來之後，用了幾天又覺得不行，還不如原來的人，原因是什麼呢？是因為他們永遠以我的指揮為主來進行工作。我們認為這樣不行，所以現在變成了「我只是為了要完成這個目標、這個任務來進行工作」。現在從外邊招來的人，如果能帶來創業團隊最好。我們之間也可以是各種合作方式，也可以是契約關係，未必必須要加入到海爾，這樣，團隊的活力就有了明顯的提升。

所以我覺得所謂的人力資源管理，一定要把自己的正三角結構顛覆掉。並且未來的企業、未來的組織，一定應該是互聯網的一個節點，而不應該是自設的組織體系，這是一個觀念上的顛覆。傳統組織思維是怎樣招聘到全世界最優秀的人才，這種思維當然也沒有錯，比如三星李健熙有一句話：「有的時候一個人可以頂十萬人。」所以他自然就會在全世界不惜一切代價去「挖人」，把這個行業最優秀的人才「挖」過來。但是他可能忽略了，在互聯網時代，「眾籌」、「眾創」的能量可以超出任何一個人。所以當我們把企業當成一個系統，「挖」來了最優秀的人才，我當然就是最好的系統。當然，這個最好的資源一定是動態的、一定是全球的。所以那種思路在當時是三星致勝的法寶，放在今天就未必了。

對於海爾目前的一系列轉變，我認為，第一，我們還處於探索階段，方嚮應該是正確的，但可能還會有未發現的問題；第二，現在，全國每天有很多企業來「取經」，他們覺得我們的模式非常好，所以希望拿到一個可操作的方案，這樣他就可以引進執行。但是我們本身也處於探索階段，有些東西尚未定型，所以現在總結為操作方案或者流程是有難度的。比如原來的組織架構是「金字塔」型，現在要變成網狀的結構，雖然我們探索、嘗試過很多，但還沒有形成一種可以推廣的方案。另外像原來的財務、人力、信息等等，在各自獨立的情況下運作是沒有問題的，但是現在整合為平台了。共享平台的目的是活而不亂，但是針對平台的運作，比方財務共享平台是比較成熟的，人力的共享平台也可以有很好的應用，但是現在很多人，包括很多外國的教授提出來，說平台運行一段時間以後就開始各行其是了，所以我們不僅僅要叫它「活」起來，還要保證活而不亂。

彭劍鋒：這是一個世界的難題。

張瑞敏：改革常常也是這樣：一放就活，一活就亂，一亂就收，一收就死，陷入一個「死」循環。現在我們就面臨這個問題，放了之後可能就有些亂了，但是我不去收，是要根據亂的問題，謀求在這個平台上解決的辦法。

彭劍鋒：關鍵是活得要有序。

人與企業新關係：從交換價值到共享價值

彭劍鋒：前期我們針對海爾，做了很多訪談和案例研究，確實體會到了海爾在人力資源管理上，從理念到操作系統是有很多顛覆性創新的，改變了人力資源過去的很多認識。首先我們想探討的是海爾這套模式背後的哲學思想是什麼？其核心顛覆了過去把人當做工具這種理念。海爾真正在貫徹「把人當作目的」的，它有很多假設系統，我們總結了大概有九個方面：首先人是應該得到信任的、人是受到尊重的、人是能夠進行自我價值開發的、人不是被動工作的，它是有內驅力的等等。這種顛覆性在於，從泰勒開始到工業文明的歷史，雖然理念上提出以人為本，但事實上，在操作層面還是簡單地把人當作工具。以人為目的的根本，是最終還是要實現人的價值創造的一種釋放，一種潛在的激發，使人的價值創造真正達到一種最大化。過去傳統的治理理論是股東價值最大化，海爾的這套模式是人的價值最大化，這種人的價值最大化既包括人力資本也包括用戶。海爾的這種理念首先從哲學思想上顛覆了我們過去對「人」的認識。不僅是從理念上，從操作層面上也實現了顛覆，這也是我們一直在探索的命題。

