萬字長文：教你搭建互聯網團隊的員工激勵體系

一、關於員工激勵1、員工激勵的定義

員工激勵是指通過各種有效的手段，對員工的各種需要予以不同程度的滿足或者限制，以激發員工的需要、動機、慾望，從而使員工形成某一特定目標並在追求這一目標的過程中保持高昂的情緒和持續的積極狀態，充分挖掘潛力，全力達到預期目標的過程。

2、員工激勵的作用

激勵是管理過程中不可或缺的環節和活動，目的在於激發人的正確行為動機，調動人的積極性和創造性，以充分發揮人的智力效應，做出最大成績。

（1）有利於形成員工的凝聚力

組織的成長與發展壯大，依賴於組織成員的凝聚力。激勵則是形成凝聚力的一種基本方式。通討激勵，可以使人們理力。激勵則是形成凝聚力的一種基本方式。通過激勵，可以使人們理解和接受組織目標，認同和追求組織目標，使組織目標成為組織成員的信念，進而轉化為組織成員的動機，並推動員工為實現組織目標而努力。

（2）有利於提高員工的自覺性和主動性

個人行為不可避免地帶有個人利益動機，利益是調節員工行為的重要因素。通過激勵使員工認識到在實現組織最大效益的同時，也可以為自己帶來利益，從而可以將員工的個人目標與組織目標統一起來。二者統一的程度越大，員工的工作自覺性就越強，其工作的主動性和創造性也越能得到發揮。

（3）有利於員工開發潛力和保持積極狀態

在客觀條件基本相同的前提下，員工的工作績效與員工的能力和激勵水平有關。通過激勵，可以便員工充分挖掘潛力，利用各種機會提高自己的工作能力，這是提高和保持高水平績效的重要條件。另外，通過激勵，還可以激發員工持之以恆的工作熱情。

（4）有利於統一員工思想和聚焦核心目標

員工激勵最常用的工具是OKR目標管理工具，該工具可以幫助每個員工了解什麼事情對他們最重要的，同時了解距離目標還有多遠。

3、員工激勵的特點

激勵是對員工潛能的開發，它完全不同於自然資源和資本資源的開發，無法用精確的計算來進行預測、計劃和控制。員工激勵有以下幾個特點：

（1）激勵的結果不能事先感知

激勵是以人的心理作為激勵的出發點，激勵的過程是人的心理活動的過程，而人的心理活動不可能憑直觀感知，只能通過其導致的行為表現來感知。

（2）激勵產生的動機行為是動態變化的

從認識的角度來看，激勵產生的動機行為不是固定不變的，受多種主客觀因素的制約，不同的條件下，其表現不同。因此，必須以動態的觀點認識這一問題。

（3）激勵手段是因人而異的

從激勵的對象來看，由於激勵的對象是有差異的，所以人的需要也干差萬別，從而決定了不同的人對激勵的滿足程度和心理承受能力也各不相同。要求對不同的人採取不同的激勵手段。

（4）激勵的作用是有限度的

從激勵的程度上看，激勵不能超過人的生理和能力的限度，應該講究適度的原則。激勵的目的是使人的潛力得到最大限度的發揮。但是，人的潛力不是無限的，受到生理因素和自身條件的限制，所以，不同的人發揮的能力是不同的。

二、員工需求分析1、員工需求層次

根據馬斯洛需求層次理論，提出人類的需要是有等級層次的，從最低級的需要逐級向最高級的需要發展。需要按其重要性依次排列為：生理需要、安全需要、歸屬與愛的需要、尊重需要和自我實現需要。

只有當下一級需要獲得基本滿足以後，追求上一級的需要才會成為驅動行為的動力。但這種需要層次逐漸上升並不是遵照「全」或「無」的規律，事實上大多數人的每種基本需要都要部分地得到滿足。

生理需要、安全需要、社交需要屬於低級需要，這些需要通過外部條件使人得到滿足，如藉助於工資收入滿足生理需要，藉助於法律制度滿足安全需要等。尊重需要、自我實現的需要是高級的需要，它們是從內部使人得到滿足的，而且一個人對尊重和自我實現的需要，是永遠不會感到完全滿足的。

高層次的需要比低層次需要更有價值，人的需要結構是動態的、發展變化的。因此，通過滿足職工的高級需要來調動其生產積極性，具有更穩定，更持久的力量。

以騰訊公司的員工為例，不同員工的需求各不相同，選擇也不盡相同。

對剛畢業的學生而言，能找到一份工作養活自己，能學到基本的工作技能是最重要的事情。

等員工積累了3-5年工作經驗後，經濟狀況有了一定好轉，就有了更強的成就感需求。與此同時，由於戀愛結婚等因素導致工資需求大幅度增長。此時，就希望快速提升個人能力，得到專業或職位晉陞。

