如何建設與管理銷售隊伍

如何建設與管理銷售隊伍（節選）

【課程名稱】 如何建設與管理銷售隊伍

【課程編號】 G05

【所屬體系】 營銷類

【主講專家】 秦毅

【內含產品】 課程16講，VCD光碟8張，CD-ROM2張，文字教材與工具表單1套（北京大學出版社）

【全套定價】 800元

本課程講義（節選）由時代光華管理培訓網製作，僅供初步了解課程內容使用。網址：http://www.21tb.com

訂購電話：021-34140428、021-64700077轉836、837；訂購傳真：021-64518608；

地址：上海市徐匯區漕溪路251號望族城5號樓7樓B座；郵編：200235

□內容提要

第一講　銷售隊伍的現狀問題及分析

第二講　銷售模式對管理網路的要求

第三講　設計和分解銷售指標

第四講　市場區域劃分與內部組織設計

第五講　銷售人員的薪酬設計

第六講　銷售人員的甄選

第七講　「放單飛」前的專項訓練

第八講　銷售隊伍的控制要點

第九講　管理表格的設計與推行

第十講　業務人員的工作述職與溝通

第十一講　四把鋼鉤的組合運用

第十二講　如何從整體上評價銷售團隊

第十三講　銷售人員的在崗評價

第十四講　針對銷售隊伍實施隨崗輔導

第十五講　銷售隊伍的有效激勵

第十六講　銷售經理的自我成長與團隊發展

第1講 銷售隊伍現存問題剖析

【本講重點】

銷售隊伍的核心作用

銷售隊伍常見的六個問題

現存問題的原因及後果分析

實際上，營銷的整個過程就是「推」和「拉」兩個動作。

◆拉動動作，就是企業通過形象展示、產品設計等多種營銷組合手段，使消費者主動上門求購產品或要求服務。

◆推動動作，則是指企業推動渠道的設計——通過銷售隊伍的推廣，把產品或者公司的形象有效地介紹和推廣給客戶，使客戶更深刻地認知產品或服務所帶來的價值。

建設與管理銷售隊伍屬於推動工作中的問題，其目的就是希望通過銷售隊伍把推動過程做好。

圖1-1 市場運作的「推拉太極」

銷售隊伍的核心作用

圖1-2很好地顯示了銷售隊伍在企業中的核心作用。顯然，銷售隊伍是企業實現經營目標的實際承載者，是連接企業的策略、設想與目標的一個關鍵環節。

◆一方面，高效的銷售隊伍可以把企業的形象有效地傳遞給客戶，可以把企業中非常好的運作策略思想傳遞給客戶，可以很好地向客戶展示企業的形象，可以幫助企業實現超越競爭對手的目標；

◆另一方面，銷售隊伍最終要實現產品的銷售並收回產品或服務的款項，同時還要確保顧客滿意。

總之，通過塑造良好口碑和影響力來促使客戶持續地購買企業的產品或服務，這就是銷售隊伍的核心作用。

圖1-2 銷售隊伍核心作用示意圖

銷售隊伍常見的六個問題

1．銷售人員懶散疲憊

銷售隊伍常見的第一個問題是銷售人員懶散疲憊，尤其是當銷售人員進入成熟期之後，更容易出現這種問題。

（1）銷售人員的3個發展階段

生存期

生存期一般是半年左右的時間。這半年屬於銷售人員的生存期，也就是說，如果半年之內，銷售員能夠完成其基本銷售業績或者通過銷售部相應的考核，那麼就能被留在銷售崗位上。

成長期

成長期一般是半年到一年半的時間。這一時期的銷售人員一般都已經成功簽單了，或者叫「冒泡」了。由於更廣泛地接觸客戶，因此對產品和客戶的理解也更深，業績會一天天在進步。

