管理思想的概述

　　管理思想就是人們在社會實踐中對管理活動的思考所形成的觀點﹑想法和見解的總稱。它是人們對管理實踐中種種社會關係及其矛盾活動自覺的和系統的反映。

　　管理思想是在管理實踐基礎上逐漸形成發展起來的，它經歷了從思想萌芽﹑思想形成到不斷系統與深化的發展過程。在古代社會的長期歷史進程中，人們對管理實踐的思考處在不自覺的狀態中，對管理的具體問題與具體環節﹑方法等方面，提出了很多見解，記錄下了許多成功的管理經驗和方法，從而形成了豐富的古代管理思想遺產。然而，這些管理思想是分散零碎的，缺乏理論的分析和概括，更談不上思想體系。直到19世紀後期，在社會生產力高度發展與科學技術飛躍進步的推動之下，管理問題得到重視和關注，對管理實踐的觀察研究和總結不斷發展，使人們對管理的認識不斷系統與深入，管理思想逐漸形成一個獨立的思想體系，進而使管理成為易門學科。

　　管理學的產生，使管理思想的發展進入了一個嶄新的境界。管理思想史正是以不同社會階段管理思想的演進過程作為自己的研究對象，探索其發展規律。從學科的角度來說，管理思想史是研究和揭示人類管理思想的產生、發展和演變的歷史過程及其規律的科學。

　　管理思想史的研究對象，既包括管理實踐，又包括管理思想、管理理論，以及管理實踐與管理思想、管理理論的辯正關係，社會生產方式的變革與管理思想演變的相互關係等。管理思想史不但對各個行業的管理者都有意義，同時也是我們吸收國外管理科學成果的有效途徑，學習管理思想史更有助於提高我們的全面素質。

現代企業管理思想的演變

　　在19世紀和20世紀之交，企業管理首次成為一門正式的學科。管理專業化從此掀開了一個新的篇章，隨之而來湧現出了一批又一批的管理思想家和管理理論學說。有些管理思想是對前期管理思想缺陷的直接改進和提高。不過，所有管理思想都試圖解釋當時所面臨的具體管理問題，並為將來解決這些問題提供方法。表1歸納了過去一百年不同時期企業管理思想的主要內容和系統思考。

　　(一)科學管理。

　　科學管理(scientific management)理論是1912年由被稱為現代科學管理之父的弗雷德里克·溫斯洛·泰勒在《科學管理原則》一書中提出來的。泰勒的貢獻在於將企業經營帶入了管理世界。沒有他，就不會有現代管理(邁克爾·D·波頓，2003)。泰勒基於試驗和調查結果發現，在傳統的經驗管理方式下，企業存在「摩洋工」 的現象，而且管理者和員工之間經常發生衝突，生產效率低下。泰勒得出結論認為，當時的企業管理決策不夠系統化，缺乏必要的調查研究來確定一種「最佳方法 」。他於是提出了四條管理原則：即管理者一是應對工人工作的每一要素開發出一個科學方法，用以替代老的經驗方法；二是應該科學地挑選工人，並對其進行培訓、教育和使之成長；三是應該與工人們密切合作，以保證一切工作符合計劃和原則；四是應該確保管理層和工人在工作與職責劃分上實現均等。為了對付「摩洋工 」的問題，泰勒還提出了行之有效的具體管理措施，如普遍實行定額管理，實行差別記件工資制，實現工具標準化和操作標準化等。這些管理措施蘊涵著深刻的管理思想和理念，近100年來，一直被企業廣泛應用，而且卓有成效。其中，福特汽車公司於1913年引入科學管理思想與模式，推出了「5美元工作日」的當時的高工資制度，吸引了大量優秀的合格工人，並規定凡是不適合這一標準工資要求的工人將予以解僱。由此，工人的潛能被最大限度地挖掘出來，勞動生產率迅速提高，也因而造就了「福特王國」的傳奇。