再進一步，經過5-10年工作經驗後，大部分員工都達到了經理或總監級，或者專業能力達到了中層骨幹水平。此時個人財務狀況、基本生活保障都得到了比較好的滿足。此時，對大多數員工而言，要升職就比較困難了，因為上面的位置越來越少。因為類似騰訊這樣的公司雖然體量很大，但其實管理層都很年輕，即使騰訊總辦級別也大多數是40多歲。

這些人如何獲得更多提升自己的機會，成為擺在面前的現實問題。對大多數人而言，騰訊員工的工作成就感和薪酬福利最終起了決定性因素，願意離開的人非常少。但是也還是有少數員工覺得在這裡基本上就等於養老了，因此都希望能出去闖一闖，尋找一點新鮮感。加入創業公司或傳統企業互聯網項目團隊，成為必然選擇。

2、激勵與保健因素

赫茨伯格發現使職工感到滿意的都是工作本身或工作內容方面的；使職工感到不滿的，都是屬於工作環境或工作關係方面的。他把前者叫做激勵因素，後者叫做保健因素。

保健因素包括公司政策、管理措施、監督、人際關係、物質工作條件、工資、福利等。當這些因素惡化到人們認為可以接受的水平以下時，就會導致不滿意。但是，當人們認為這些因素很好時，它只是消除了不滿意，並不會導致積極的態度，這就形成了既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態。

激勵因素是那些能滿足個人自我實現需要的因素，包括成就、賞識、挑戰性的工作、更大的工作責任，以及成長和發展的機會。如果這些因素具備了，就能對人們產生更大的激勵。

因此管理者需要認識到保健因素是必需的，不過它達到一定程度後就不能產生更積極的效果，而只有增加激勵因素才能使人們有更好的業績表現。物質需求的滿足是必要的，沒有它會導致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調動人的積極性，不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對人進行精神鼓勵，給予表揚和認可，注意給人以成長、發展、晉陞的機會。隨著溫飽問題的解決，這種內在激勵的重要性越來越明顯。

3、員工的成就需要

在人的生存需要基本得到滿足的前提下，成就需要、權利需要和合群需要是人的最主要的三種需要。成就需要的高低對一個人、一個企業發展起著特別重要的作用。

員工對工作的滿足，依賴於所獲得的激勵同期望結果的一致性。如果激勵等於或者大於期望所獲得的結果，那麼個體便會感到滿足。如果激勵和勞動結果之間的聯繫減弱，那麼人們就會喪失信心。因此，帶領員工獲得一個又一個的成功，而且讓員工也能有明確的獎勵預期，這是激勵員工最有效的途徑。

有很強成就需要的人，往往會成為領導者。這類人對勝任和成功有強烈的要求，熱衷於接受挑戰，往往為自己樹立有難度而又不是高不可攀的目標。他們敢於冒風險，又能以現實的態度對付冒險，絕不以迷信和僥倖心理對付未來，而是對問題善於分析和估計。他們願意承擔責任，但對所從事的工作情況希望得到明確而又迅速的反饋。這類人喜歡長時間的工作，也喜歡錶現自己。這類人事業心強，喜歡那些能發揮其獨立解決問題能力的環境。他們也很有責任感，願意承擔競爭壓力i，並喜歡影響別人。

4、員工的公平需求

期望理論認為，人們之所以採取某種行為，是因為他覺得這種行為可以有把握地達到某種結果，並且這種結果對他有足夠的價值。換言之，動機激勵水平取決於人們認為在多大程度上人們可以期望達到預計的結果，以及人們判斷自己的努力對於個人需要的滿足是否有意義。

公平理論側重於研究工資公平性對員工積極性的影響。騰訊素質能力模型定義了員工級別，與薪資掛鉤，公開透明，根據能力和業績獲得對應報酬，最大程度保證了員工公平。

5、員工激勵的持續性

員工要保持持續激情和優秀業績，需要對員工進行激勵強化。

強化就是對員工行為進行報酬或懲罰，在一定程度上決定這種行為在今後是否會重複發生。管理過程實質上就是通過激勵手段，誘發期望的員工行為。管理者的任務就是去選擇適當的激勵手段，以刺激員工發生相應的行為。

