中國商界鐵娘子董明珠

2006年10月17日，格力電器( 23.80,0.00,0.00%)合肥生產基地正式開工建設。這是在珠海、重慶和巴西之後，格力電器的第4個生產基地。當天上午，現場鑼鼓齊鳴，嘉賓雲集，總裁董明珠特意從珠海前來主持開工儀式，臉上的笑容格外燦爛。熟悉她的人都知道，董明珠與合肥有著特別的緣分，她是從1992年「合肥追債」開始一步步顯露個人才華，也可以說，她的事業是從這裡起步。當天，董明珠從格力生產基地所在的開發區回到市區，看著自己15年前奔波其間的一條條街道陌生而又熟悉，她的心頓時全被撫今追昔所佔據，思緒像風一樣在過去和現在之間穿梭。——昔日那個二流的空調小廠，今日超越了國內所有同行，成長為世界第一；當年那個年輕的女業務員，用常人難以理解的勇氣和毅力，成為「走過的路不長草」的「商界鐵娘子」、「全球商界女強人50強」，和日本記者筆下的「中國阿信」……2006年的確是個豐收年。這一年，格力電器還獲得了中國空調業唯一的「中國世界名牌」。在歡慶晚會上，一片喜氣洋洋中，董明珠登台表演節目，拿起麥克風的瞬間，十多年的酸甜苦辣頓時湧上心頭，於是她深情地唱起了這曲《藏起想哭的心》——「就這樣站在人群中，緊閉雙唇寫滿堅強，無論你什麼時候回頭望，你都會看到我笑得像太陽……就這樣站在人群中，挺直的肩撐著倔強……藏起想哭的心，對你撒一個真誠的謊，藏起想哭的心，靜靜的打開從容那扇窗……」演唱的人和台下傾聽的人，眼睛中都有亮晶晶的淚光在閃動。——在這個時刻，大家突然發現，這位「六親不認」的總裁原來如此純粹和簡單。公平與和諧是鬥爭出來的1954年，董明珠出生在古城南京的一個普通家庭。在同學和鄰居的眼裡，少年時的董明珠是個文靜可愛的女孩，總是微笑著聽別人說話而很少發言，幾乎別人說什麼她都同意，「好啊」、「可以」，「沒問題」，是那時候她的口頭禪。然而那個時光早已遠去，那個時光沒有什麼需要自己去堅持和鬥爭；而步入商業世界，紛亂的慾望和真實的利益，無時無刻不在挑戰規則和公理，一個有底線和良知的商人，便不得不起身應戰。所以，董明珠說，「公平與和諧，也是鬥爭出來的。」1990年，董明珠辭掉在家鄉南京的工作，來到廣東闖蕩。她原本在深圳一家化工廠工作，卻被珠海的寧靜所吸引，應聘來到了當時還叫海利空調器廠的格力電器。一張照片，為我們忠實地再現了剛到格力的董明珠——油亮的長髮披肩，身著一件紅色外套，戴著一副眼鏡，略施淡妝，一個漂亮清純的江南女子。董明珠是一名新業務員。營銷在當時還是一個很新的職業，男的跑業務要能吃能喝能侃，八面逢源；女的要青春貌美，善於「攻關」。看到董明珠滴酒不沾，在飯桌上只喝水，做事還原則性很強，不會「同流合污」，一些老業務員禁不住為她擔心。1990年的海利是一家剛投產不久的國有小廠，空調產量2萬台，銷售收入2000萬元，其中有相當部分還收不到錢。空調銷售旺季到來時，產品被包裝一新拉出去，不用多久，一部分又被丟盔卸甲地拉回來。在跟著一位老業務員熟悉了幾個月的業務後，董明珠被派到安徽開拓市場。一到安徽，她就發現合肥一家經銷商拖欠了42萬元的貨款，雖然多次催促，仍遲遲不還。這是前任業務員留下的爛賬，董明珠本來可以不管，而且公司當時按照銷售額的2%對業務員進行提成，即使她討回這筆債，自己也得不到一分錢。但她想，欠債還錢，天經地義，不能就這樣算了。這家公司的經理姓牛，是位微微發福的中年人，任憑董明珠多次上門，依然愛理不理，自己看報品茶，卻連水都不給客人倒一杯。用盡了各種推諉手段後，他乾脆對董明珠避而不見。