　　另外，在同一時代，法國採礦工程師亨利·法約爾(Henri Fayol)於1916年提出了一般行政管理思想。這一管理理論和模式提出了管理者的五大職能，即計劃、組織、指揮、協調和控制，以及14條管理原則，即工作分工、職權、紀律、統一指揮、個人利益服從整體利益、報酬、權力集中、等級鏈、秩序、公平、人員穩定、首創精神和團結精神。與這一管理思想相似的還有德國的馬克斯·韋伯提出的官僚行政組織(bureaucracy)等。這些管理思想與泰勒所關注的組織最低層次員工的科學管理方法不同，它們關注的重點直接指向全體管理者的活動，強調一種理想組織設計的公式化與管理者的權威性和技術能力，但忽視了員工個人的主動性原則，剝奪了員工個人的創造性和組織快速應對環境變化的能力。

　　(二)目標管理。

　　目標管理(MBO)的概念最早是在上個世紀40年代由彼德·杜拉克在其名著《管理實踐》中提出來的。這一管理思想認為，管理者應該通過目標對下級進行管理。因此，企業的使命和任務必須轉化為具體的目標。有了明確的目標，每一個部門和個人的工作才能有努力的方向和動力，員工的積極性也才能被調動起來，即所謂的「燈塔」效應。

　　到了上個世紀60年代，麥格雷哥(McGregor)提出的x和Y理論學說進一步豐富了目標管理的理論基礎。根據x和Y理論，x假設強調人是沒有責任心的，是懶惰的，因此，要調動其積極性需要利用金錢誘惑和懲罰方式來實現；Y假設則強調人是具有工作責任心的，也是有能力的，要調動其積極性，關鍵是要為其提供一種可以充分發揮潛力和作用的環境。只要能為員工設定明確、合理的責任目標和評估機制，並賦予其必要的決策權力，他們就一定會發揮主觀能動性，不懈努力地工作，並出色地完成任務。

　　目標管理思想與模式在第二次世界大戰以後的西方經濟復甦階段迅速流行開來，被美國、日本、西歐等國家廣泛採用至今。美國通用電器公司CEO 韋爾奇在上個世紀80年以來所倡導的「數一數二」目標責任制，即將公司的戰略目標定位為競爭舞台上「數一數二」的公司，並對不是「數一數二」的業務部門堅決整頓、關閉或出售。明確的發展目標成就了其一番偉業，也使該公司在全球500強排名中一直名列前茅。這是目標管理思想的成功應用。

　　(三)人本管理。

　　人本管理(Human Capital)和人際關係管理(human relations)是由美國管理學家喬治·埃爾頓·梅奧於上個世紀30年代根據霍桑實驗的結論提出來的。霍桑實驗揭示了工人的工作積極性不僅僅由金錢驅動，個人的態度、心理滿足、社會因素等也同樣發揮決定性作用。在此基礎上，他提出了人際關係學說和人本管理思想。這一管理思想迄今也一直被企業廣泛採用。

　　另一位同時代推動人本管理思想發展的著名心理學家馬斯洛(Maslow)在1943年提出了五個層次需求等級理論。根據他的觀點，從激勵的角度看，企業管理者必須了解人們需求的不同層次，然後採取相應措施來滿足員工的不同需求，從而最大限度地調動員工工作的積極性。

　　人本管理的精髓是，企業組織首要的管理是對人的管理，而人是平等的，並非金錢誘惑和老闆支配的「奴隸」或「機器」，但存在能級和需求差異，因此，企業組織需要重視人的不同能力和需求，通過利潤分享、培訓、溝通、信賴和尊重等，來調動員工的積極性，從而實現組織的經營目標。實踐也證明人本管理思想具有強大的生命力。例如，美國惠普公司(HP)1939年成立以來，積極實踐了這一管理模式，如通過「讓員工分享利潤」，增強員工的歸屬感和主人翁精神；通過「沒有門扉的辦公室」，建立信任和尊重；通過彈性用工制度，改善員工生活水平；通過重視教育，提升員工技能等。這一系列人性化的管理實踐成就了惠普公司作為電子行業代言人身份的昌盛不衰，使之一直在《財富》排行榜中名列前茅。

　　(四)質量管理。

　　在上個世紀50年代，即二戰以後，質量管理學家愛德華·戴明提出了PDCA循環質量管理理論，即通過計劃(plan)、行動 (do)、檢查(check)和行動(action)一系列工作程序來解決質量問題。作為質量管理的先驅，戴明的理論奠定了全面質量管理(TQM)的基礎，即認為，質量管理必須是全面性的，質量管理不是個別部門的事情，必須由最高層的管理者推動，發揮團隊精神，讓每一個部門和員工參與其中，才可能產生效果。

