谷歌內部面試大揭秘

「你永遠不會得到第二次機會去打造你留給別人的第一印象」，這是海飛絲洗髮水80年代的廣告語，強調了面試中第一印象的重要性。然而，它並沒有涉及到大部分面試的具體進行過程。事實上，已經有很多強調面試的前五分鐘是如何重要的文章，它們描述了面試官如何快速地做出了最初的評估，以及如何在面試剩餘的時間裡來證實這些評估。如果他們喜歡你，他們會尋找理由更加喜歡你。如果他們不喜歡你的握手或者尷尬的自我介紹，這就意味著，面試基本上已經結束了，因為他們會在面試剩餘的時間裡，尋找各種理由拒絕你。這些用來做大決定的細小的觀察時刻被稱為「薄片。」（thin slices）

特里西婭和妮娜 ，兩名托萊多大學心理學專業的學生，和他們的導師弗蘭克教授一起，在一項2000年的研究報告中指出：對面試者的判斷在一場面試的前10秒就已經做出，甚至可以預估整場面試的最終結果。

問題恰恰在於，面試前10秒所做的預判是毫無疑義的。

他們創造了這樣的一個情景，一場面試似乎就是證實我們對於某人已有的評價，而不是真正重新評估他們。心理學家稱之為證實偏見，「傾向於以某種方式搜索、解釋或優先化信息來證實自己原先的信念或者假設性。」在極少互動的基礎上，我們因著自己現有的偏見和信念的影響，做出了一個匆忙的、無意識的判斷。由於沒有意識到這一點，我們從評估一位候選人自動轉變為尋找證據來證我們對其的最初印象。

換句話來說，大部分面試都是在浪費時間，因為99.4％的時間都在用來證實面試官在前10秒所形成的印象。「介紹一下你自己吧。」「你最大的缺點是什麼？」「你最大的優點是什麼？」之類無價值的問題。

同樣無價值的還有很多公司所採用的案例面試和腦筋急轉彎，這些問題包括：「你的客戶是一個造紙商，目前正在考慮建立一個分公司，他們應不應該建？」或者「預估下在曼哈頓有多少加油站。」或者，最煩人的一類問題，如「多少高爾夫球會塞滿一架波音747飛機？」

應聘者對此類問題的表現充其量是一種獨立的技能，並且可以通過練習來加以提升。最壞的情況是，面試官們依賴於一些瑣碎的信息或者應聘者內在的洞察力來做出判斷，這些使得面試官們常常自我感覺良好、洋洋得意。事實上，他們幾乎沒有任何能力預判出應聘者在未來工作中的表現。

結構化面試埋沒人才

1998年，弗蘭克和約翰二人發表了一個對測試如何預判應聘者表現的研究分析報告。他們跟蹤了19個不同的評估技術之後發現：典型的非結構化面試在預測某人被錄用之後的表現方面相當糟糕。

非結構化面試有一個r2為0.14，意味著它們只能解讀一個員工表現的百分之十四。這領先於之前的一些檢測參考（解讀表現的7%），領先於數年的工作經驗（解讀3%）。

最好地預測某人在未來工作中的表現是一種工作樣本測試（29%）。這需要給予候選人一種任務樣本，類似於他們在將來工作中會遇到的，以此來評估他們的表現。但是，即使這樣也不能完美地預測他們的表現，因為實際的表現也同樣依賴於許多其他技能，例如，是否可以很好的與他人的合作，適應未知因素等。

更糟糕的是，許多工作沒有很完好和整齊的任務可以給予應聘者。你可以（也應該）提供一個任務測試樣本給申請在呼叫中心或者其他任務導向型工作的應聘者，但是對於許多其他工作來說，每天都包含了太多的變數，以至於無法建構一個有代表性的工作樣本。我們所有的技術人員，無論是在工程技術還是產品管理領域，在面試過程中被要求解決工程問題時，都通過了一系列的工作樣本測試。

排在第二位的是對一般認知能力的測試（26%）。與案例面試和腦筋急轉彎相比，這些都是真正的測試，有著固定的正確答案和錯誤答案，與我們在智力測試中所能找到的題目相類似。他們是可預言的，因為一般的認知能力包括學習能力，原始智力與學習能力的結合將使大部分人勝任大多數工作。然而問題是，大部分該類的標準化測試歧視非白人和女性測試者（至少在美國）。SAT一直低估了非白人以及女性在大學的表現。原因包括測試格式(採用簡短答案和散文，而非多選)；測試分數（男孩們在消除一個可能答案之後更有可能提高自己的得分）；甚至問題內容範圍等等。