董明珠則更犟，天天去「堵」，終於有一天把他堵在了辦公室。她用幾乎失控的聲音大叫：「你要麼還錢，要麼退貨。否則，從現在開始，你走到哪裡我跟到哪裡。不信咱們走著瞧！」牛經理被董明珠的表情嚇壞了，慌忙答應退貨。第二天，格力的貨被一件件裝上卡車，董明珠坐進駕駛室，車發動了。為了這些貨，董明珠討了足足40天，其中的艱辛和委屈在心中瞬間匯聚，她忍不住從車窗伸出頭，對牛經理大叫：「從今往後，再也不和你這種人做生意！」說著，兩行熱淚奪眶而出。從此，先款後貨，決不賒賬，成了董明珠為自己設立的第一條商規。在她手中，再也沒有出現過一筆應收款。後來這也成為格力電器在業內獨樹一幟的規矩。在當時，整個行業都採用先貨後款的代銷制。格力本就默默無聞，董明珠還要堅持先款後貨，聽到這個條件，經銷商往往二話不說，就擺手送客。在一次次碰釘子之後，她總是鼓舞自己，總有講誠信的經銷商會接受自己的條件，然後依然滿面微笑地敲開下一家家電商店的大門。在安徽淮南一家電器商店，經理是個中年女人，胖胖的，相貌忠厚，卻不乏商人的精明，她被董明珠的勤奮和誠懇感動，答應「先進20萬元的貨試試，好銷再多進，不好銷就不要了。」就這樣，董明珠做成了第一筆生意。拿著20萬元的支票走出這家商店大門，董明珠眼睛潮乎乎的，她決心一定不能辜負這位大姐的信任。這一次，她不像其他業務員簽了合同就甩手不管了，而是一次次親自登門，真心實意地站在他們的立場看市場想問題，然後像朋友似的出謀劃策。格力還是個小品牌，沒錢打廣告，僅僅擺入商店就想暢銷很難，久而久之商家也會失去信心。於是她靈機一動，動員經理髮動員工，先把產品推薦給他們的親戚朋友試用。口碑是最好的宣傳，1992年夏天，這家商店的20萬元的空調銷售一空，而且又進了一批貨。接著董明珠用這家商店的例子對其他商店「現身說法」，一張張訂單又簽了下來。格力在淮南賣了240萬元，市場被打開了！經銷商也紛紛讚揚董明珠的跟蹤服務，說做格力的產品最省心最舒心。同時，董明珠又在蕪湖和銅陵打了兩個漂亮仗，在合肥、安慶等城市也找到了可靠的經銷商。1992年，董明珠在安徽的銷售額突破了1600萬元，一個人的銷量佔了整個公司的1/8。從此，董明珠作為一個神奇女子在公司里傳揚開來。好苗子在董明珠嶄露頭角的時候，格力電器最重要的締造者、現任董事長朱江洪，一番輾轉後，在46歲時終於站在了歷史為他安排的位置上。朱江洪是地道的珠海人，生於1945年，25歲時從華南工學院畢業，被分配到廣西百色礦山機械廠，後來成為廠長。1988年，朱江洪調回珠海，1991年被任命為海利的廠長。此時，海利是個十足的爛攤子，不僅企業規模小，產品銷路不暢，而且產品質量存在嚴重問題。1991年，一批剛安裝的海利窗機竟然無法啟動，一檢查，原來是運輸過程中空調的銅管都被震斷了；還有許多客戶投訴海利空調雜訊特別大，他們形象地說，晚上開著海利空調，就像飛機在頭頂不停地盤旋。朱江洪技術出身，很快讓產品質量發生了脫胎換骨的改變。為了讓產品在市場上有一個嶄新的起點，1992年，他和兩個助手閉門翻了一整天辭典，想出了一個新的名字——格力。事實上，董明珠在安徽的旗開得勝，也跟格力空調質量在這一年脫胎換骨的變化有關。1992秋天，朱江洪看到安徽的銷售額為1600萬，而富裕得多的江蘇卻只有300萬，於是親赴華東考察。朱江洪先到了安徽，他很快發現董明珠是個「好苗子」——和大多數業務員不考慮公司利益，只撥自己的小算盤不同，董明珠不僅有責任心和義務感，更難得的是還很有思想和悟性。