成熟期

一年半以後，銷售人員一般就進入了成熟期。這個時期的銷售人員慵懶疲憊的現象最為普遍，往往令銷售經理或者銷售主管非常頭疼。因為成熟型的銷售隊伍，承擔了銷售的絕大部分業績或者絕大部分的工作，所以他們的慵懶疲憊往往直接導致業績的動蕩和下滑。

（2）銷售人員懶散疲憊的主要表現

晚出早歸

指銷售人員拖得很晚才出去見客戶，或者找借口從客戶那裡早回來，這是懶散疲憊的第一個表現。

辦事拖拉

懶散疲憊的第二個表現就是辦事拖拉。例如該給客戶打電話卻莫名其妙地往後拖；該拿出具體方案，也莫名其妙地往後拖，直到客戶開始催促才去做。

工作消極

懶散疲憊的第三個表現是平時工作消極。整天坐在那裡連眼皮都不願意抬，好像特別累，其實並沒有做什麼事情。

懶散疲憊是一個非常嚴重的問題，它像一種瘟疫一樣，容易在整個隊伍中蔓延。尤其是比較成熟的老業務員，其他業務員都看著他，如果他表現懶散，那麼不但他自己的工作績效會下降，而且還會影響其他同事。

2．銷售動作混亂

銷售隊伍常見的第二個問題是銷售動作混亂，無章可循。客戶僅僅提出了一項需求，銷售員就盲目地把價格報出去了；客戶僅僅想了解產品，銷售員就把全部的產品資料都給出去了，而且還放棄了與客戶接洽的很多渠道及跟進的一些流程或手段；還有的根本沒有針對客戶的需求來介紹產品，彼此沒有成功「對接」。這都是銷售動作混亂的表現。

不僅初級銷售人員會發生銷售動作混亂的錯誤，有些已經做了一年多而且業績還不錯的老業務員也會出現類似的問題。儘管一年多的銷售額完成了，但是隱性的損失還是非常大。因為客戶很可能是在別無選擇的情況下，或者是出於別的原因，才最終選擇了銷售的產品，但是顯然客戶不可能對「牛頭不對馬嘴」的銷售工作真正滿意。從嚴格意義的銷售流程來講，銷售員的混亂動作肯定給客戶留下了一個壞的印象，這就是銷售隊伍常見的第二個問題。

3．銷售人員帶走客戶

這個問題在一些中小型企業里尤為突出。在銷售產品的核心競爭力或者是企業的核心競爭能力不是很好的情況下，銷售人員特別是比較好的成熟期的銷售人員帶走客戶的現象就尤為嚴重。

【案例】

Ａ公司是一家從事建築工程方面的軟體及相關的解決方案銷售業務的企業。一年前，該公司的劉經理招了一名業務員。這名業務員對行業不甚了解，缺乏基本的經驗。劉經理對這名新員工很重視，親自輔導他，幫著他一步一步地成長。經過半年多的不斷學習、實踐，這名業務員成長起來了，也開始有訂單和銷售額了，總體看來發展得很好。但是一年以後，這名業務員直接投奔Ａ公司的競爭對手，而且把將要與Ａ公司就要簽約的兩名大客戶也帶過去了，他自己也當上了經理。

這就是非常嚴重的帶著客戶跑的現象。對此，銷售經理往往極為頭疼，因為這種帶著客戶跑或者自立門戶或者投奔競爭對手的行為對企業的傷害非常大。

4.銷售隊伍「雞肋充斥」

所謂「雞肋充斥」，是一種什麼現象呢？就是能者走，劣者下，庸者留。也就是說，有本領、有想法或者想掙錢的銷售代表辭職走了；能力確實很差的，隨著考核早晚被淘汰掉；而那些工作能力一般的人留了下來。這個問題也讓銷售經理很頭疼——看著一個個都坐在那裡不出去跑業務，好像都不是來干業務，而是來領「出場費」似的。雞肋型銷售人員往往就守著底薪，看上去也在工作，但是工作缺乏創造力，沒有激情，工作能力非常有限。雖然銷售隊伍中的每個個體不能說完全不好，其中有行的，也有不行的，但是整體來說隊伍素質非常差，因為其中「雞肋充斥」。