第二個就是企業一直沒有解決人跟組織到底什麼關係、人與人之間是一種什麼關係、人與組織目標是什麼，我們提出來這三個命題。人與人之間到底是一種什麼關係？海爾通過組織模式的變革重構了組織和人的關係、人與人之間的關係、組織和外部的關係。這裡面有幾個比較大的創新：一個是把組織和人的關係定義為共創價值的關係，因為組織給人提供的是舞台，不是一種僱傭與被僱傭的關係。而過去是簡單的資本僱傭勞動，是一種契約關係，馬克思把它定義為資本剝削關係，工業文明中傳統的觀念是在資本強勢的前提條件下的資本僱傭勞動。但現在隨著互聯網時代來臨，改變了這種博弈關係，海爾將其定位為合作夥伴關係。實際上，海爾所建立的人與組織的關係，資本與勞動之間是一種相互合作的關係，是一種共創的關係，雙方是平等的、是相互僱傭的，這是對工業文明的一個很大的顛覆。從僱傭關係上，我認為是一個很大的創新，重新定位了組織資本跟人是一種什麼關係。

還有我認為，這種轉變完全打破了過去把人固定在崗位上的傳統模式，就是我們所謂的以崗定薪。在什麼崗就拿什麼錢，這是基於工業文明的分工理論，每個人都是組織中的「螺絲釘」，是一個部件，本質上是把人當作工具的。整個人力資源體系的依據就是把人當作組織中的「螺絲釘」，人在這個組織中是什麼定位，以崗定薪。現在我們這種組織的扁平化以及網路性把組織並聯以後，人人都是價值創造者，人人都可能變成中心。比如你說，在互聯網時代，人人都是CEO，很多人理解不了，說人人都是CEO，那組織是不是就沒有領導了？事實上，人人都是CEO是指組織給人提供了機會，提供了一種環境。這種環境使得任何一個人只要有想成為CEO的願望，組織就會給你提供，這也體現了對人的價值尊重。我們把部門牆拆了、流程統一了以後，人在組織中就得到了充分的展示他內在才華的空間。我認為海爾打開了一個邊界，過去把人局限在一個點上，現在擴展到整個組織，為每個人的價值創造打開了一個全新的空間。

第一個是海爾拆掉了員工部門的牆，第二是拆掉了企業的牆。在互聯網時代，企業不是一個自我的組織，它是一個生態系統，它同樣是生態系統裡面的一個節點。所謂生態系統組織跟外部環境之間是完全開放的，完全是一個資源能夠自由流動，能夠共享的一個系統，這種組織模式其實是互聯網帶來的。除了一些傳統特徵以外，互聯網使社會財富、資源得到了極大的共享。我們與一些企業家暢聊，大家談到，社會發展了，但是社會財富並沒有得到有效利用。比如現在有了滴滴打車，有了互聯網應用，以後可能社會就不需要那麼多車了。過去我們說堵車是車流量的問題，未來面臨的是人流量的問題。開車在路上隨時可以載人，理論上，一個車坐四個人，車流量就會相應減少，道路就不再那麼擁堵了。互聯網使社會財富實現共享、使資源實現共享。

張瑞敏：有可能GDP沒有那麼大的空間了。

彭劍鋒：但是人的生活可能會更美好。

張瑞敏：里夫·金說，未來社會可能不再是簡單的交換價值，而是實現價值共享。

彭劍鋒：就是改變了過去市場交易過程中什麼叫勞動力價值，就是交換價值。

張瑞敏：所有的東西如果不交換就沒有價值，但是不來不是交換而是共享。

彭劍鋒：這就是古典經濟學裡面所提出的價值，一個叫使用價值，一個叫交換價值。古典經濟學認為在市場經濟下價值主要體現在交換價值，使用價值是沒有意義的。金剛石之所以有用是因為它稀缺，交換所以才有價值，本來沒有使用價值。