根據強化的性質和目的，可把強化分為正強化和負強化。在管理上，正強化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強這種行為；負強化與懲罰不一樣，懲罰是對一些錯誤的行為採取的一些使人受挫的措施，負強化是告知人們某種行為是不可取的，如果做了這種行為會受到什麼懲罰，從而削弱這種行為。公司里的獎勵手段主要是升值、加薪，而懲罰措施則主要是批評、罰款、降職。

人們對某一作業的努力程度，是由完成該作業時所獲得的激勵價值和個人感到做出努力後可能獲得獎勵的期望概率所決定的。很顯然，對個體的激勵價值愈高，其期望概率愈高，則他完成作業的努力程度也愈大。

6、員工激勵機制

當員工產生需要而未得到滿足時，就會產生心理上的緊張。而當遇到能夠滿足需要的目標時，這種緊張心理就會轉化為動機，並且在動機的推動下向目標行動。一旦目標達到後，需要得到了滿足，緊張心理就會消除。隨後由於人的慾望所起的作用，又會產生新的需要，引發新的動機和行為。

7、員工的個性化需求

激勵員工還要考慮個性化特徵，包括員工年齡、職位特徵、興趣愛好、價值觀、性格特徵等。

以90後員工為例，由於從小就進入網路時代，信息獲取門檻低，因此不怎麼相信權威。 他們教育環境不錯，從小背負眾多家庭成員期望，因此對自我價值實現方面的精神需求要求較高。90後一般都是獨生子女，在家眾星捧月，在學校老師也不敢重言苛責，因此容易形成自我為中心的心理，在合作與犧牲精神方面較弱。 同時，面對房價不斷飆高、生活成本快速上漲、炫富風行等現實壓力，難免會造就90後的更加現實的價值觀。

獨特的時代背景，造就了獨特的90後員工，這批員工矛盾的心理讓管理變得更為複雜。而互聯網企業骨幹人員普遍都是80後出生，個性鮮明、獨立性強，傳統行業的管理方式不再適用。企業需要研究如何尊重人、理解人、關心人、愛護人、幫助人、造就人，這是實施一系列人力資源管理工作的前提。

從職位上看，不同部門對獎勵的形式敏感度不一樣。基層員工特別技術工程師等角色，往往不會考慮太遙遠的事情，因此對股權並不看重，一般就是希望拿更高的薪水；而銷售人員、運營人員、市場營銷人員，因為和客戶和交易相關，因此可在他們完成任務後根據規定直接給現金獎勵。簡而言之，需要通過遠景吸引高管，事業和待遇留住中層，薪酬福利情感安定基層。

三、互聯網人力資源需求

互聯網公司對人力資源的需求，和傳統企業有很大不同。

1、超強的創新能力

互聯網企業的發展，主要是依靠企業團隊自身持續不斷地摸索和創新，這不僅需要不斷進行技術創新，更需要進行經營管理和商業模式的創新。

2、極強的團隊協作能力

互聯網公司每個人的工作都幾乎是獨一無二的，在研發或運營流程中，任何一個環節缺失都會直接導致整個合作鏈條效率降低甚至崩潰。不能適應這種深度協作的員工，如果不能及時改進或被清除，則會嚴重拖累整個團隊，有害無益。

3、極強的自我管理能力

由於信息高度透明、管理結構高度扁平化，基層員工也需要頻繁做決策，因此對員工的自我管理能力提出了很高的要求。而互聯網業務的特點是「贏家通吃」，因此哪怕是最終落到第二位，結果也往往結局悲慘。因此，需要員工有極強的自我管理能力，對產品服務追求極致。

4、極強的學習能力

互聯網行業無論是產品技術還是運營推廣，可以說是日新月異。每個用戶人人必用的微信，從誕生到如今也不過幾年時間。

再加上互聯網行業的核心價值在於改造傳統行業，因此還必須與行業結合創造出新型的產品或服務。因此這個行業對員工的學習能力要求很高。

5、極強的抗壓能力

經常會聽說互聯網公司加班到深夜，甚至很多公司員工到了周末還會自主到公司加班。這也是因為互聯網行業是充分競爭的行業，也是拼團隊體力、拼智力的行業。「快魚吃慢魚」的競爭壓力，讓每個人都需要開足馬力直面競爭壓力，並將壓力轉化為實實在在的業績。

6、高度認同簡單可依賴的企業文化

互聯網業務強調不斷提升信息流通效率，提高協作效率。因此，每個人出於自身和團隊利益的考慮，最優選擇就是推動每個人都儘可能做到簡單可依賴。因為只有讓信任成本極低，才能導致整體成本急劇下降。