與認知能力測試並列的是結構化面試（26%）——應聘者被問到一系列有明確標準的問題，據此來評估答案的質量。有兩種標準化面試：行為性和情景性。行為性面試要求應聘者描述之前的行為，並將之與目前工作中的需求相匹配（即「告訴我一個……時間？」）。情景性面試假設一個與工作相關的情景（即「如果……你會怎麼做？」）。一個明智的面試官都會深入調查和評估應聘者答案背後的準確性和思考過程。

結構化面試甚至對於非結構化的工作也具有預測性。我們也發現它會使得應聘者和面試官都有一個更愉快的經歷，也被認為是最公平的面試。然而，為什麼沒有很多公司使用它們？好吧，這是因為他們很難開展：你不得不撰寫試題，測試試題，確保面試官堅持執行。並且還需要不斷的更新題庫，避免應聘者對照筆記交換意見，提前準備所有問題的答案。這是一項大量的工作，但是另一種選擇是在一場要麼高度主觀的，要麼帶有歧視性的，或者二者兼有的典型化面試中，浪費彼此的時間。

有一個更好的方式。研究表明，評估技術的組合比任何一項單一技術要好。例如，對一般認知能力的測試與對責任心的評估相結合能夠更好的預判出誰能勝任某項工作。我的經驗是，在完成工作責任心方面得分高的人——意味著他們不會停止工作直到一項工作已經做的足夠好——並且更有可能對他們的團隊和周圍的環境負責。

我們面試過程的目標是預判應聘者加入團隊之後的表現。我們達到這個目標通過執行科學所陳述的：將行為性和情景性結構化面試與對認知能力、責任心以及領導力的評估相結合。為了幫助面試官，我們開發了一個名為qDroid的內部工具。當面試官選擇了他們需要篩選應聘者的崗位後，檢查他們想要測試的屬性，並郵件指導面試官設計面試問題來預測應聘者在工作中的表現。這使得面試官更容易找到和詢問一些較好的面試問題。面試官也可以與面試小組的其他成員共享文檔使得每個人合作起來從各個方面評估應聘者。

技巧在於，如果他們願意，面試官可以彌補自己的問題；依賴於預先驗證的問題會使其變得更加簡單。我們為更好、更可靠的面試給予了一點推動。

面試問題示例

告訴我你對你的團隊有積極影響的一次行為。（追問：你們的原始目標是什麼以及為什麼？你的隊友們是如何反映的？向前看的話，你的計劃是什麼？）

告訴我你有效地管理你的團隊實現目標的一次經歷，你的方法是什麼？（追問：你的目標是什麼？作為個人和作為一個團隊成員你是如何實現目標的？你怎樣使你的領導方法適用於不同的個體？這個具體情況中的關鍵之處是什麼？）

告訴我一次你難以與他人合作的經歷（可以是同事，同學，客戶）。是什麼使得你與這個人一起工作很困難？（追問：你會採取什麼步驟解決該問題？結果如何？你能如何做？）

一位早期讀者對我說道：「這些問題如此的通用以至於讓人有些失望。」他是對的，也是錯的。是的，這些問題是溫和的，他的答案是令人信服的。但是這些問題會給你一個持續的，可靠的依據將出色的求職者與卓越的求職者區分開來，因為出色的應聘者有很多，對於他們所做的選擇有很多好的案例和理由。你將會看見在卓越和出色之間有著清晰的界限。

當然，詢問「什麼歌曲可以最好地描述你的職業道德？」或者「當你獨自一人在車裡的時候你會想些什麼？」是有趣的，這都是其他公司真實的面試問題。但是關鍵點是要確定這份工作的最佳人選，而不是放縱你自己問一些引發你偏見的問題（「我的上帝，我在車上想的是同樣的事情。」）我們按照一致的標準為面試打分。我們版本對一般認知能力的打分有五個組成部分，開始於應聘者對於問題的理解。

對於每一部分，面試官必須指出應聘者的表現，每個表現水平有著清晰的定義。面試官必須寫清楚每個應聘者是如何證明他們一般認知能力的，以使後來的評論者能做出他們自己的評估。