張瑞敏：古董也是這樣。

彭劍鋒：對，海爾就使價值回到了本原，真正創造產品的使用價值，而不是簡單地通過交易去放大。我們現在通過市場經濟的過度競爭使產品價值最大化的一個問題，就是過度的追求交換價值。就像資本市場一樣，現在很多上市公司一夜之間把它的股票炒到幾千倍，但是沒有體現作為上市公司真正應該回報給股東的價值，沒有回歸到價值的本原，這其實是工業文明以後，過度市場化所帶來的問題。在未來社會，就如海爾所提出來的，它就是一種資源的共享、能力的共享、資本的共享的社會，是一個建立在共享基礎之上，而且這個共享系統是完全開放的，「全球都是我的人力資源部」，因為你融入到了整個世界的大的資源循環體系裡面去以後，跟外部的能量就實現了自由交換。所以我們覺得，從哲學的角度，從組織的角度，海爾都是有很多創新的，它顛覆了我們現在對組織的認識，對人與組織的認識。

除了共享共創以外，還有一點也非常重要，就是最終還要實現共贏，就是人與組織同步成長。過去沒有解決的問題是企業成長了，但人的價值沒有得到實現，人沒有得到發展，甚至被淘汰掉了。未來社會，人人都是資本家，人人都是人力資本擁有者。個人作為人力資本擁有者，在這個網狀結構中可以尋求資源，可以實現個人與資本的相互合作，包括人力資本的合作關係。海爾解決了一個問題，人人都是一個自主的價值創造者，它不再是一個被動的客體。

張瑞敏：這個就與馬克思的《資本論》的論述有不同了。

用戶付薪：消除市場摩擦力

彭劍鋒：對，應該叫知識資本階段。過去資本剝削勞動，所以創造勞動價值論，勞動價值論的核心就是資本剝削勞動。到了互聯網時代，知識可以共有資本，人可以共有資本，人跟資本之間是相互合作關係，它顛覆了馬克思的勞動價值理論。既然人人都是資本家，人人擁有知識，擁有資本，擁有內在的創造性，那麼人人都可以進行資源的整合。延伸到海爾的「創客」，在某種意義上，「創客」實現了「全民資本家」的夢想。當然這種資本家我們稱之為「知本家」，或者叫智力資本家，就是人在這個過程中可以整合資源，變成「創客」，變成了一個既可以自我僱傭也可以和別人合作形成的利益共同體。所以我覺得從組織這條線，海爾有很多的理論和顛覆式創新，也有很多外界看不懂的變革，這是從組織這個角度來講的第二條線。

第三條線實際上是所有企業現在都沒有解決的問題，就是如何解決大企業如何象小企業一樣保持活力的問題。企業中除了勤奮敬業的員工之外，還有搭便車的、偷懶的、不作為的，人力資源很重要的一個難題沒有解決，就是如何使得每個人成為價值創造者，如何使每個人有價值的工作。企業做大了以後，很多人不能成為價值創造者，實際上就是在佔有資源、損耗價值。還有很多人不能有價值地工作，把大量的時間都浪費在不創造價值的地方。海爾的「人單合一」的自主經營體，包括核算人的價值，解決了這個難題。讓每個人都成為一個價值創造者，都有價值地去工作，而且為企業做出多大貢獻、創造多大的價值是能夠測算的，這個又回歸到了科學。就是不僅僅停留在理念層面上，它可以計量了，尤其在互聯網時代，它可以利用大數據，可以利用計量的方式，來核算每個人、每個團隊、每個組織價值的損耗以及價值的創造性。所以說在工具方法上，尤其是「人單合一」這種方式，是一個很大的創新。

