探究李寧的「殺傷性武器」-搜狐財經

　 本報記者 林辰 張天闊

　　實習記者 張雲燕 北京報道

　　「以李寧去年（2008年）的規模計算，存貨在途節省一天，現金流就節省5000萬。」說這句話時，張志勇向前微傾，眼睛睜得很大；2009年，李寧公司的庫存周轉天數較2008年縮短8天，公司凈現金同比增長456.4%。

　　作為CEO，在2007年李寧公司的年度會議上，張志勇提出供應鏈轉型。原因是「企業規模越大，很多的成本跟規模一樣，累計上升」，必須進行後台運營流程再造，方能提高效率。從財務指標來看，較之本土其它競爭對手，李寧經營溢利率偏低。在2003、2004年被耐克與阿迪達斯超越之後，李寧面臨著品牌和規模的「不上不下」的尷尬。

　　按照張志勇的說法，李寧產品的價格一定是往上走的，換言之，在短期內，李寧並不會在三四線城市做大規模擴張，或者說是針對低端市場投入大量資源開發新品。那麼，要解決上述問題，一個顯而易見的路線是品牌走上去；雖然說，運動品牌並不是用「錢」就能砸出來的，但沒有錢就萬萬不能。這意味著要支持品牌的長期建設，李寧要確保並強化公司的持續盈利能力。2008年，李寧為未來發展埋下了最大伏筆——捆綁上游供應商和物流服務商，西遷湖北，這或許會成為李寧未來競爭最具殺傷力的武器。

　　物流大改

　　《21世紀》：供應鏈轉型的難點是什麼？

　　張志勇：坦率地說，我們的管理層對概念和大的節奏都清楚了，但是這些概念和節奏如何變為一個指標體系？關鍵是每個階段都要變成一個數值，而供應鏈每個環節是前後關聯的，這就很複雜了，我們管理層迄今為止還沒有找到一個完整的解決方案。

　　《21世紀》：目前為止供應鏈里的哪些環節是可以量化管理的，哪些階段是還不行？

　　張志勇：供應鏈狹義里的物流階段現在基本上已經可以量化。我們去年已經啟動並完成一個項目，就是根據中國公路的配送能力，以及我們銷售區域成長的規模、速度，可以計算出哪些區域是將來最具成長性。這其實就是生產排序問題，這個我們今年已經全部完成了，進入到執行過程中。

　　在執行過程中還要改善，我們全中國原有的18個子公司分別有他們的物流倉庫，去年全部整合掉了，物理概念跟法律概念是可以分離的。

　　《21世紀》：這是否意味著李寧的物流模式在發生改變？

　　張志勇：非常大的改變。原來我們叫批發物流，就是說我們的DC（分銷中心）要到客戶的RDC（客戶的中轉倉），由中轉倉根據店的需要配送。我們現在在建的物流模式，訂單的發送模式是直接到店，就是由DC直接到店，同時具備批發物流與零售物流兩種能力，這是我們的目標。

　　這意味著在訂單獲得階段就要進行管理，訂單上要寫著最終要配送到哪些門店。所以整個價值鏈供應鏈都要發生改變。基本上這兩點今年已經進入執行階段。

　　《21世紀》：哪些流程和環節要進行量化管理是比較困難的?難在何處？

　　張志勇：困難主要還是在前端而不是後端。一般李寧的一個產品故事包里分為三層次產品，叫best、better、good，best是最頂級的產品，功能很強，很炫，但是它一定不是賣量的，它是作為陳列，為吸引消費者的眼球。Better是中間層次產品，good往往是用來走量的。我們產業的主要成本就是人工，成本要低就要有規模效應。上述故事包推到供應鏈，如果是多產品線，加上各類配件，為了保持有效庫存，生產的複雜度就大大提高了。中國工廠的能力都是以前做外單做出來的，適應大量生產。真正的現代工廠，我們叫lean生產線，小訂單多批次，可以把庫存降低，但這要求整個工廠軟性能力要非常強。例如，如何採購布料，不會產生大量庫存等等。再往前推，設計和規劃也會影響供應鏈。

　　第二個更關鍵的是協同，不是某一個方面要解決，而是要跨幾個領域去協同。比如流程改變，我們現在要求採購部門要更早的介入設計開發階段。

　　為什麼經營溢利率偏低？

　　《21世紀》：協同管理做得好會提升供應鏈的效率，會反映到財務指標上的各類利潤率；較之國內其它公司，李寧的經營溢利率和凈利率會偏低，沒有自己的生產能力，是其中一大原因么？