在從合肥趕赴南京的車上，路短話長，董明珠詳細向朱江洪介紹了自己的營銷感悟。她說，真正好的營銷政策，不僅是把貨賣出去、把錢賺回來，還要在廠家和商家之間，形成穩固、誠信的合作關係，共同為社會和消費者創造價值；只有多贏，生意才能做長久，如果不懂得保障他人的利益，最後必然是自己的利益也會失去。這些話說到了朱江洪的心裡。當時，朱江洪雄心勃勃想成就一番事業，隨著產品質量的提高，營銷短板變得越來越明顯。從這時起，他便格外看重肯吃苦、願賣力的董明珠，一次次給她機會，而董明珠則每次都用超過期望的業績，回報這位厚道仁慈的領導的賞識。不知不覺車到了南京，這裡六朝古都，繁華如舊。可格力在中國最富饒市場上的遭遇讓人非常難堪：新品牌「格力」已經啟用了一個夏天，江蘇市場上卻依然擺著「海利」牌產品，在強勢品牌春蘭、華寶的市場攻勢下，毫無還手之力。朱江洪乾脆把江蘇市場也交到了董明珠手裡，希望她能在這個最火爆的空調市場上為格力打開局面。1993年，董明珠把格力在江蘇的銷售額翻了10倍，賣了3650萬元。加上安徽市場，董明珠一個人做了5000萬，佔了整個公司的1/6！1994年，格力在江蘇銷售額又增長到1.6億元，與春蘭、華寶並列三強，董明珠一個人佔了總銷售額的20%。就在格力電器蒸蒸日上，開始躋身國內一線品牌的時候，在附近一家剛成立的空調企業高薪誘惑下，格力電器管銷售的副總，帶著8名銷售人員和2名財務人員，突然集體辭職。消息傳來，朱江洪一時驚訝得說不出話來。他並沒有刻意挽留，他知道，有能力的人固然難得，但只有那些在心智上相互理解、欣賞和支持，並能用責任心和使命感時刻抵禦誘惑侵襲的人，才能成為相互扶助的事業夥伴。一人一輩子哪怕只能遇到一個這樣的夥伴，也該是多麼大的幸運呵！對朱江洪來說，這個人就是董明珠。1994年10月，董明珠結束了3年的業務員生涯，回到珠海格力電器總部，一個企業甚至整個行業，都將因她而改變。「珠海二珠」董明珠被重用，還有一個更深刻的原因。格力電器是家國有控股的企業，關係網和利益網盤根錯節，加之當時管理制度不到位，體制弊端日漸顯現，隨時都可能讓眾人數年打拚出來的大好局面喪失殆盡。朱江洪對此心知肚明，可又無可奈何。他寬厚仁慈，是出了名的好心腸，當時作為經理，他「一不抓錢，二不抓人」，對這些事他不感興趣，統統交給副總管，自己一心一意抓新產品開發。於是，扭轉管理積弊的重任，被寄托在了能幹又「狠得下心」的董明珠身上。出任主管營銷工作的經營部部長，是朱江洪對董明珠的許諾。但這項任命在公司高層遇到了強大的阻力，一些人只同意讓董明珠當副部長。他們的如意算盤是，董明珠做業務員每年銷售提成高達幾百萬，現在到總部滿打滿算只能掙幾萬元，再給她這麼一個「小鞋」，她必然賭氣不幹。可董明珠對這個「小官」不僅不抱怨，還幹得有滋有味。她工作玩命到每天只睡5小時，就是說夢話的時候，說的也全是格力。一有什麼想法，她半夜也會跳起來，拿起本子記下來，甚至還給同事打電話一起討論，許多被廣為稱道的營銷絕招就是這麼誕生的。她不但嚴格要求自己，還要管別人。在經營部里，遲到早退、喝茶看報吃零食聊天，都是多年的「傳統」。董明珠一上來就抓內勤，把人訓得直掉眼淚。1994年底，董明珠摔斷了肋骨住進醫院，同事們一起去醫院看她，董明珠很感動。可出院的第一天，她依然不講情面地對違反紀律者進行批評和罰款。在董明珠上任時，賬冊上的應收款高達5000多萬元，而且相當部分根本無法追回。