四、影響激勵效果的主要因素

很多員工在工作中沒有受到激勵，往往是因為公平問題。如果要有效激勵員工，就必須通過一系列措施保障相對公平。員工不僅會跟同行比較，更會和周圍同事進行比較。當把自己薪酬與內外部其他人薪酬比較後，當員工感覺到自己沒有得到公平待遇時，其薪酬滿意度就會降低。

1、強化努力與績效的關係

員工努力了就一定能得到高績效嗎？大多數時候答案是否定的。

很重要的因素是他們努力的方向不一定對，缺少必要的指導和技能。不管他們多麼努力，績效也不可能很高。此時，需要管理者優化業務流程，對作業進行適度標準化，讓員工按照標準動作和規範努力工作，就能獲得一個還不錯的結果，從而獲得非常強的安全感。

還有一種更常見的情況，很多員工因為被放錯了位置，往往是在用其所短，此時自然也難以讓努力得到合理績效。此時，主管及時幫助其調崗非常必要。

2、不斷提高績效評估的透明性

為了解決這個問題，需要建立非常明確的考評標準。要讓員工相信他們做出的貢獻，一定可以反映到績效評估中去。即使是價值觀這樣的定性考評標準，也需要儘可能採用可衡量、可執行的評估標準，而不要採用很模糊的標準。

例如價值觀上只是強調員工對公司的「忠誠」，而沒有明確的評價標準，就會讓員工覺得努力再多也不一定能得到更好評價。此時導致的結果，要麼就是向主管投其所好、逢迎拍馬、小團體主義盛行，要麼就是潔身自好、遠離紛爭，實在看不慣的就乾脆離職了，眼不見心不煩。

與此對應的是，把對公司的忠誠分解成評價要素，例如客戶需求導向、注重團隊協作、積極維護企業品牌聲譽、敬業樂業，就讓「忠誠」落到了實處，而不至於讓「忠誠」評價淪為弄權的工具。為了進一步減輕主觀因素的影響，每個部門都可針對每個考核項進行典型行為定義，只有做到了這些行為並達到指定結果的才算是真的達標了，才能獲得相應的考評結果。

支付寶價值觀典型案例

3、強化績效與報酬的關係

要讓員工相信高績效必然帶來高回報。如果公司大部分員工認為績效與報酬之間沒有直接關係，而是主要取決於主管意志，低效就成了必然結果，而且會逐漸形成」劣幣淘汰良幣」的狀態。

因此，公司需要建立科學的、公正的員工評級和績效評估制度，並嚴格貫徹執行，讓員工潛意識中形成深刻的印象：只要業績好，公司就一定不會虧待我。

4、強化素質能力與報酬的關係

不同職位自然報酬也不相同，同樣職位不同能力水平報酬也不應該相同。

因此，需要針對不同職位不同能力素養級別指定不同的薪資範圍，從而實現人盡其才，而且做到個人與公司共成長。

為了解決這個問題，推薦使用員工個人素質能力模型對不同員工進行分級。與考核類似，級別的認定需要有具體的案例來證明該員工在考核項上是否達到了晉級的最低要求。只有當所有考核項都達標時，才有資格進入晉級評審階段。

產品運營能力素質模型

關鍵素質點標準定義

5、薪酬水平略高於市場水平

企業薪酬水平與企業自身經營情況、企業外部環境有著密切的關係。在經營狀況允許的情況下，需要保證同樣水平的員工，在薪酬水平上是中等偏上的。

但是大多數的企業都做不到這一點，此時首先是要通過情感因素留人，通過營造良好的團隊氛圍讓員工願意一起奮鬥；然後通過建立激勵制度，讓優秀員工能獲得更高的回報；最終解決之道，是通過提高效率或升級商業模式獲取行業超額利潤，讓員工有機會獲得更好的薪酬福利。

比較忌諱單純依賴絕對高薪吸引人才的招聘方案，這種不是激勵而是收買，這樣吸引來的大多是浮躁和功利的員工。這種員工是不會願意承擔什麼重大風險的，因為保住飯碗成了他們真正的目標。

6、疏而不漏的懲戒激勵

懲戒是不得不為的反向激勵措施，因為正向激勵並不能解決所有問題。

企業中經常出現的狀況是多做多錯，鞭打快牛。而經常偷奸耍滑，逢迎拍馬，偶爾出點彩的員工，往往卻得到領導的表揚。這種情況出現的次數多了，再老實的員工也滑頭了，幹活的人自然也就越來越少，搞關係的自然越來越多。