5.好人招不來，能人留不住

銷售隊伍常見的第五個問題，就是好的銷售人員招不進來，有本領的銷售人員又留不住，這也是一個非常普遍的問題。

好的銷售人員招不來有多方面的原因：可能是經理對公司理念理解不夠的問題；可能是薪酬方面的問題；也可能是運作產品方面的問題，等等。此外，有本領的人的要求會越來越高，企業很難滿足每一個人，於是能人往往跳槽了。有的銷售人員找借口請「長假」，其實是到別的公司去上班，有的甚至直接去了競爭對手那裡。

【自檢】

很多公司市場開拓的不錯，產品賣得不錯，銷售人員底薪也不低，但是仍然招不到好的銷售代表。你所在的企業也存在類似的情況嗎？如果存在，你準備如何解決？

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6.銷售業績動蕩難測

以上的幾個問題最終導致了銷售隊伍的第六個常見問題——業績動蕩不穩。這個問題的典型表現就是：當某一名銷售員成功簽了一兩個大單子的時候，整個銷售部都非常激動，其銷售業績「呼啦」一下就漲上去了；一旦市場需求進入相對平緩期，整個銷售隊伍的情緒又下去了，其銷售業績將大幅下滑。

現存問題的原因及後果分析

原因分析

銷售隊伍的上述常見問題一般是出自3個方面的原因：

圖1-3 銷售隊伍出現問題的主要原因示意圖

1．結構設置不當

銷售隊伍出現問題的一個重要原因是整個銷售管理系統的結構設置存在問題，尤其是銷售隊伍管理的結構設置有問題。

銷售目標的確定、銷售的組織形式（是按產品劃分，還是按客戶群劃分或者是簡單按區域劃分）和流程的搭配（到底什麼時候和技術部門配合，什麼時候向其他部門申請，應收賬款怎麼協調控制）等等，這些都屬於結構設置問題。如果結構設置不當，就會產生諸多方面的問題，包括前面所講的6大類問題。

【案例】

獨當一面，單線聯繫

在市場劃分上，Ａ公司簡單地按地區來劃分，其結構設置是區域型組織模式，也就是張三負責東城區，李四負責西城區等。例如張三負責東城區的整個銷售工作。這就形成一種獨當一面的局面，單線聯繫，即東城區所有的客戶都是張三單線接洽、聯繫。銷售初期，經理給了張三一些名單，讓張三去接洽客戶。開始時張三還跟經理交流客戶各個方面的情況，但隨著業務能力的增強，他覺得自己完全可以掌控這一方的客戶。因為所有的客戶雖然認識了公司，但更多是認識自己，在客戶眼中，公司和張三完全是一體的，他代表了公司，代表了所有的產品，這就是典型的獨當一面、單線聯繫案例。

獨當一面、單線聯繫，實際上就等於把這個區域完全包給銷售員了。在這個結構下，公司和銷售經理所掌控的客戶信息非常少，這就是結構設置上出現的問題——缺乏相應的側面性結構和基礎結構。

2．過程式控制制不佳

造成銷售隊伍出現諸多方面問題的第二個原因，就是過程管理控制不當。銷售經理或者總經理管理銷售人員的工作主要有3個方面：招聘、培訓和管理控制。如果對這3項工作把握得不理想，也就是過程式控制制不當，就容易產生問題。

【案例】

承包制、放羊式管理

Ａ公司的銷售部制定了明確的政策，只要銷售員在一個季度之內拿到一定額度的訂單，銷售一定套數的管理軟體，就算完成銷售指標，就能夠拿到底薪和比較高的提成。這樣Ａ公司的銷售人員都一門心思放在業績上了，而中間的管理動作如參加公司的例會、參加公司的培訓、參加公司的文化和制度方面的學習、填寫必要的管理表單以及進行工作談話等等，都沒有了。由於平時這方面缺乏管理，銷售員很自然就認為只要把業績搞好就是最好的，而且這些業績全是自己一個人努力的結果。