另外，我們研究人力資本，常常找不到方式。包括在中組部參加國家人才發展規劃，對人力資本究竟對國家的貢獻有多大、中國人力資本價值量有多少，就沒有人提出方法出來。但是海爾在微觀層面上找到了一套計量的方式，而這套價值創造方式又不是簡單的，我們過去衡量人力資本是按照人力資本創始人的理論，是按照投資產出法來計算的。人力資本價值就是按照教育投入，比如培訓費用支出是多少薪酬是多少、等等。用教育投入來衡量人力資本價值，不論是一個國家，還是一個地區，就按照有多少大學生，投入了多少人力資本的培訓來核算，來衡量一個人的價值。但教育培訓只是人力資本產生形成的很小的部分，並不等於全部，而且是在企業究竟如何創造價值，大家都找不到基準點。但是海爾很重要的是它是按照兩條線：一條是員工線，一條是用戶價值線，在用戶價值和員工價值之間要找到計量的手段和方法，並把它打通。因為包括全世界的企業，還是我們做學問研究的，其實在人力資本的計量上是沒有打通的。那麼人力資本價值怎麼體現，海爾提出的理念是非常好的，就是「用戶付薪」。用戶付薪的時候一定是基於價值，為用戶創造多少價值，人力資本價值有多大。用戶願意為你的人力資本價值付出多少，其實就是你的人力資本價值創造量。這就解決了我們對人力資本進行計量的依據是什麼的問題。應該說，我們過去不論是從宏觀到微觀都沒有解決的問題，在打通人力資本價值跟用戶價值之間如何實現連接，如何實現計量？我認為這是一個全球所有的企業都沒有解決的問題，海爾現在正在探索。

我們從事人力資源研究，我花了五年的時間研究了全球50家企業的發展史，寫出了30本世界級企業的書，一個企業一本，三星寫了兩本。但是這些企業，這個問題它們都沒有解決。企業畢竟還是要參與市場的，還是要創造利潤的，所以海爾在員工與用戶價值這兩條線之間是形成了工具的，包括「創客」的「孵化加速」、分享、評價，這五個系統都是可操作的。

如您所講，要靠什麼實現客戶價值和員工價值？這裡包括「創客」，包括評價體系，包括優質資源的接入，都是實現用戶價值與員工價值一個有效的工具。而且用戶付薪顛覆了過去的崗位付薪，所以說海爾不僅僅有理念，還擁有操作系統，這是一個比較大的創新，在用戶價值跟員工價值之間實現連接的創新。雖然華為提出以「奮鬥者為本」，但是它也沒有在理論上解決到底誰給員工付薪的問題。而海爾在操作系統上，利用「人單合一」等方式把這兩者之間給打通了。

張瑞敏：關於用戶付薪，您的分析很全面。過去按投入產出來衡量人力資本價值，最大的問題是它是一個封閉的系統。通過選、用、育、留，下了很大功夫去培訓他，但是你的培訓方向和他事實上可能的發展方向不一致，簡單地說，他不是這塊料，或者沒有這個興趣，你的努力就可能付之東流。但是推行用戶付薪理念以後，一項任務、一個項目，誰行誰來。有些人覺得這樣很好，他也有這個能力，通過這個平台能辦成這個事，可以拿到這個價值，他自然就來了。等於把一個封閉的系統放開了，也解決了科斯的企業邊界的問題。科斯說企業內部沒有市場，原因就在於因為有市場摩擦力。以前我們體會，這種有形無形的「摩擦力」非常多，但是用戶付薪以後，摩擦力瞬間就消失了。

控制與活力的辯證：海爾對比阿米巴

彭劍鋒：過去的摩擦力導致了企業效率低下，這是所有中國企業面臨的問題。理論上講，企業越大，越應該體現規模優勢，規模優勢核心的就是效益。但是事實上，中國絕大多數企業是越大越不賺錢，盈利越差。因為它變成了一個個體戶的集中營，雖然很龐大，但是整體競爭力不行。