　　美國通用電氣公司的總裁傑克·韋爾奇認為質量是公司的全部，質量是企業的生命，質量是每一個員工的中心活動。他一直要求員工要有高標準的生產力，追求「零缺陷」和「六個標準差計劃」。該計劃的實施給通用電氣公司帶來了巨大的成本節約和豐厚的利潤，從而成就了通用電氣的全球偉業。

　　另外，這一時期也興起了數量管理(quantitative manage-ment)的熱潮，即私有企業開始使用數量分析的方法來進行管理決策並解決企業擴大規模後面臨的複雜問題。

　　(五)授權管理。

　　授權管理指下放管理權力給下級，減少管理當局的不必要干預，以便達到「無為而治」，提高員工工作積極性和企業經營效益。在上個世紀50～60年代，伊恩·戈登基於大公司面臨的等級制度弊端和管理效率低下問題，提出了這一管理思想。面對以客戶為中心和全球市場力量的威脅，許多企業，特別是大公司，需要減少中間管理層次，簡化辦事程序，提高辦事效率，以便滿足客戶的需要。

　　成立於1980年的美國傳媒公司CNN，就是實施這_管理模式的成功範例。該公司自成立以來，奉行一种放權的企業文化。為滿足觀眾對實況新聞快速報道的需要，該公司打破傳統集權管理模式，擯棄官僚主義作風，授權下級管理者在一定範圍內自行決策，推行「靈活、快速決策方式」，從而實現了經營管理的「自動化」，極大地提高了觀眾滿意度和企業經營效益。

　　(六)品牌管理。

　　在上個世紀60年代，S&S公關公司總裁喬·馬克尼提出了「品牌資本」管理理念，從此品牌管理變得越來越重要。品牌管理的思想與模式克服了傳統管理模式中「只關注單一產品和市場」的弊端，實現了從戰術管理到戰略管理的根本轉變。在品牌戰略管理模式中，品牌的作用不僅僅是增加銷售和利潤的短期效益，更重要的是在客戶心目中建立企業的品牌識別，以為企業帶來長期效益。

　　品牌的背後是忠誠的客戶資源。許多國際知名企業的成功之路都是依靠強大的品牌效應鋪墊起來的，如國外的可口可樂、賓士、迪斯尼、寶馬以及中國的海爾等等，均是如此。這些企業的品牌價值連城，成為吸引忠誠客戶的重要無形資產。

　　(七)規範管理。

　　在上個世紀70年代，美國加州大學洛杉磯分校管理學教授厄威克·弗萊姆茲提出了規範管理的思想，即認為通過規範管理戰勝企業增長過程中的危機(如規模不經濟)，使企業從企業家精神為主轉向專業化管理。他認為，小型企業在成長過程中要避免失敗的命運，需要順利完成組織發展的六個任務，即確定有利的市場定位、開發產品和服務、獲得資源、建立經營體系、建立管理體系和構建企業文化，並成功經歷生命周期中組織增長的七個階段，即新建、擴展、專業化、鞏固、多元化、一體化、衰退與復甦。這一規範管理思想為「家族式」企業成功轉變管理方式提供了專業化的解決思路，為小型企業在增長過程中避免規模不經濟或範圍不經濟等問題提供了重要參考。

　　值得一提的是，規範管理思想中的管理專業化與企業家精神下的官僚統治並非同義詞。隨著企業的發展，企業家精神不再可能成為推動企業進一步發展的唯一力量，吸取二者之長，走專業化和規範化管理的發展道路，成為企業的必要選擇。可以說，規範管理是企業不斷發展和走向長期成功的源泉。

　　與此同時，管理學界也出現了系統管理理論(systemstheory)，即認為一個組織是由各個獨立單位組成的統一整體，管理者需要處理好各個部分的關係，發揮整體功能優勢，才能實現組織的發展目標。