而制度化的懲戒，將員工負面行為明確定義下來，然後自動觸發懲戒流程。這裡的關鍵是通過制度進行懲戒，盡量減少管理者的人為干涉。這樣做一方面是為了保護管理者權威，另一方面也是為了防止出現權力的濫用。

在規範缺失管理者需要出面的情況下，也要堅持公平、公正、公開的原則，恩威並重。對於多次懲戒仍然不悔改的，則需及時處理清理出團隊，以免將惡習傳染給團隊其他成員。

7、個性化匹配員工期望

獎勵有很多形式，不同員工期望的獎勵形式各不相同，因此個性化匹配員工期望是非常重要的。

有的員工努力工作主要是為了加薪，有的員工主要是為了晉陞，有的員工主要是為了提升自身價值，有的員工則主要是為了得到尊重。針對不同的員工，需要採用不同的獎勵形式。哪怕管理者覺得從財務成本上是差不多的，也不要只是給錢了事。

五、常見員工激勵手段1、榜樣激勵

給每個團隊都找到擁有優秀領導力的主管，藉助其出眾的領導才能及專業素質，為員工樹立行為標杆。管理者是下屬的一面鏡子，往往從一個管理者的言行就可以看出整個團隊的風格和戰鬥力。

管理者是員工的模仿對象，因此管理者首先需要做到能自我激勵，塑造精明強幹的職業形象。遇到員工解決不了的事情，能做到身先士卒，用自己的熱情引燃員工的熱情。

百度管理層領導力評價問卷

2、目標激勵

人的行為都是由動機引起的，並且都是指向一定的目標的。這種動機是行為的誘因，是行動的內驅力，對人的活動起著強烈的激勵作用。管理者通過設置適當的目標，可以有效誘發、導向和激勵員工的行為，調動員工的積極性。

目標激勵的前提是明確公司戰略目標，才能用這個共同目標引領所有員工，讓員工對企業前途充滿信心。制定目標時，要做到具體而清晰，跳一跳就能夠得著。而且目標的實施路徑也要非常明確，組織員工一起將公司目標分解成了每個人的目標。

OKR目標管理體系就是為了更好地實施員工目標管理，從而實現有效的目標激勵。

3、授權激勵

重任在肩的人更有積極性，因此有效授權是針對優秀員工的重要管理工具。

不管多能千的領導，也不可能把工作全部承攬過來，這樣做只能使管理效率降低，下屬成長過慢。通過授權，管理者可以提升下屬工作能力和積極性。

剛開始晉陞到管理崗位時，出於新鮮感和安全感，管理人員不由自主地每件事情都去插手一下。但是如果很久都沒能擺脫這種狀況，就會導致團隊士氣低落，整體效率大幅度下降，嚴重的甚至會導致核心員工整體離職。這個很考驗管理人員的心胸氣度，尤其是因為業務能力強晉陞上來的主管，更容易陷入這種狀況不能自拔。

管理人員需要學會通過流程學會管控，通過上下游協作解決監管的問題，更多是在關鍵節點上把控質量。所謂「管理」，包括「管」和「理」兩部分工作，「理」主要是理順流程和激勵團隊，而「管」則主要是要把控關鍵環節輸入輸出結果。除此之外的事情，都可以嘗試讓員工自己解決，更多採用自我管理和員工相互管理的方式。這樣，也能在充分授權的前提下，確保權責平衡，降低風險。

通過自我管理機制，可以給予員工「自由感」和「地位感」，他們更能充分發揮自己的優勢。如果能不斷分派給他們越級挑戰的「重要任務」，則更能激發工作熱情。

4、尊重激勵

給員工尊嚴遠勝過給人金錢獎勵，尊重是最人性化、最有效、最持久的激勵手段。自尊是每個人的基礎心理需求，越是有能力的員工自尊心越強。

尊重主要體現在下達命令、管控措施、溝通方式三個方面。

下達命令的時候，不妨用商量的語氣。對專業能力在所做事情方面超過自己的員工，直接授權即可。

管控措施是很有必要的，比如授權許可權管理、關鍵環節輸入輸出等，但是如果把管控手段變成了侵犯下屬隱私，甚至利用信息差作為挑撥離間的手段，要想得到員工內心認同幾乎是不可能的，這是典型的公器私用，會嚴重敗壞公司風氣。

再就是主管在責難下屬時，要學會留點面子，不用叱責和質問的語氣溝通。對犯錯的員工，儘可能通過制度進行懲戒，讓制度當「惡人」，而不是處處「法外開恩」，走入小團體主義的漩渦。