早在您提出「斜坡球體理論」的時候，海爾就在探索解決摩擦力的問題，解決人才組織的問題。企業的成長就像過山車一樣，一會高、一會低，就是沒有解決組織放開邊界的問題，組織內耗，摩擦力太多。摩擦力最終導致內耗，導致相互之間製造工作。還是要回歸到管理的本質，企業最終還是要出效率，還是要有活力，所以管理的本質要回歸到價值創造活力、一個是要有效率。但活力和效率有時候成反比，這也是我們的難解之題。中國的大企業一直在探索，如何把大企業做得像小企業那麼有活力，能夠貼近市場、貼近客戶。。大企業在管理上，如何解決控制跟活力之間的關係，如何解決一通就死、一放就亂的問題，如何解決中國企業都象是個體戶的經營，要麼是一套線一通到底、要麼就是以包代管（最早的承包制其實也是一種以包代管的方式）。海爾在集團管控上，我認為也是在探索的，就是通過組織的變革、流程的變革，以及我們放開邊界，其實就在探索大企業如何做活。這與稻盛和夫早期的探索方向非常相似：怎麼把大企業做成「阿米巴」？但是阿米巴只做到了團隊，海爾比「阿米巴」更深入。

張瑞敏：表面上看，「阿米巴」做得也很有成效，但是它是在整個集團在各方面盈利都比較不錯的情況下的，鼓勵創新，但是並不依靠這個來支撐，這是與我們的不同之處。

彭劍鋒：就我們的研究來看，「阿米巴」和海爾的自主經營體相比，「阿米巴」是基於傳統組織的，海爾是基於現代組織、互聯網組織的。「阿米巴」的整個核算方式是「金字塔式」的，用傳統的組織模式來核算價值創造，所以本質上第一它是基於傳統組織的，第二它在中國完全沒有物質激勵肯定是不行的。通過調研，我們發現它在中國確實也沒有成功先例。

張瑞敏：其實（阿米巴）在日本也不行。我們兼并日本三洋的白電之後發現，他們的白電虧損了好幾年。但是誰負責呢？誰都沒有責任。

彭劍鋒：所以企業就像海爾的「對賭」一樣，要有一定的競爭淘汰機制。

張瑞敏：對，就是先有內部的淘汰機制，才可能使企業不被淘汰。反之，則可能企業最後被淘汰掉。

彭劍鋒：所以還是要回歸到市場經濟的本質，企業還是要採取競爭。

以人為本：重在營造具有活力的生態系統

張瑞敏：但目前最大的問題就是怎麼在外部還沒有淘汰你的時候，你內部先自我淘汰？當你感受不到外部壓力的時候，內部怎麼淘汰？淘汰誰？

彭劍鋒：對。如何把內部激活，如何實現內部的競爭機制，也是您多年以來一直在探索的問題，從最早的「賽馬」機制到現在的「對賭」，這條線是海爾不變的。回到實事求是，如果企業自己內部沒有活力，就會被外部市場淘汰。企業活不下來，最終再好的理念也是泡影。我們在研究全球企業案例的時候，簡單地談尊重人性、以人為本，企業反倒遇到問題。比如最早的惠普、諾基亞、索尼、柯達，這些企業都是標榜以人為本的，以人的需求為本，而且員工福利待遇確實很高。比如諾基亞，它幾乎把員工當作「上帝」來看待，最終導致了企業內部沒有競爭淘汰機制，最終企業整體被淘汰掉。可以說，諾基亞「死」於缺少內部競爭，養了太多的懶人，養了太多佔著位置不作為的人，養了太多的不創造價值的人。我覺得海爾一直也在探索能夠通過內部的激活增加對外部資源的獲取能力。在我們的研究過程當中我們發現，「對賭」以及內部PK等方式會增加每個人價值創造的成就感。對所謂「人是目的」的提法來講，價值創造最重要的是什麼呢？是人本身的成就感。成就感是怎麼來的？成就感並不是基於企業成功的榮譽感，而是通過內部的競爭獲得了更多的資源和更多人的認可的成就。有了個人的成就，才能最終和企業的成就結合在一起。我們講在商言商，回歸到實事求是，企業是競爭主體。很多企業都在談以人為本、談人是目的，不是工具，但是理想不能高得背離了企業的本原，這就是為什麼諾基亞、索尼、柯達這些企業理念很好，在人力資源管理上也有很多創新，但最終仍然無法避免被淘汰掉的命運的原因，這也是海爾一直在探索的。