比如濟南一家企業明明欠賬100多萬元，可格力電器竟然拿不出任何有效憑證，而且還蹊蹺到無法查出是內部誰的責任。一張宣傳單的市場價是0.2元，可格力電器付的價格是0.88元；公司花了450萬在機場租了一個廣告牌，卻是背朝著人流方向只能給神仙看……對損公肥私的行為，董明珠看不下去，徑自跑到朱江洪那裡，張嘴就要求把全部對外財務都歸自己管。下級向上級伸手要權本是大忌，但朱江洪當場就表示同意。一些人覺得董明珠太「多管閑事」，妨礙了自己的「財路」，聯合起來轟董明珠下台。每當這種時候，朱江洪總是給董明珠最堅定的支持。不久，董明珠升任經營部部長，上任後她便大刀闊斧地清理欠賬，全面推行先款後貨的銷售政策，於是格力電器再也沒有出現過一分錢的應收款。然而，這才是她與世俗勢力鬥爭的開始。在格力電器總部的12年來，「眼裡揉不進砂子」的董明珠只有不斷進行博弈和鬥爭，她和不誠信的經銷商斗，和公司里有來頭的「母老虎」斗，和強硬的公司副總斗，甚至還要和自己的親人斗。——1995年格力空調貨源緊張，一個經銷商找到董明珠的哥哥，想通過他的關係進3000多萬元的貨，並給2%的提成。哥哥從南京千里迢迢趕到珠海，不料卻被妹妹無情地拒之門外。之後，兄妹10多年沒來往，家裡人也指責她六親不認。正是一系列毫不妥協的鬥爭，為董明珠贏得了「走過的路都不長草」的「惡名」。2001年，多年的積弊讓格力電器呈現出嚴重的惰性，銷售額連續幾年徘徊不前，大量員工再也不能容忍腐敗和不公，準備聯合起來罷工抗議。在關鍵的時刻，董明珠又是臨危受命。這一年，她升任為總經理，上任後就迅速撤換了一批不合格的中高層幹部。於是，一場「大決戰」爆發了。那段時間，各上級部門接連不斷地收到對朱江洪和董明珠的「舉報」，表情凜然的調查組也不斷在格力電器進進出出。最後，朱江洪和董明珠沒被查出問題，格力電器一位高層幹部卻因貪污被送進了監獄。這場「刮骨療毒」讓格力電器擺脫了停滯不前，企業管理也徹底走向了規範。從2001年開始，格力電器銷售額從70億、100億、138億、182億，一直到2005年的230億元。這一年，格力電器以1200萬台的銷量超越了韓國品牌LG，成為空調行業的世界冠軍。自從董明珠出任總經理後，她和董事長朱江洪，形成了我國商界獨一無二的現象。有位作家這麼形容——「上帝創造了男人這個有缺陷的動物，要麼有才無德，要麼有德無才，朱江洪是一個奇蹟；上帝創造了女人這個有缺陷的動物，要麼有貌無腦，要麼有腦無貌，董明珠是一個奇蹟；上帝創造了企業家這個有缺陷的動物，要麼獨斷專行，要麼兩雄相鬥，『珠海二珠』(朱江洪、董明珠)互相欣賞是一個奇蹟。」這些年，低調的朱江洪甘於寂寞，一身臭汗，一手油污，像老黃牛一樣沒日沒夜泡在車間造「好空調」，使格力電器技術水平不僅在國內首屈一指，而且多次打破日美企業對核心技術的壟斷，與國際同行相比也毫不遜色；而董明珠一手行李，一手手機，像西部牛仔一樣走南闖北，腳不沾地，為了營銷多次累倒，住進外埠醫院。他們兩人都是這家國有控股企業的經營者，並非老闆。正是因為他們共同的使命感和責任感，在我國數百家空調企業紛紛難逃曇花一現的命運時，缺乏體制優勢的格力電器，卻頑強地成了世界第一。對「珠海二珠」，科龍電器前總裁王國端說，「朱江洪遇到董明珠是朱的福氣，董明珠遇到朱江洪是董的運氣。」格力商業觀(一)有時候，一個簡單的信念，足以決定一個企業的命運。隨著銷量的高速增長，每當淡季時格力電器不得不向銀行大量借債來購入原材料，生產的空調放在廠里又對庫存造成很大的壓力。當時，銀行貸款利率高達7%，格力電器每年要支付1億多元的利息。