　　(八)創新管理。

　　到了上個世紀70～80年代，隨著知識經濟的到來，美國經濟學家熊彼特在其《經濟發展理論》中最早提出了創新的概念。他認為創新是企業家主體實現利潤的過程。創新可以分為技術推動型和需求拉動型。創新不僅僅指技術革新或單純的生產方式革命，同時更具有體制變革的含義。熊彼特總結出了兩個創新模型。模型I是指將外生的科學發明轉化成生產力，推動利潤增長；模型II是指在企業發展壯大到一定程度後自己投人資金進行研發，以使企業在不斷創新中不斷壯大，不斷創造利潤。創新是企業發展的保證。如摩托羅拉、西門子、杜邦、中國奇瑞等，均是通過不斷自主創新才成為激烈競爭市場中的贏家。

　　與此同時，應急管理(contingency management)的思想也應運而生。這一管理思想認為外部環境變化莫測，企業須時時調整戰略來適應環境突變。這一思想在一定程度上與創新管理相似，均是為適應外部或市場環境變化所選擇的新的不同的管理實踐。

　　(九)企業文化。

　　企業管理不僅僅是一門科學，更是一種文化。1981年，美國加州大學管理學教授威廉·大內在其著作《z理論——美國企業如何迎接日本挑戰》中提出了z理論。這一理論融合了東西方的文化因素，對美國和日本的管理思想取長補短，汲取傳統規則的精華，結合現代管理思想，提出了一套系統、明確的價值體系。

　　上表所闡述的企業文化基本框架體現了符合時代發展需要的文化價值觀，旨在通過為企業和員工創造一種進發創造力和凝聚力的環境來推動企業更快地向前發展，長期保持競爭優勢。企業文化，作為一種企業精神符號或經營理念識別(Mind Identity)，便於塑造企業良好的形象，對內形成對員工的向心力，對外形成對客戶的吸引力。

　　另外，這個時代還出現了應急管理的思想，即強調面對市場環境的瞬息萬變，企業管理者應打破常規，樹立新的企業文化，不能保守陳舊觀念，應採取創造性的思維靈活應變，努力在變革中求生存、謀發展。

　　(十)學習型組織。

　　1992年美國管理大師之一彼得·聖吉因其「學習型組織」的管理新觀念獲得了世界企業學會最高榮譽的開拓者獎 (Pathfinder Reward)。這一思想通過「五種修鍊技術」體現出來，即所謂的自我超越、改善心智模式、建立共同願景、團隊學習和系統思考。他認為，通過不斷學習，我們可以重新認識自我，重新認知這個世界，系統認識各種相互關係，看清事物全新的全景，從而為未來發展不斷創造機遇，並採取具有前瞻性的行動。

　　這一理論著重強調了管理活動中的系統思考或系統管理思想。人類系統中的結構是微妙且錯綜複雜的，人們需要不斷學習和了解系統結構中的各種變數和相互關係，即需要不斷反思自己，擴大思考範圍，洞察層次結構，建立共有願景，才能找出一條解決問題的新路徑。目前，學習型組織的管理思想已經被許多國家所廣泛應用。

　　(十一)流程再造管理。

　　面對上個世紀80年代末席捲美國企業的倒閉浪潮和喪失世界領先地位的危險，1993年美國管理學家克爾·哈默和詹姆斯·錢皮克出版了《再造企業——工商業革命宣言》一書，提出了「流程再造」這一全新的管理思想。他們認為美國企業需要做一個傷筋動骨的大手術才能迅速獲得新生。這一理論馬上轟動管理學界，在美國和西方經濟中掀起一場工商管理的革命旋風。

　　流程再造管理思想的核心是，企業為了適應新的競爭環境，需要對其業務流程、經營管理和運作模式進行根本的再思考和重新設計，如通過業務流程再造(BPR)、及時存貨體系 (JIT)、扁平化組織(Flatter Organization)、柔性生產系統以及市場價值鏈等全新設計方案，使企業的生產效率、產品質量、服務水平和經營效益取得根本性的變化。

　　在現實社會中，流程再造管理極大地提高了許多知名企業的生產效率和效益。中國的海爾集團通過市場價值鏈和扁平化組織設計等流程再造管理模式迅速縮小了與世界先進管理水平的差距，使其物流管理水平到達世界一流、國內第一，這正是海爾在國內外市場取得巨大成功的重要原因之一。