萬達HR分享：公司以人為本是個偽命題
06-18
作為HR，你覺得員工培訓重要嗎？不管你的看法是怎樣的，先和小薪一起看看下面的內容。當我們熱衷於從戰略、績效、人才測評這些當下最時髦的辭彙中去做學習發展時，我們卻丟掉了對人性的關注！培訓很難做。當我們強制給別人的大腦輸入程序時，難道不用考慮原有系統的兼容性么？我們把培訓做得更專業、努力證明培訓的價值，其實反映了我們的不自信。培訓本來就沒有那麼重要，為何不做點更有價值的呢？今天的分享分為三部分：人性解讀、如何改變、建立機制。人性解讀1人到底為什麼要學習其實這個問題我們忽視了很久，相比較而言，我們更喜歡和經常回答的是：人學習會得到什麼和人應該怎樣去學習。這特別像小時候父母教育我們的一樣「你要好好學習，以後才可以出人頭地」，「你看看鄰居小紅，人家吃飯的時候都在學習」。其實：有的天性，可能在孩童的時候就已經被扼殺了，「我們」只是父母按照自己的理想打造的產品，雖然這個產品他們可能還比較滿意。大學畢業後，終於可以選擇的時候，卻又掉入了另外一個製造工廠：企業特別像我們的父輩，他也在告訴你「你要這麼這麼做，將來才可以升職加薪」「你看看人家小紅，吃飯的時候都在加班」。為了讓員工能夠快速融入和成長，我們的HRD和CLO都在扮演著說教的角色，他們按照企業的戰略、績效、能力測評等一切生硬的技術辦法，為員工設計培養提升的培訓項目，以期望員工能夠成為企業所需要的人才。他們有錯么？其實好像有沒有錯，因為他們所做的一切都是為了你好。全世界都瀰漫著父母、企業的意志，但是卻很少有人關心你的天性和人性。天性的抹殺會讓人失去創造力；人性的抹殺，會讓很多企業的行為化為無效。2「以人為本」是一個偽命題有的企業提出了「以人為本」，起初會讓人覺得充滿好感，但是我認為實際上這是個偽命題——企業當然是以企業為本，否則那就是福利院。所有培訓的背後，其實都隱藏著一個亘古不變的道理：教育從來都是為組織，確切的說是為統治階級服務。我們通過戰略分解、績效差距分析和能力測評，為人員提供全方位的培訓的時候，我們認為做到了以人為本，但是事實卻殘酷得很：「別耽誤我的時間好嗎？」我們總是有意無意的想扮演救世主的角色 ，總想去改變一個人，但是我們恰恰忽略了人性，沒有認真去研究他們的內心到底在想什麼。當我們忽略人性去做培訓時，很多培訓就是無效的。下面從群體的人性、層級的人性和個體的人性三個方面闡述培訓與人性的關係。3群體人性人都是懶惰的、都是不愛學習的；平時不燒香，臨時抱佛腳——這就是人性最直接的體現。違背人性去做培訓，就會讓學習成為被動，效果也自然不佳。我們需要去做的是尊重人性，滿足人這種「臨時抱佛腳」的需求。給大家舉個例子：以前有一次我們在做年度例行培訓需求調查時發現，很多員工提出了想學EXCEL技巧應用，於是在我們在年度培訓計劃中列入了此門課程。但是當我們真正培訓的時候，發現之前提出需求的員工卻因為各種理由都沒有參加。那麼如何滿足這種需求呢？企業可以建立一個「百度知道」，一個適用於企業的內部搜索引擎——分為課件、案例、名師等幾個板塊。通過輸入關鍵詞，搜索你想要的答案。想系統的學習知識，就搜索課件門類；想看看別人的做法，就搜索案例；想找專家諮詢，就點擊名師問答。4層級的人性一個企業要成為什麼樣的組織，那是老闆的情懷；一個部門要完成多少指標任務，那是部門總經理的夢想。而我只關心我的職責任務和年底能不能多拿些獎金。情懷和夢想是有門檻的，強加只會事與願違。真正的人性是：公司戰略是老闆考慮的，跟我有什麼關係呢。所以，培訓的設計必須考慮層級的人性。這個給我們培訓的啟發是：培訓部門的人不能坐在自己的辦公室里，而是應該花更多的時間跟業務的人員在一起，在辦公室、在餐廳、在咖啡館，總之應該成為他們信任的夥伴。5個體的人性人為什麼會學習？我認為源於對未知的恐懼和對美好的嚮往。當一個人處於陌生的環境中，他非常需要安全感，需要站穩腳跟，他希望能夠快速的披上一個盔甲和拿起一件武器，好應對一切的未知。有時候企業培訓不是不足，而是過剩，把各種內外部的培訓強加給員工，建立所謂的培訓體系，希望有一種葯可以治他的病。