董明珠心想，與其把這筆錢交給銀行，還不如把它用在關係更近的經銷商身上。於是，一種全新的廠商合作模式出現了。淡季時，經銷商向格力電器投入資金，格力電器則把生產出的空調發給經銷商，這樣，既解決了格力電器淡季生產資金短缺，又緩解了庫存壓力和旺季時的集中供貨壓力。而經銷商則可以得到兩種好處，一是格力電器保障在旺季時向其提供充足貨源，二是格力電器會支付合理的利息。這就是董明珠創造的「淡季返利」模式。經銷商的反應非常熱烈，反正淡季時自己的資金存在銀行也沒幾個利息，紛紛提前預付了全年的貨款。1995年，格力電器淡季回款比上一年增加3倍以上，足有11億元。對這些經銷商，格力電器不僅保質保量供了貨，還返利6000萬元，實現了雙贏。這為第二年格力與春蘭的總決戰奠定了雄厚的基礎。1996年悄然而至。這是一個生死年。這年春天，包括合資企業，全國空調產能接近2000萬台，而市場容量不到600萬台；這年夏天，我國爆發了百年不遇的洪水，「祖國山河一片洪」，氣溫沒超過攝氏33度，空調臭了大街。於是，一場血戰在這個涼爽的夏天展開。科龍率先降價，一款空調從6400元、5800元、5600元、5000元，轟隆一聲降到4280元！其他也紛紛跟進，高呼「讓利不讓市場」，把價格成千成千地往下砍。一看格力毫無動靜，經銷商紛紛打來電話：「除非馬上降價，不然格力今年死定了！」格力的很多高層領導也主張趕快降價，但當時任經營部部長的董明珠卻據理力爭——格力一旦降價，一些大經銷商就會搶先出貨，用低價衝擊二、三級經銷商和那些本小利微的經營者，這將使廣大經銷商動搖對格力電器的信心，後患無窮；同時，低價傾銷對消費者也未必是好事，原來商家銷售一台空調能有700～1000元毛利，降價之後不足100元，紛紛在安裝等售後服務上打折扣，導致消費者質量投訴不斷。最後，格力電器採納了董明珠的意見，致電各經銷商：格力空調一分錢也不許降價！可偏偏有人不聽。當時格力電器最大的一位經銷商，每年的銷售額幾個億，占格力電器銷量的10%以上，此時已囤積了大批空調，正悄悄低價傾銷。100萬元進的貨，他轉身80萬就敢賣出去，想自己先虧些錢，一舉擊潰競爭者，獨霸一大片市場，然後再與格力電器討價還價。這人在業內很有影響，甚至在格力電器高層也有後台，他的貨傾銷範圍近10個省，最厲害的是，他從珠海進的貨，運到華東後最後還能再賣回廣東。對這種不誠信的行為，董明珠察覺後立即對此人停止供貨。他自恃是格力電器的最大客戶，且與公司高層某領導關係非同一般，於是大大咧咧找上門來收拾董明珠，揚言「有她無我」。董明珠則寧肯被撤職，也不讓步。這人一看來硬的不行，便四處求情。朱江洪是出了名的厚道人，禁不住軟磨硬泡，也希望董明珠再給那人一個機會。但董明珠「堅決不與缺乏良心和責任感的人做生意。」最終，格力電器徹底中斷了與此人的合作，眾多中小經銷商大大出了一口惡氣，軍心得以穩定。為了渡過難關，格力電器乾脆放棄了跌價最厲害的1匹分體機，把生產和營銷重心向技術含量高，利潤也高的櫃機、「冷靜王」等產品轉移。事實印證了董明珠的判斷，一直是國內「老二」的華寶，降價後銷量創出新高，但卻巨額虧損，華寶從此退出競爭，歸到「老四」科龍旗下。同時，這場大戰還斷送了包括當時的「窗機大王」——杭州東寶在內的等一大批品牌的前程。這些品牌慘敗的原因幾乎如出一轍：大經銷商為爭奪地盤、擴大市場份額向廠家索取更高回報，紛紛使出批發價低於出廠價、零售價低於批發價的手段，相互傾軋，價格的一天三變讓中小經銷商苦不堪言，最終人心渙散。