每個人都渴望得到別人的肯定，尤其是自己看重的人（配偶、領導、長輩等）的肯定。因此恰如其分的讚美，是非常有效而且不可思議的推動力量，能賦予員工積極向上的動力。

學會用欣賞的眼光尋找下屬的閃光點，不要總是端著一副官架子。這種官僚主義的作風，將讓主管越來越孤立，圍繞在身邊的人逐漸都變成了逢迎拍馬的「奴才」，而不願做「奴才」的要麼心懷鄙視地明哲保身，要麼早早遠離負能量另尋出路。

尤其是在互聯網公司，尊重激勵有利於保護員工個性，這個對保護員工創造性非常有幫助。因為業務複雜性很高，涉及角度和方面非常龐雜，主管很難做到面面俱到。而員工創造性參與工作，往往可以起到意想不到的效果。

5、溝通激勵

管理者與下屬需要建立高度互信的關係，最佳途徑就是有效溝通。溝通是激勵員工熱情的法寶，

也是相互理解的必經之路，因此下屬的幹勁可以說就是靠主管「談」出來的。

管理溝通大多數情況下都是失敗的，最常見的問題是知情權控制、場景不合適、信息量不對稱等。往往因為管理人員的不專業，再加上員工因為安全感導致的抵觸情緒，溝通往往不歡而散。

首先管理者要化解知情權控制問題，讓員工有機會參與決策過程，尤其是與員工切身利益緊密相關的問題，例如考核、晉陞等問題，要給予他們足夠的知情權，做到公正、公平、公開。

再就是創造更合適的場景進行溝通，日常吃飯、團隊建設活動、興趣俱樂部都是不錯的選擇。互聯網公司都會提供團隊活動經費預算，團隊內部聚餐、跨團隊聚餐以及團隊活動都可以拿著發票報銷，沒花完的自動作廢。

為了解決信息量不對稱問題，主管首先要做到平時就積極共享信息，讓員工充分了解業務情況和所需知識儲備，也讓員工時刻了解到自己的期望。這樣在需要深度溝通的時候，員工就不會感覺很突兀，甚至這種溝通就是個形式，變成雙方交心的契機。

6、信任激勵

所謂「士為知己者死」，主管與員工之間需要肝膽相照。主管在哪個方面信任員工，也就是在哪個方面為他勾畫了行動的方向。用人不疑，疑人不用，在流程和文化保障前提下給予下屬最大的信任。而且不僅要信任，還要幫助員工建立信心。

當然，信任員工的前提，是首先要保證招聘進來員工的素質值得信任。反過來看，通過逐步寬鬆的管理環境，其實也更能掌握員工們的本性和自我管理能力。對自己約束力很差，吃虧難受，佔便宜沒夠的員工，應該儘早清除出去，才能讓這種信任成本有機會實施下去。

以騰訊、阿里為例，上班並不強制打卡，工作時間也是彈性工作制，每周只要工作滿40小時即可。因此，工作時間也經常在咖啡館和健身房可以看到員工身影。因為信任，公司也儘可能簡化業務審核流程。但是與此同時，也有一些淘寶小二會利用自己手上的權力謀取私利，此時就需要建立專門的部門常抓不懈、嚴懲不貸、絕不姑息，否則會導致整個信任激勵體系的崩潰。

信任是基礎，然後才能以心相交。尤其是對於核心團隊，不在於有沒有人為你打拚，而在於有沒有人心甘情願地為你打拚。讓人生死相許的不是金錢和地位，而是發自內心的真誠。

具體在行動上，日常工作中幫助下屬不斷提升自身素養和能力，在遇到困難和衝突時幫助他化解。對於有潛力的下屬，給他創造更多發揮的機會，樂於主動提攜「看好」的下屬。

交心是一件很難的事情，對於主管來說時間上、精力上、心理上往往都需要付出巨大。但是也正是因為很難，才能獲得一批真正忠誠的下屬。

當然，信任不僅要信任自己的下屬，也要相信兄弟部門和合作夥伴，否則就變成了小團體主義。

7、寬容激勵

人才可以培養出來的。什麼是「培」？「培」就是培訓和引導。什麼是「養」？就是給他失敗的機會，給他成長的機會。管理者的寬容不僅能使員工感到親切、溫暖和友好，獲得安全感，更能化為啟動員工積極性的鑰匙，激勵員工自省、自律、自強，讓他們在感動之中甘心情願地為企業效力。

