制度的力量：一個日本人都沒有，亦...

日本的生產管理方式想來都是世界各國學習的榜樣，生產管理方式的優越性是日本立足世界經濟強國的資本。

第一，樹立員工是最重要經營資源思想。

日本企業認為，人的能力具有很大的發展性和可塑性。公司給予職工的待遇等於是對職工能力提高和發展的投資。每個員工都應該在自己的工作崗位上開發能力、追求自己以及公司的最大發展，所以必須爭取讓員工立足於長期為企業作貢獻。

第二，管理者以自主責任作為領導原則。

日本大公司流行事業部制。所謂的事業部制即按各自的市場及產品來組成幾個自負盈虧的責任核算單位制度。事業部制有利於各專業部門根據實際情況靈活操作，按產品的專業門類進行生產和經營，加強了各種產品的競爭能力，公司則通過目標管理體制來評介事業部長的經營業績。

其三，組織靈活，富有彈性，尊重人和追求效率相輔相成。

在日本企業的組織設計中，每個員工的工作區域劃分得不細，這樣可以擴大個人責任範圍，使得各管理環節容易協調，另外通過定期變動工作，使員工保持濃厚的學習熱情，力求成為多面手和行行通。

第四，善於模仿和學習先進經驗。

在戰後經濟復興那陣子，日本人滿世界範圍內尋求各種專利和技術，十分關注國外科學技術的運用，最大限度地從中汲取精華。企業家們還不時造訪外國同行，學習人家是如何經營管理企業的。

例如索尼公司當初就是從美國西物電氣公司買下了製造半導體收音機的專營權，並在此基礎上建立起它自己的微電子工業帝國。公司創始人之一的森田秋雄在自傳《日本製造》中承認，索尼吸取了很多西方人做生意的經驗。

第五，企業決策注重發揮集體的作用。

日本企業領導人在做重要決策時，一般都必須設法將所有成員的意見都盡量統一起來。日本人把這叫做「Nemawashi」（綁根，指園丁在移植樹木時小心翼翼地將所有跟須都包纏起來）。這個操作過程是既乏味又漫長，但最終獲利的是企業，因為人的思想一旦統一，實行起來反而很快捷。

第六，注意勞資關係的相對穩定。

傳統的日本企業很少解僱職員，企業通過盡量滿足員工生活安定感達到激發他們工作熱情的目的，同時讓員工明白個人待遇的獲得是通過集團總體贏利的提升來達到的。因此公司並不追求即時償付和經常性的分紅增長，更傾向於長期激勵。有這樣的經營思想作支撐，企業的繁榮可以是五年、十年，甚至更久。

日產首次在東風日產乘用車的大連新工廠起步階段便實施的「零日本人戰略」使縮短籌備作業時間，這是怎麼能做到沒有日本人指導下，保證生產出來的汽車達到世界水平的品質和效率呢？

東風日產乘用車的大連新工廠將於10月份正式投產，目前正在推進籌備工作。計劃建立年產能為15萬輛的生產體制，目前正在衝壓、焊接、塗裝和組裝等各工序細緻確認質量。該工廠原本預定於12月中旬正式投產。不過由於在中國發售的新型SUV的銷售情況異常好，工廠的投產時間被提前了2個月。

在工廠一線，參與過日產4家中國工廠啟動籌備工作的塗裝工程顧問橿村英二等3名日本人在指揮作業，不過僅限工廠正式投產之前，之後便在陶晉廠長的帶領下，由中國人負責運營。陶晉廠長在東風日產有10年以上的工作經驗，但是卻不會說日語。其他日本企業也驚訝地表示「從成立階段開始就沒有一個日本人，這是是劃時代的」。

中國汽車市場的競爭異常激烈。如果不能立刻增產人氣車型，很快就會被其他廠商奪走市場。由於銷售情況異常好，日產汽車採取了在鄭州工廠專門生產該車型的應對舉措。

東風日產的打越晉總經理表示要想在中國市場上取勝，除了快速決策外，管理人員與工人的緊密溝通也必不可少。因此日產提出了「零日本人戰略」。中國人一天就能做出的決斷換做日本管理人員則需上報總部、各部門討論之後再決定，一系列流程下來需要幾周甚至幾月的時間。

雖然也有需要慎重討論的情況，但是很多時候都是在浪費時間，在中國這樣很容易失去銷售良機。由於調整生產日期和車型、採購零部件以及設定生產線等工作必須與相關人員進行調整，因此東風日產相關人士表示「中國人溝通起來更快更容易得多」。

大連工廠的選址也反映出日產重視速度的想法。工廠前面便是世界數一數二的貿易港大連港的車船碼頭。在工廠生產線上下來的整車5分鐘以內便可裝船，然後迅速被運往中國各地。

日產一直在將工廠運營移交給中國人的前提下推進人才培養。日產擁有全球統一的技能教育方式「NPW(日產生產方式)」，從廠長到普通工人實現了標準化作業。大連新工廠的員工在中國國內的培育中心研修了3個月，掌握了與日本工廠同一水平的技能。

總經理自信地表示「即使全部由中國人來運營工廠一線，也能夠確保世界水平的品質和生產效率」。日產計劃今後新建工廠也同樣採取「零日本人戰略」。