華寶一直是董明珠格外敬重的同行，每次提到它的黯然隕落，她總有不盡的感慨和惋惜。是啊，一個企業消亡的真正原因，往往不是競爭的兇險，而是自己心中失去了最後的信念。1996年，不降價的格力銷量增長17%，以97萬台的銷量超越了春蘭成為國內的「老大」，在國家統計局那年的一個調查中，格力在「全國市場佔有率」、「產品質量評價」和「售後服務評價」均位居第一。在年終結算時，格力電器拿出1億元，獎賞同舟共濟的大小經銷商。發獎的現場，看著大家歡聚一堂，董明珠當眾高聲重申格力電器的主張——商業從來都是一個多贏的遊戲，任何一個環節沒有利益，這個遊戲就無法持續玩下去。一個優秀的企業，不僅要對自己負責，還要對消費者負責，對經銷商負責，對中國家電行業的健康發展負責。格力商業觀(二)1997年，格力電器「區域性銷售公司」模式的創立，是董明珠對我國商業模式的一大貢獻。當時在武漢，格力電器有4家經銷商，本來做格力都能賺錢，但1997年他們展開了「內鬥」，競相向湖北及周邊市場低價傾銷。其中兩家已經奄奄一息，另外兩家也元氣大傷，再斗下去4家都只能死路一條。怎麼辦？站在格力電器的立場，最簡單的辦法就是另起爐灶，把他們掃地出門。董明珠突然閃出一個念頭：格力電器和他們4家聯合起來組建銷售公司，四家變一家，統一網路，統一價格對外批貨，豈不既整合了各自的資源，又避免內鬥了嗎？4家經銷商幾乎是眾口一詞：「好啊！董明珠是觀音菩薩，救苦救難！」1997年11月，格力電器的第一家銷售公司——湖北公司成立了。1998年，湖北公司的銷售額超過5億元，而且沒有一台空調外流出湖北，幾家企業均取得了豐厚的分紅。此種模式被格力電器迅速推向全國，先後在重慶、安徽、湖南、河北等全國32個省市成立了區域性銷售公司，在這些地區，格力電器不僅穩定了產品價格，維護了品牌形象，還提高了市場份額。2000年，湖北公司看到自己在湖北地盤上如日中天，便背信棄義向格力電器「叫板」。雙方的矛盾有兩個焦點。一是他們要求在代理格力的同時還代理其他品牌，對此格力電器自然不能答應；二是他們憑藉對湖北格力空調的壟斷，給小經銷商的利潤空間太小，自己賺了大錢，小經銷商卻沒錢賺。湖北公司對董明珠講，「小經銷商們賺得盆滿缽滿，都賺得不好意思了」。董明珠本來很高興，可一打聽，才知道小經銷商們怨聲載道，敢怒不敢言。於是她嚴令湖北銷售公司立刻向小經銷商獎勵銷售額的2%作為額外利潤，算是給湖北公司的一次改過自新的機會。可對方置若罔聞，口中放出豪言：「大不了我們二次創業」，心想自己是格力成立的第一家銷售公司，一直都被當作樣板，看你能把我怎樣？格力電器切斷了與這家公司的業務聯繫，馬上啟動了一家自己新註冊的公司。離開了格力，這家公司很快銷聲匿跡。2001年，為了維護小經銷商的利益，董明珠接連處理了安徽、廣東等8家銷售公司，再次把雙方拉回到誠信合作的軌道上。事實上，董明珠在家電業奮爭16年，最引以為榮的，除了讓一個積弊重重的國企變得規範外，就是以身體力行和不懈鬥爭，把誠信經營的觀念植入了一大批經銷商的心中，一點點地改變著我國的商業環境。她說，「生活就是這樣，總會有烏雲遮日的時候，但也總會有雲開霧散的一天。只要你堅持按自己的理想走下去，就一定會有成功的那一刻。」在董明珠的理想中，無論「店大欺客」還是「客大欺店」，都不能被容忍。2006年8月，格力電器以優惠的價格向經銷商定向增發了相當於總股本15%的股票，用資本的紐帶，把經銷商和格力電器的利益更加緊密地捆綁在了一起。