有些員工不管有意無意，都有可能會冒犯到主管，此時就非常考驗主管的胸襟和智慧。

冒犯到主管的，很可能是2類人：一類是經驗不足的，一類是恃才傲物。前者要學會有足夠的耐心，引導對方不斷提升專業水平，並逐步幫助對方超越自己，讓對方不斷積累安全感，然後放手讓對方去負責他擅長的領域。後者給予對方尊重，用其所長，並在有成績時不吝惜表揚。對他有意無意的表功、炫耀、譏諷，不妨裝裝「糊塗」，淡然化之。

然而最值得關注的反而不是這兩類人，而是明面上唯唯諾諾背地裡小動作不斷的人。需要通過建立有效的流程規則，將業務中間過程透明化，減少出問題的概率。更重要的是，讓他們承擔與其對應的職責和目標，讓他們的精力集中到個人關鍵目標上來。

8、競爭激勵

人都有爭強好勝的心理，在企業內部建立良性的競爭機制，可以快速有效地激發士氣。管理者擺一個擂台，讓下屬分別上台較量，能充分調動員工的積極性、主動性、創造性和爭先創優意識，全面地提高組織活力。

競爭激勵主要有三種常用方式：導入外部競爭壓力、建立賽馬機制、非正式競爭。

導入外部競爭壓力常用工具是競品輿情監控周報。可以安排專人收集整理輿情，然後分享給團隊所有成員。特別是注意收集競爭對手產品、運營、營銷方面比自己這邊做得好的地方，讓團隊感受到真實壓力，知恥而後勇，用危機激活團隊潛力。

建立賽馬機制常用方法是多個團隊競賽做同一個項目，經過一段時間後勝出團隊合併失敗的團隊。通過高強度的內部競爭，讓員工處於競爭的亢奮狀態，激發出活力與創造力。不過也需要考慮惡性競爭的因素，如果勝出靠的是挖角團隊、偷竊知識產權等方式，合併時也需要謹慎安排管理角色。

非正式競爭有很多種形式，比如不妨在工作中打個賭，為是否能達成某個看似不可達成的目標設個「賭局」，輸了的一方請吃飯之類的，讓團隊主要成員都看到，激發骨幹成員鬥志。一般提目標的是主管，要讓大家有興趣參與，自然也要讓自己「賠率」更高。

引導良性競爭，最重要的是避免惡性競爭。常見的情況是主管為了平衡能幹的員工，就給他搭配一個善於挑撥離間的「小人」，讓他工作難以開展。這是比較低劣的管理方式，但是很多主管都把這種權術當作管理之道。更糟糕的是，這種風氣會蔓延，上行下效會導致嚴重的邪氣。一旦所有人都把這種小聰明當成了管理之道，烏煙瘴氣的團隊氛圍就是必然了。

9、文化激勵

企業文化是推動企業發展的原動力，對企業發展的目標、行為有導向功能，能有效地提高企業生產效率，對企業的個體也有強大的凝聚功能。優秀的企業文化可以改善員工的精神狀態，熏陶出更多的具有自豪感和榮譽感的優秀員工。

企業文化具有明確的激勵指向，也是長久而深層次的激勵。企業文化中最重要的部分是企業價值觀，這個價值是整個企業的靈魂所在。

為了更好的宣傳價值觀，除了常規的辦公室海報、宣傳冊外，更重要的是管理層的以身作則，把尊重客戶、正直守信等核心要素真正踐行下去。還需要不斷豐富和完善價值觀內涵和外延，讓價值觀的每個項目都能深入人心，內化為潛意識下的自發行為。

六、用產品的思路做員工激勵

從單個員工看，他們的需求層次是在不斷變化的。從員工整體看，他們的需求特徵也在不斷演變。因此，產品研發的思路也非常適合員工激勵體系的研究和實施。

1、員工是內部客戶

作為人力資源團隊而言，首先要從心底里把員工當作內部客戶，把HR部門看成服務部門。

這點上是傳統企業HR很難改變的思維慣性，他們往往把自己擺在管理者位置上，不允許員工挑戰。這種模式看起來簡單好操作，但是卻埋下了很多禍根，帶來高昂的後續管理成本。

隨著員工素質的提升，人力資源市場的完善，員工對人力資源服務的要求也越來越高。專業細緻又體系完善的人力資源服務，不僅會讓員工如沐春風，更可以自帶屏蔽「麻煩員工」氣質，從而為「良幣淘汰劣幣」撒下種子。