承包制、放羊式管理就是業績一票否決。顯然，Ａ公司的承包制、放羊式管理導致了銷售人員的思想變化，也最終導致企業對整個銷售部門的管理混亂。

3．評價和培訓不到位

第三個原因是團隊的評價和培訓存在問題。那麼應該怎麼做？在團隊的發展過程中，對銷售人員評價之後，應該針對不同人員分別採用不同的作法：哪些人應該培訓輔導，哪些人應該激勵，哪些人需要繼續觀察，哪些人應該調整崗位或者辭退等。

【案例】

疏於培訓，草莽英雄

Ａ公司從來不重視對銷售隊伍的培訓，培訓機制存在著許多不足的地方，結果銷售人員只能「八仙過海，各顯其能」：有的銷售員對產品的了解比較深入，於是以產品去打動客戶；有的酒量很不錯，於是經常與客戶「煮酒論英雄」，以酒量去征服客戶；有的則搞一些桌椅底下的交易，專走旁門左道。運用以上各種方法，Ａ公司的一部分銷售人員也的確有了不錯的業績，這部分人，就是所謂的「草莽英雄」。

這些「草莽英雄」對於自己能幹出一些業績很得意，都覺得自己本領很大，而事實上他們並沒有熟悉真正規範的銷售流程和模式。

後果分析

上述3點組合起來，會出現什麼現象呢？最終銷售隊伍就會形成一種不良風氣，有3種思想就會出現。

1．自我陶醉

就是每個人都認為自己是公司本領最大的人，總是自我陶醉。正因為得意於自己對產品的了解極深，或者得意於自己能在酒桌上談笑間拿下訂單，或者得意於精通其他的一些小動作，所以出現了這第一種現象。

2．自高自大

第二種不良的思想意識就是自大。認為公司的業績完全是自己一個人干出來的，於是產生了自高自大的思想傾向。

3．不滿現狀

第三種不良思想就是不滿現狀。總是覺得公司虧待自己——「我這麼辛苦，又有本事，公司給我的薪酬獎勵太少了」。

在自我陶醉、自高自大、不滿現狀這三種思想的驅使下，銷售員萌生去意就是自然而然的事情了。因為企業缺乏對銷售隊伍的有效管理和控制，才使得他們的思想漸漸地轉變，使許多消極和負面的東西抬頭，最終導致了諸如銷售人員帶走客戶之類的惡性問題。所以，不能全怪這些人，背後的原因是多方面的，包括結構的原因、管理控制過程的原因，也包括平時缺乏輔導和相應評價的原因。

第2講 銷售模式與管理風格的匹配

【本講重點】

相同管理方式會產生不同效果

銷售模式的核心分類

不同銷售模式對管理風格的要求

公司對銷售隊伍的管理是五花八門，不盡相同的。管得松一點，有它的好處；管得嚴一點，也未必沒有好處。具體到每名銷售人員也是如此：有的銷售人員非常勤奮，整天都在外面跑；有的銷售人員呆在辦公室，通過電話與客戶溝通；有的銷售人員甚至辦公室都不去，在家或者在茶館打幾個電話就把事情辦成了。

面對不同的銷售模式和不同的銷售人員，管理風格自然也是多樣性的，不過還是有一些規律性的東西可供遵循。下面就介紹一下銷售隊伍的管理風格和銷售模式的相互匹配問題。

相同管理方式會產生不同效果

實例說明：陳經理的成功

ＴＲ公司是某名牌電腦在我國北方地區的最大代理商，它主要通過門市部和二級代理商兩種渠道進行銷售。首先，ＴＲ公司在北京有兩個非常不錯的門市部，通過門市部直接銷售給個人和家庭。其次，ＴＲ公司發展了覆蓋整個華北地區的眾多二級代理商，通過他們進行銷售。