張瑞敏：有些企業盈利非常好，比如索尼、諾基亞，它在強調以人為本的時候，簡單地把它理解成了「給員工創造最好的福利」，似乎這就是以人為本。但是，不恰當地打個比方，比如我要建一所動物園，僅僅給裡頭所有的動物最好的待遇是不夠的，這並不是對動物的關愛，因為這不是它想要的。「它」想要的是一個生態圈，在這個生態圈中可以自然的淘汰、自然的死亡。

彭劍鋒：然後在整個生態價值鏈上，強者是強者，中間是中間的。

張瑞敏：對，所以我們的以人為本並不是固定的以某個人為本，就像一個生態圈一樣，誰能夠適應誰就過來了。

彭劍鋒：怎麼理解以人為本，實際上是價值創造者為本，價值創造者為尊。不應該簡單地理解。所以我們談到一條主線，就是以價值創造者為本，真正承認每個人的價值創造，真正搭一個平台，讓每個人都成為價值創造者，真正讓每個人在這個平台上，尤其未來的「創客」群體，能夠利用海爾這個平台來實現自我價值，使得人力資本機制最大化，使每個人的價值最大化，我覺得這也是海爾的一個創新。最近我寫的文章裡面有一條：如何從股東價值最大化走向人力資本價值最大化。事實上我覺得海爾在實踐過程當中，通過這套生態系統，已經開始在走了。

張瑞敏：其實西方的「股東第一」理念，我認為它會制約企業在互聯網時代的發展。比如我給華爾街的承諾是100億的利潤，我把100億的利潤分給我下面這麼多的部門，怎麼能保證這個利潤？保證不了的話，我和華爾街怎麼交代？我們的期權怎麼辦？管理人員的期權都「泡湯」了，那我們這個企業就完了。很多時候，我們被這個「股東第一」的理念綁架了。象彭劍鋒所言，怎麼從股東價值到每個人的人力資本價值？怎麼發揮每個人的作用？用西方的管理理念體系很難解釋。

彭劍鋒：西方經典的以股東價值為核心的理論，第一它解決不了企業的長期發展問題，因為大家都追求短期利益；第二解決不了資本跟勞動的關係，尤其是人力資本成長了以後，它更解決不了這兩者之間的矛盾。

張瑞敏：股東、員工和客戶三者的關係不應該是股東第一，應該是員工價值第一。員工能創造價值，它一定是滿足用戶，用戶買賬了，所以才有股東價值。完全以股東價值為第一，把員工放在後面，讓員工服從於他，給它創造價值，那根本不可能持久。

彭劍鋒：所以我覺得您通過這麼多年的探索，其實一直也在解決一個問題，就是從馬克思開始解決貨幣資本跟人力資本的矛盾開始，工業文明到現在的市場經濟要解決客戶價值的問題，解決從股東價值最大化到相關利益者的價值平衡的問題。相關利益者最核心的價值就是三個價值：股東、員工、客服，海爾的人力資源體系回答了這三者之間的關係。核心是人力資本價值——以人力資本價值為核心創造客戶價值——客戶價值創造以後回饋股東，實現三者之間的良性循環。實際上這是一種網狀價值思維，有別於過去的直線線性思維：先有股東價值，才有員工價值。本質是資本賺錢以後，願意分給勞動一部分，是以資本的意志為轉移的，所以導致了貨幣資本和人力資本之間長期的不可調和的矛盾。

所以我們說，海爾實現了這三者之間的價值的良性循環。但是在現實當中，利益是相對博弈的，員工、客戶這三者之間的價值如何實現良性的循環？在操作層面上怎麼解決這個問題？這是我們要探索的。如果我們把操作層面的問題探索出來，也就解決了進入到知識文明以後，進入互聯網時代，如何解決這三者之間的矛盾的問題。

張瑞敏：您剛才談得很好，能夠把這個矛盾揭示出來。這是個很難解決的問題，而且可能與傳統操作方式大相徑庭。

開放式組織：供全球人才實現自我價值

彭劍鋒：所以通過今天的溝通，我覺得華夏基石對海爾的這次研究還需要去抓核心問題點。從海爾人力資源理念到操作，就是從工業文明到知識文明到互聯網以後，假設我們有五個到十個矛盾解決不了，海爾是怎麼思考的？