2、客戶需求導向原則

首先你得知道員工都是什麼樣的人，他們有什麼樣的需求，如何滿足他們的需求，如何讓他們參與反饋和服務迭代，這些都需要做很多扎紮實實的工作。

以騰訊為例，HR團隊在做福利規劃時，並不是自上而下定方案，而是搭建了自下而上的彈性福利體系。「我們做這一整套都是跟互聯網做產品一樣，彈性福利平台本身的理念是說你賺到了積分就可以選擇產品。但我們一直跟供應商強調我們不是電商平台，產品選擇不會像電商那樣多多益善，我們會把它當成公司傳遞導向的地方。」方慧玲說，「比如說我們關心你的健康，產品就跟健康相關，將彈性福利積分跟健康行為改變進行掛鉤，希望通過福利引導員工更關注健康。未來可能轉變主題，明年的主題是公益，那所有的產品可能就會加入公益的元素。」

3、客戶體驗第一

公司自然不能只講福利不講努力，但是要達到讓員工自動自發努力的目的，則需要高度重視員工心理需求，做到潤物細無聲。

以加班為例，騰訊就讓大多數員工對加班欲罷不能：公司五點半下班，六點半有公司班車，沒人逼你加班，但是為了能體面地坐著一人一座的大巴回家，大家願意主動加班一小時；六點半準備坐班車回家時，就會想起8點鐘有東來順的工作餐：樣多，管飽，有水果。想想坐班車回家還得自己做飯，那就再主動加班一小時，吃了工作餐再回家。8點鐘吃完工作餐準備回家，又想起一條公司制度：10點鐘以後打車報銷。一天幹了十幾個小時，誰還有力氣擠公交？那就再主動加班2小時唄。干到晚上10點，打車回家。所以一般10點後是科技園下班小高峰期。這個公司特任性，從不逼員工加班，但是絕大部分員工都會自動自發的去加班…

4、快速迭代原則

員工需求在不斷變化，因此人力資源服務也要快速迭代。

如果拿管理70後的方法來管理80後，留下的只能未老先衰的80後。如果拿服務80後的辦法服務90後，估計也只能收穫一堆的白眼和不屑。

每位入職騰訊新員工，都能領到一副「福利撲克」，54張牌，每一張代表一種福利，有家屬開放日、30天全薪病假、15天半薪事假、中醫問診、各種員工保險、騰訊聖誕晚會、各種節日禮包、各種協會涵蓋了員工工作和生活的各個層面。但是，細心的員工會發現，每隔一段時間就會有新福利加入進來，一些過時的福利逐漸被淘汰掉。

5、幫助員工把優秀變成一種習慣

人的行為還取決於員工自己或周邊人群的「習慣」。員工做出某種行動，有時候並不是因為受到了什麼激勵，而只是因為自己長久以來習慣，或者僅僅因為別人也都這麼做。

通過流程、價值觀、考核等措施，讓責任感深入員工內心，幫助員工養成良好的行為習慣、構建良性的團隊群體行為，才是團隊最終走向新層次的基礎。也正是因為這些優秀的基因沉澱下來，才能讓員工和企業同心協力、共度時艱。

而一旦發現團隊中有破壞這種習慣的行為，就要及時糾正並引導到正道上來，企業價值觀在此時起到非常關鍵的作用。一旦視而不見，則很容易出現「破窗效應」，每個人突破一點，很快就會一片狼藉，不堪入目。到這個時候再想糾正回來，除非主管具有極強的勇氣魄力而且深諳人性，否則也只能望洋興嘆了，因為此時主管面對的就是整個團隊的阻力了。

八、小結

人之所以能被激勵，首先是幫助員工找到了努力的意義所在，然後他們才會做好犧牲和放棄的準備。

管理人員必須實現從被激勵到自我激勵的跨越，而且要把儘可能多的員工指引到這條道路上來，讓他們學會自我激勵。

信任不是激勵，但它是激勵的前提和基礎。信任缺失的時候，激勵是徒勞的，實際上根本無從談起。很多精心策劃且極具專業性的激勵措施和企業文化項目無法實現預期效果，有的甚至呈現出負面效果，關鍵在於他們幾乎從來沒有預先考證一下信任的基礎是否牢靠。重視和建立信任，真正需要的是堅定持久地從自身做起，從嚴格兌現自己許下的每一個小小諾言做起。

真正的員工激勵不僅僅關乎錢，甚至可以說那些真正能夠激勵員工自發自願、竭盡全力把自己的全部潛能發揮出來的東西，一定不是錢。那它們是什麼？它們應該是每個員工都會珍視的願景、責任、自豪感、榮譽感、習慣、團隊凝聚力。

推薦閱讀：