如何解讀「人對未知的恐懼」的人性呢？這就要分析人在什麼情況下會這樣，我認為就是在角色轉變的時候。有三個階段很重要：A. 剛入職的時候，急切需要知道這個企業的經營理念、規章制度和生存法則，沒有人想看到自己在試用期就被幹掉，所以新員工入職培訓很必要；B. 走向管理崗位的時候，一個技術專家現在要帶團隊了，如何指導下屬？這是很多人困惑的，這個培訓就很重要；C. 轉崗，從A業務到B業務，需要快速的了解相關的知識。所以圍繞這三個角色轉變的培訓必然是員工所需要的。我們要做的就是如何做好這三個產品的設計。關於「人性解讀」，應該是這樣的群體人性建立企業知識庫層級人性抓到生死點個體人性抓住角色轉變期如何改變1一個人的心智如何改變儘管我們試圖去認知和解讀人性，但是人真的很難改變。當我們強制給別人大腦輸入內容的時候，難道我們不用考慮原有系統的兼容性么？所以培訓真的很難做，試圖通過一堂課讓人發生轉變很難。那這麼說的話培訓就不做了么？肯定不是，這裡有更好的方式，就是嘗試觸碰一下人最柔軟的部分——心。舉個例子，老師喋喋不休德跟孩子們講要孝敬父母、尊老愛幼，這是中華民族的傳統美德，這樣並不會引起孩子的觸動。而央視的一檔廣告，小朋友端著一盆水，對媽媽說「媽媽洗腳」，卻改變了我們的認知。傳統的教育理念，總是試圖在思維層面去改變人，但是真正有效的方式是改變人的心智模式，心智與思維是想通的，心智模式決定了思維模式。如何改變人的心智模式呢？萬達學院實踐發現：音樂、電影、話劇，這些豐富的藝術形式都是很好的手段，可以穿越思想屏障，直達潛意識深處。2萬達課程開發的五個標準萬達學院的課程開發，不是編製PPT教材，而是監製教學案例片和編演舞台劇。我們有一個課程開發質量的五項標準：故事真實、參悟透徹、立意精準、呈現深刻和包裝專業。1、故事真實：所有的故事都源於學員的工作實踐，模擬的是最真實、當下最需要解決的情境，所以是在說自己的事情；2、參悟透徹：集體對案例的研討剖析，尋找解決問題的智慧，挖掘潛在的規律；3、立意精準：就是這門課價值主張，學員能夠明確的辨識傳達的立意；4、呈現深刻：給故事中的人物進行靈魂畫像，通過表演呈現人物的內心和潛台詞，這些潛台詞在生活中是隱藏的；5、包裝專業：指課程的外在形式，可以融入音樂、燈光效果和後期剪輯。所以整個課程開發過程都離不開學員，從故事分享、案例研討、劇本編寫、編演呈現到分享點評，學員是主導，我們的角色只是引導師。整個創作過程本身就是一堂反思課程，而課程成品也成為其他學員學習研討的教材。穿越思想屏障，直達企業意識深處，重述心靈源代碼，再建心智模式。建立機制1培訓最重要的作用是喚醒前幾天在一本書中看到一句話：我們無法教導別人，我們只是幫助他們發現他們內心原本的事物。培訓總是試圖去教會別人什麼，其實最重要的還是應該喚醒別人學習的願望。對於培訓管理者而言，第一要務不是把培訓本身做得有多專業，而是激發學員學習的動機。如何激發呢？這就需要建立機制。一個好的機制的建立，勝過十個培訓的說教。就培訓本身的機制而言，培訓跟晉級掛鉤、跟人才培養結合，都是很好的機制。雖然我們認識到了，但是始終沒有很好的推進和執行。激發學員的學員動機必須有關乎生死的學習機制，否則就是我們的一廂情願罷了。2人的潛能是能夠激發的關於建立機制的理念，其實也為培訓打開了另外的一條路徑。以前當我們發現某個管理人員領導力不行時，就會提供一系列的培訓課程，那麼他們需要的是培訓課程么？我覺得不是，他們需要的是如何管理下屬的解決方案，但是我們卻不去理睬，自顧自的開發課程、尋找老師、安排培訓。Q需要領導力培訓的是誰呢？答：是我們。當我們掌握了這些工具和方法，我們就可以做顧問，幫助他們分析下屬，提出解決方案，這就是好的機制。從培訓專家到績效顧問，已經成為培訓的一個發展方向，脫離績效的培訓都是紙上談兵。其實，解讀人性，為績效改進提供了廣闊的空間和舞台。儘管我們不了解業務，但是我們了解人性，業務不是都是由人在執行的么。有時候因為壓力，人的潛能能被無限激發出來的。
推薦閱讀：