2000年初，公司聘請了一位陳先生任家用電腦即ＰＣ銷售部的銷售經理。這位陳先生以前從事的是個人壽險方面的行銷工作，表現非常不錯。上任後，他就把保險行銷那套管理模式帶過來了，採取了以下管理措施：

◆強調早晚例會。即早晨八點半要開早會，晚上五點半要開夕會，不管什麼原因，早晚的例會一定要開。早會宣布一天的工作、解決各方面的問題，然後具體布置一天的工作，之後銷售隊伍分頭行動，該打電話就打電話，該去門市部就去門市部，該盯競爭對手則去盯著……

◆嚴格地計件提獎。也就是銷售員這個月完成多少銷量就給銷售員多少報酬，銷售出去多少就拿多少提成，如果超指標則有超指標獎勵。

◆實行末位淘汰。用陳經理的話叫做「第一個月紅燈，第二個月走人」。也就是說，第一個月沒有完成任務，就要亮紅燈，提出口頭警告；第二個月如果還是沒有完成任務，那就叫他走人。

◆超額有重獎。針對超額完成銷售任務的情況，陳經理定了一些獎勵標準。例如超額120%以上，獎勵將大大超出正常計件提獎的範圍。

2000年末，在他來後不到一年的時間裡，ＴＲ公司的家用電腦銷售部的業績非常出色——在所有該品牌電腦的北方地區代理商中，銷售部出貨量是最大的，同時還為公司贏得了許多相關的資源。

實例說明：陳經理的失敗

2001年，ＴＲ公司所代理品牌的廠商對市場策略進行了調整，決定將戰略發展方向放在發展商用機上。該廠商瞄準了4個大的行業：教育、金融、電信、政府採購。針對廠商市場策略的調整，ＴＲ公司也進行了相應調整。他們撤換了原來負責商用機銷售工作的經理，由原來負責家用電腦銷售的陳經理出任商用機銷售部經理。很自然，陳經理又把他原來的那套管理模式移植到了新部門。上任以後，他採取了一些同以前類似的改革措施：

◆採取強勢激勵措施，降低商用機銷售部原來的底薪，提高提成比例。

◆嚴格執行早會和夕會制度。

◆對整個過程進行嚴格的控制與管理。要求每一名下屬都認真填寫各種管理控制表單、日誌、周計劃等等。

顯然，這時候ＴＲ公司的銷售對象已經發生了很大變化，銷售模式也與以往不同——以前ＰＣ機的銷售是通過門市部銷售給個人，或者是銷售給二級代理商，進行二級銷售；而現在則要帶著電腦直接面對終端客戶，而且不是某一個人，而是一個組織、一個機構。結果這次改革措施的推行效果與他想像的有很大差距。

從2001年春天起以上措施開始實行，到半年後為止，出現了以下幾種不良結果：

◆有的業務代表開始矇騙客戶，過分誇大公司的承諾。

◆員工之間開始互相拆台。

◆業務尖子開始離職。

◆整個隊伍的業績水平沒有像預期的那樣增長，甚至還略有下降。

9月份的時候，陳經理只能離開這個崗位，離開了這家公司。

這個例子告訴我們：相同的管理方式會產生不同的管理效果。為什麼會這樣呢？其中核心的原因，就是銷售隊伍的風格不一樣，它的管理方式自然也應不一樣，兩者需要進行良好的匹配。下面就針對不同的銷售模式來講解這個問題。

【本講總結】

本講探討了3個方面的問題：

第一，銷售隊伍對於一家企業營銷活動成功的核心作用，特別是對於國內中小型企業的核心作用；

第二，銷售隊伍普遍存在的6個問題：銷售人員懶散疲憊，銷售動作混亂，銷售人員帶走客戶，銷售隊伍「雞肋充斥」，好人招不來、能人留不住，銷售業績動蕩難測；

第三，結合案例分析了之所以出現6個常見問題的3大原因：結構設置不當，過程式控制制不佳，評價和培訓不到位。

【心得體會】