張瑞敏：有些矛盾是傳統的管理解決不了的，我們現在要怎麼去解決？而且我們的理念和思路與過去的管理不一樣，過去管理學外國，只不過是國外的管理模式引進以後怎麼適應中國國情的問題，現在面臨的問題是，國外也在探索，都沒有十足的經驗與把握。

彭劍鋒：我們這次研究將以專題的方式來呈現的。首先從人力資源理念上，人到底是工具還是目的？海爾怎麼思考的？怎麼探索的？雖然「人是目的不是工具」很早就被提出來了，但究竟怎麼來理解，怎麼操作？根據你的思想我從理念上，大概總結九個方面，當然還需要再進一步研究。我想需要突出的是首先從理念上有哪些創新，從組織模式上有哪些創新，從用戶、員工、客戶之間的矛盾上有哪些創新，從計量上有哪些創新等等，可能這八到十個創新，就能充分說明海爾在人力資源管理上的一種探索。

張瑞敏：是的，這樣就會更清楚，可能有人會把我們的動態的系統理解為既有人員。事實上，動態的系統是指不論是用戶付薪，還是創造價值，是指全社會範圍內、全球範圍內，誰能夠適應這套模式，誰就可以來。

彭劍鋒：所以海爾就是個全球平台。

張瑞敏：有些人很困惑，不明白我們怎樣做才能把現有人員都納入全球人才平台。我們提出來，針對一個目標，誰能做到誰就來，也許有的人這一階段目標能做到，下一階段目標做不到，那就由另外的人來，是完全動態的。

彭劍鋒：這是一個很重要的思想。過去企業的組織基本上都是一個自我組織的封閉系統里，而沒有站在全球化和互聯網時代的角度去思考。

張瑞敏：或者說是自閉。很多企業完全是自閉而不是開放的，他不明白開放的意義。一般的企業害怕核心員工離職，因為離了他不行，怎麼辦？加薪吧。這樣成本居高不下，而且留人留不住心。

彭劍鋒：是的，過去很多企業都是一個自閉性的組織，大家局限於怎樣讓人才來到組織里的問題，現有人才怎樣開發的問題。但是站在您的角度，是站在後天看明天，是一個開放式的系統，是能不能把全球的人才資源整合在海爾這個平台上，讓他們都能夠實現我的價值。這樣一個開放式的組織原理有它的哲學基礎、有它的理念、有它自己的價值主張。這並不是一個大家想來就來想走就走的平台，而是要按照一定的戰略思維，按照一定的理念和其所設定的跑道系統來進行的。

張瑞敏：而且這個價值主張會變成這個團隊是共同的價值目標，為什麼呢？因為大家的利益也是共同的，一榮俱榮、一損俱損。某個人不行的話，是會影響到全局的，所以他也呆不下去。所以其實我們的難點在於：第一，在互聯網中，你和用戶之間是零距離；另外是組織必須是開放的，不開放不行。類似於北宋的改革家王安石所提出的，「天變不足畏、祖宗不足法、人言不足恤」，改革最難解決的三步走，這三條可謂我們現實的寫照。現在的天就是互聯網，我們是害怕呢，還是主動去擁抱它？一般人是害怕的：怎麼辦？電商沒法幹了，實體店開不成了，那你就完了。所以「不足畏」，不要去害怕它，把它當成機遇。像馬雲抓住機遇創建了電商，這個時候別人再跟進肯定不行，那電商不是「到頭」了？也不盡然，而且還有比電商更好的項目；第二就是祖宗不足法，傳統管理都是「祖宗」，但是已經不適應互聯網時代了，我為什麼不能創新呢？最後，我們現在最重要的是人言不足恤，外界怎麼評論，是各人的權利，我們仍然要繼續我們的理念與嘗試。（未完待續）

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