目前，格力電器擁有數千名經銷商，近3000家專賣店遍布全國各地。這也為後來轟動一時的「格美大戰」埋下了伏筆。「格美大戰」2004年2月21日，成都國美電器為了在空調銷售旺季到來前搶先機，未經格力電器同意，擅自將格力一款零售價為1680元的掛機降為1000元，3650元的櫃機降為2650元。這時，董明珠正準備到北京參加「兩會」，她立即電告四川格力銷售公司經理，要求國美「立即終止低價銷售行為，並向格力道歉」。國美倒是道歉了，但很快就發出緊急通知，要求各分公司把格力空調「掃地出門」。那段時間，董明珠感到自己幾乎被「孤立」了，每個人都善意地提醒她：「現在大家都討好國美和蘇寧等大賣場還來不及，格力得罪他們太危險。」董明珠的回答則更乾脆，「如果跟國美等大賣場大面積合作，很多企業會死得更快。」事實上，格力與國美的衝突，已經超越了兩家企業的利益之爭，而是兩種商業理念的衝突。對大賣場而言，追求的「最低的價格、最快的速度、最大的銷量」，這種思路本無可厚非，但企業如果一味迎合，就很危險。一個典型的例子是，當時不少空調企業為了配合大賣場製造噱頭，竟然相繼推出了售價七八百元的所謂「特價空調」。七八百元的價格，讓格力怎麼算也算不明白，一台空調光壓縮機就是幾百元，安裝費也要100多元。空調是靠規模生存的行業，每年產量幾百萬台的格力還扛不住這個價格，何況那些產量只有幾十萬台的小企業。這如果不是通過偷工減料來糊弄消費者又是什麼？其實，「格美大戰」的焦點，恰恰就在於製造商和零售商誰該擁有「定價權」。在董明珠看來，如果廠家在價格上聽命於商家的安排，那麼就只能因陋就簡，在粗製濫造中疲於奔命。製造商沒有合理的利潤，無法持續進行研發投入，長此以往，中國製造將被牢牢鎖死在劣質低價中而不得救贖。這種觀點，當時在業內同行聽來完全是杞人憂天。那兩年，中國的家電企業正在「術業有專攻」的精神指導下，專註於製造，把銷售幾乎毫無保留地交給了國美和蘇寧等大賣場，大幅削減自己的渠道投入和經銷商隊伍。甩掉巨大的營銷成本後，那一年的家電廠商們的財務報表確實好看了不少。轉型的「後果」很快顯現出來。迅猛擴張的「國美們」開始轉而「挾渠道以令廠商」，利潤成倍增長，而製造商卻都發現自己兩手空空。從2006年開始，頓感不妙的各製造商又開始「渠道復辟」，海爾、TCL、美的和志高等紛紛加大了自有渠道的投資力度，而且有幾家企業採取的，正是與經銷商合資成立區域銷售公司的「格力模式」。2006年9月，國內一家電業巨擘在重慶參加一個論壇時由衷感言：「國內家電大連鎖商近年來表現出強大的吞吐能力，由於其銷量非常大，國內家電製造企業往往要滿足大連鎖商的要求，離企業最本質的東西——顧客的需求卻越來越遠。」——董明珠當初的判斷，被如此精準地一一應驗。是什麼給了董明珠一次次先知先覺般的判斷？在我們看來，這一切都源於她那最質樸、最簡單的信仰和理念。然而，越是簡單和質樸的東西，越需要付出百倍的努力去捍衛它；把一種純粹的信念貫穿於生活和事業中，往往需要付出並不簡單的代價。我們經歷的商業時代正從躁動和喧囂中返璞歸真，在走向規範、成熟和理性的過程中，總有一些東西需要人去忍受和擔當。而這些人，無疑是被這個時代所選中。他們以自己的付出和堅守，為這個時代提供了燃料。 （2007.02）作者：屈騰龍 點擊次數：569出處：中國商界鐵娘子董明珠《商界》 上傳日期：2007-4-25
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