推行知識共享

推行知識共享

蒲明書／文 經濟觀察報02-12-23 　第 88 期

企業推行知識共享主要效益有：一是可實現知識從個體擁有向公司指定群體擁有的轉移，增加企業知識資本的總量，並豐富企業知識資本的結構，從而提升企業的競爭力；二是可化員工個人優勢為組織優勢，從而降低組織對個人的依賴性，減小人才跳槽給企業帶來的損失；三是企業積累知識的成本，比起通過從外部市場購買所支付的價格要小得多。　　個人按照與公司簽訂的勞動合同及公司薪酬體系的安排，憑藉其擁有的知識為公司效力，從公司取得包括工資、獎金和福利在內的收入。但是，這僅僅兌現了員工個人人力資本產權的部分權利。對於目前僅靠知識吃飯而無股權及其他非人力資本權利收入的個人而言，其知識就是他在市場經濟中安身立命的僅有根基，是他向企業索取分配資源（利潤和機遇）的惟一本錢，意味著他在公司的價值和前途。 　　根據公司現有的薪酬及獎勵制度，個人心安理得自用其知識，去完成公司僅僅下達給他的經營目標而獲取業績報酬，卻不願意將其獨有的稀缺知識轉移給他人，從而改變公司內稀缺知識的供求關係，為自己的職業生涯帶來風險。　　因此，為了驅動知識從個人擁有向公司團隊的轉移過程，公司應該就知識共享的推行建立相關制度。目前可行的是建立對個人轉移知識的利益補償制度，這不同於現行的僅考核個人使用知識完成業績的獎勵機制。它仍然以利益為導向，在一定程度上可打消知識擁有者對轉移知識給他個人帶來負面影響的擔心。補償的方式，無非是貨幣和非貨幣的。公司設立「知識共享」獎金，把公司因推行知識共享而增加的利潤，部分地以獎金的方式返還給轉讓知識卓有成效的個人，以補償其積累知識早先的投入；至於非貨幣的補償方式，則是給他們個人提供高層次業務的培訓機會，使他們能不斷充電，更新知識，以維持在公司的競爭優勢。　　推行知識共享需要認清它的本質。一個企業要想得到開展業務所需的知識，有兩條途徑：一是從外邊引進，二是在內部共享。從外邊引進，實際上是企業之間或企業與非公司員工的自然人之間的知識共享，主要是通過與外邊的知識提供方簽訂有關的交易合約，如技術轉讓協議、知識產權交易合約實現的。　　至於第二條途徑——在內部實現知識共享，對於那些推行內部市場化管理的公司，則需要企業領導層轉變觀念。內部的知識共享，則應視為公司內部不同利益主體之間的知識交易，即擁有知識的員工個人與企業法人之間的知識交易。這種對內部知識共享本質的市場化認識，有助於公司建立更加完善而有效的人力資源激勵機制。　　實施知識共享的障礙，首先是來自於知識擁有者對知識壟斷的天性。此外，作為知識受讓方——團隊中的個人及企業組織，主觀和客觀上也會給知識的轉移過程設置障礙：一是其知識結構與轉讓方差異太大，不能兼容；二是其對轉讓方不良的心理因素；三是公司傳統企業的組織結構。　　實現知識共享來自於企業組織的障礙，則表現為機構臃腫、等級森嚴、層次太多，部門職責不清。機構臃腫、等級森嚴、層次太多，會延長知識流轉的時間，增加知識轉移的成本，難以應對市場變化；部門之間職責不清，各自會按照模糊分工加上自己的偏好去理解、吸收並傳遞知識，這樣就易造成知識在轉移過程中的失真或丟失。　　為達到知識共享的目標，公司應該調整或再造組織結構，以清除傳統金字塔型結構給知識轉移設置的種種羈絆。組織結構的調整或再造主要表現為：減少層次，壓縮規模；明確部門職責；組織由縱向結構向橫向結構轉變，趨向扁平化。