聽完我們的面試問題和得分表，這位同樣表示懷疑的朋友脫口而出道：「呸！更多的只是陳詞濫調和企業說法。」但是考慮下你在面試同一工作的最後五位面試者時，你問了他們同樣的問題或者他們每個人都給出了不同的答案嗎？你問每個人的問題覆蓋了所有你想要知道的東西嗎？你超時了嗎？你對於他們每一個人都給予了同樣的標準嗎？還是你對某個人特別嚴苛，因為你很累，脾氣暴躁，並且度過了糟糕的一天。你寫了詳細的記錄，以致於其他面試官可以受益於你的見解嗎？

一個簡潔的招聘標準會解決所有這些問題，因為它將凌亂、模糊、複雜的工作環境提煉為可測量、可比較的結果。例如，想像一下你正在面試一個技術支持工作的應聘者，對於「有效的解決方案」一個堅實的答案將是：「我按照客戶要求維修了筆記本電腦的電池。」一個傑出的答案會是：「我考慮到，由於他在過去抱怨過電池的壽命又剛好要去旅行，而我恰好有一個他需要的備用電池。」應用一個表面上無聊的標準是量化和克服混亂的關鍵。

記住，你不僅僅是想要評估候選人，你想要讓他們愛上你，真的。你想要他們有一個愉悅的經歷，解決他們擔心的問題，讓他們感覺自己剛剛度過生命中最美好的一天。面試是尷尬的，因為你將要與剛見面的某人有一個非常親密的談話，並且應聘者是處在一個非常弱勢的地位。通常，值得為他們在結束時感覺良好而花時間，因為他們會告訴其他人他們的經歷，並且這也是對待他人的正確方式。

與曾經矽谷的每個人似乎都有一個痛苦的谷歌面試經歷相反的是，今天80%被谷歌面試和拒絕的人表示，他們都願意推薦適合的朋友去谷歌。考慮到他們並沒有被錄用，這一點是相當了不起的。

在我參與的任何一家其他公司的面試中，我見到了我潛在的老闆以及幾個同行，但是我很少見到將為我工作的人。谷歌完全顛覆了這種方法。你可能會看見你未來的經理（但是對於一些大的工作組織像「軟體工程師」或者「賬戶分析師之類的崗位並沒有單一的招聘經理）和一名同行，但是更重要的是將會見到一或兩個為你工作的人。從某種方式上來說，他們的評估要比其他人更加重要——畢竟，他們將和你一起朝夕相處。這對於應聘者來說釋放了一個強烈的信號——谷歌沒有特定的候選人，並且有助於防止用人唯親——經理為他們的新團隊僱用了他的老朋友。我們發現，最好的應聘者會讓下屬備受鼓舞並樂意向其學習。

我們也增加了一名「跨職能面試官」，與正在面試的應聘者的工作有著較少或者完全沒有聯繫。例如，我們也許會從法律或者廣告團隊邀請人來參與面試未來的銷售人員。這提供了一種公正的評價：一個不同部門的谷歌員工不可能對一個特定工作由誰來承擔感興趣，但是會對保持招高質量的招聘保持著強烈的興趣。他們也較不容易犯「薄片」錯誤，因為他們與其他面試官相比，與應聘者有著較少的相似之處。

那麼，如何創建屬於你自己的且能夠自我複製的員工招聘機制？

1對人才質量設定一個高標準。在你開始招聘之前，決定你想要的人員的屬性，一個好的經驗法則是只僱傭比你更好的人，永遠不要妥協。

2找到你自己的應聘者。LinkedIn、Google +、校友資料庫和專業協會使其變得容易。

3客觀的評估候選人。讓下屬和同事一起參與面試，確保面試官寫好筆記，有一組無偏見的人做出實際的僱傭決定。定期查看那些面試筆記，將其與新員工的表現相對比，以完善你的評估能力。

4給予應聘者一個加入的理由。明確為什麼他們做的工作是重要的，並且讓應聘者經歷他們將會與令人驚訝的人一起工作。

這些寫起來容易，但是從我經驗的角度告訴你做起來非常難。經理討厭那些不能僱傭他們自己人的想法。面試官無法忍受自己被告知不得不遵循面試或反饋的特定格式。如果與他們的直覺相違背的話，人們會不同意數據，並且認為每個工作的標準不必都如此之高。

不要屈服於壓力。

為高質量人才奮鬥。

節選自《Work Rules: Insights from Google that Will Transform How You Live and Lead》

作者：Laszlo Bock，翻譯：爾雅，本文有刪節。