　　張志勇：他們很多自身都具備產能，我們要採購，相對來說這是我們的一個短板；第二個原因是產品線，李寧的產品線的寬度遠遠大於本土其它公司，這個寬度反映到企業的績效里，是兩個維度，第一個維度是收入指標、單店的績效指標，但是更多人忽略的是品牌的頭腦份額或者說品牌的偏好度。我們讓在二三線市場的客戶訂一些可能會在兩年引領當地時尚的產品，讓消費者知道現在的時尚已經向哪個方向走了，這就是耐克阿迪短短几年超越李寧，給我的learning——頭腦份額跟生意份額有時候是分離的，這兩個維度都是要平衡的。產品線越寬，供應鏈效率就會比較低。

　　《21世紀》：擁有產能和不擁有產能在經營上有什麼差異？

　　張志勇：第一個是成本，反映到毛利，因為毛利是由採購成本、定價跟給零售商的折扣三個因素決定的，一定會影響毛利指標。第二個會影響存貨指標，這兩個是比較明顯的。

　　《21世紀》：但是在毛利方面，李寧還是要高一些。此前我們問過一些供應商，在這個行業利潤的分配大概是各佔四分之一，供應商、品牌商、渠道商、零售商。

　　張志勇：坦率地說，還不一定是完完全全的四分之一；從目前狀況看，零售商佔得最多，我們是經銷制，零售商承擔存貨；其次是品牌商，第三是供應商。品牌商一般都全額收購，供應商不存在存貨的風險，但是經營利潤率相對低一點，這是供應鏈決定的。整體來說，李寧的毛利是由三個因素決定的。上線的定價一直要提升的，我們做過調查，中國消費者對體育用品是願意多花錢的。你的定價是由品質和品牌支撐的。競爭最激烈的地方就是商場，所有的品牌攤在一起，你在那個地方最終的表現是定價，所以品牌一定要往上。過兩年，中國的二線就變成一線，三線變成二線，中國品牌就面臨真正的競爭力問題。

　　合作與利益

　　《21世紀》：荊門工業園當時設計是要在建成後承接李寧50%左右的訂單，那剩下的50%產能是如何布局，怎麼考慮的？

　　張志勇：還是在中國現有的產業基地，不大可能發生改變，品類上要做一些改善。比如產品線，荊門的產品線是做全品類的還是專業類的，也是要考慮的。在供應鏈的合作談判里必然要涉及的利益。

　　《21世紀》：李寧的產能轉移是否在行業中形成一種比較新穎的合作關係，在國外阿迪耐克有沒有形成品牌商與製造商之間部分嵌入的合作關係？

　　張志勇：在中國，品牌商與供應商合作那麼緊密，我們是首家；但全球來說，阿迪和耐克一直都是那麼做的。比如裕元工業，阿迪的開發中心就在他們的工業區之內，所有的硬體都是裕元提供的，只不過每年算成本的時候會給品牌商列上，但是可以看出他們的價值鏈是緊密合作的，因為很多技術的開發也並不是品牌商完成的，很多技術性的創新都是工廠完成的。

　　《21世紀》：耐克或者阿迪與裕元之間的合作是1對1的關係，我們是1對多，是否因為目前國內運動產品製造商的規模還不足夠大，可以跟你們匹配，需要幾家公司共同合作分攤風險？

　　張志勇：其實現有的供應商單獨做都是有能力的，但是還是要分攤風險。在供應採購里，既要有戰略性合作夥伴，也要有替代者，這是毋庸置疑的。我們投資的時候（2008年年底），工廠都在倒閉，所以對單獨的某一家壓力都挺大的，還不如合在一起分散風險，而且規模比較大，這樣當地政府提供的保障和政策的優惠相對來說更加好一點。

　　《21世紀》：零售端出現寶勝國際這樣的公司對於品牌商而言是一件好事呢還是會對未來的發展埋下一些不穩定的因素？

　　張志勇：全球還沒有一家工廠是往終端走的，其他國家還沒有這樣的環境，關鍵還是在於能力的挑戰，一個做工廠的治理結構和思維模式是否能夠跨行業去做品牌做零售，這不是簡單的端對端的思路問題，而是背後的能力支持系統。你可以看到，寶成集團做品牌也是做了很多年，一直坑坑坎坎，內部的核心原因是關鍵決策者用原有管理工廠的思路去管。

　　《21世紀》：批發物流轉零售物流意味著要減少中間的層級，就會觸及以前的批發商和中小零售商的利益？

　　張志勇：我們現在的渠道是兩層，現有的區域性的客戶同時帶了小分銷商。從零售整個業態的發展和競爭角度來看，我們的策略是支持客戶的規模化和併購，我們是要把下面的小客戶合併到大客戶，因為零售是靠規模的。真正的零售通路模式是你要有品牌店、有生意貢獻店跟工廠店，作為一個零售商，健全的模式是三種店並行的。我們有三種