【分析】核心客戶管理：競爭困境的突圍戰略--迪銘每日要覽--迪銘諮詢--專註於客戶資產運營...

06-17

【分析】核心客戶管理：競爭困境的突圍戰略

如果說年底在北京什麼東西賣得最火，我可以告訴你，不是大白菜，不是贛南臍橙，更不是Tiffany戒指，而是「二手房」。你很難想像為了不早上六點起來去排號而花上2000元買一個「黃牛」的號，而這一切是為了早點給稅務機關送上幾萬塊錢的稅錢。如果我們做什麼生意都象稅務局這麼火爆就好了。哪怕有五分之一的火爆程度，對很多大型「購物中心」來說也是一件很奢侈的事。一家大型購物中心（ShoppingMall）的老總告訴我，現在在北京、上海、深圳等城市的大型購物中心，有30%在賠本，有30%有賠錢的邊緣，有30%還暫時活得挺滋潤。雖然如此，還有大量的新加入者蜂擁而至。例如萬達集團確定2010年將新開業17個萬達廣場，2011年計劃新開業20個萬達廣場。中糧集團將在未來3年投資700億在全國布局20多個「大悅城」。這些寬敞、功能齊全，集購物、休閑、餐飲為一體的購物中心的出現，的確改變了許多中國人的消費習慣。以前，中國人逛街就是逛逛百貨、超市，買買衣服，但之後還得轉場，找地方吃飯。但在很多大型購物中心，只要把車開進停車場，就可以在裡面消磨上一整天，購物、吃飯、喝咖啡、看電影，特別方便、愜意。然而，當深圳的人們湧向「萬象城」的時候，「中信城市廣場」漸漸被人遺忘，當北京的新貴湧向「新光天地」的時候，「燕莎賽特」逐漸淡出人們視野。新的購物中心由於在功能設計、交通規劃、硬體配置等方面比老的購物中心要好，使得老的購物中心不斷受到競爭。許多大型購物中心不得不面臨客戶持續流失，而最終導致租金收入下降、贏利水平下降。如此殘酷的競爭事實在市場經濟的每個角度都在發生。特別是在天量信貸的資本盛宴和「國進民退」的大潮之中，許多中國的民營企業受到的衝擊尤其巨大。一個偉大變革的產生往往不是因為有了類似「商秧」的偉大人物，而更多是因為秦國被強於它的山東諸國包圍的局面。到底，突圍的出路在哪？？似乎所有的企業界和投資界都知道：客戶是企業最重要的資產。只有贏得客戶、留住客戶並不斷地增加客戶，企業才能發展壯大。既然所有聰明和不聰明的企業家都明白這個道理，為什麼不從「管理客戶」開始呢？管理客戶的含義包括三個不同的目標：近期目標，最大限度地提升銷售收入；中短期目標，最大限度地提升客戶為企業創造利潤的能力（即，客戶的利潤貢獻能力）；長期目標，優化客戶關係這一資產（即，客戶關係資本）的價值。大多數時候，由於「職業經理人」及「股東回報機制」的存在，很多企業把目光聚焦在近期目標上。長期以來，銷售部門是很多公司最核心的部門，但毫不客氣地說，銷售部門也是公司最應該批判的部門。絕大部分的公司銷售部門，都不同程度的犯有四大罪狀： 1、盲目甚至錯誤定位目標客戶； 2、缺少分類的營銷/銷售策略和分級的服務策略； 3、熱衷於新客戶的開發而忽略老客戶的發展和保留，或者對老客戶缺乏有效的發展保留策略； 4、營銷/銷售短視，沒有中長期的客戶管理策略。這四大罪狀，在我看來，第1條是基礎罪狀。就象「順溜」，如果只有一發子彈或開一槍的機會，不瞄準日軍的指揮官打而胡亂往日軍隊伍里開一槍，這樣的狙擊手肯定是有問題的。最起碼「擒賊先擒王」的道理都不懂。找到正確的目標再開槍，相信所有的營銷主管都能明白這個道理。所以，我們要突破競爭困境，要「管理客戶」，就必須從找到你的「核心客戶」開始，並為你的「核心客戶」制定管理戰略。那「核心客戶」究竟是哪些人？「核心客戶」不見得是最贏利的客戶群，也不見得是在你的客戶細分中數量最大的客戶群。而是符合企業中長期業務定位和資源能力，並可能為企業創造持久利潤的客戶群體。在我下的這個定義當中，有三層顯性的含義： 1、符合企業中長期業務定位。再大的企業也很難覆蓋所有的市場和客戶群體。企業必須作出選擇，核心客戶不見得現在給你創造了大部分的贏利，但長期而言，是符合企業戰略定位（產品戰略、品牌戰略、發展戰略等）的客戶群體。通常，企業中長期的業務定位是基於遠期市場的判斷，遠期的市場和主力客戶群並不見得是當前的主力客戶群。而這裡所指的「核心客戶」就是遠期的主力客戶群。如果現在這個群體還不是最主流的，那企業需要戰略性持續的投入。 2、符合企業的資源能力。企業的能力和資源（資本運作能力、運營能力、服務能力、社會資源等）決定了企業能做什麼樣的事。就象做拖拉機發動機的做不了飛機發動機一樣，不同企業有不同的能力。同時，這個資源能力也是在不斷發展的，「核心客戶」的定位也要與資源能力的發展相匹配。 3、這個客戶群體必須有可能為企業創造出持久的利潤。除非壟斷企業，並不是所有客戶都能給企業帶來持續贏利的。比如投機型客戶，永遠選擇市場價位最低或促銷最大的企業，這類型的客戶，你在他們身上投入再多，也不可能有忠誠度的，越多越是浪費。當然，如果你採取的永遠是一種低價策略，他們也可以成為你的「核心客戶」。澳大利亞最大的航空公司快達航空（Qantas）面對來自維珍航空強有力的競爭，在2003年成立了捷星（Jetstar）航空，目的就是把核心客戶進行定位，將快達航空的核心客戶定位成商務客人和跨國飛行的旅遊者。而捷星航空被定位成廉價航空公司，其核心客戶則被定位成價格敏感底高的低端客人和中低端的旅遊者。兩個航空公司各成體系，獨立運作。採用不同的票務銷售渠道和運營管理模式。與快達航空不同，有的企業乾脆把低端客戶勸退。例如國內有的證券公司，通過減少營業部的面積，撤掉現場交易行情顯示的大屏幕來主動「趕跑」現場交易的客戶而把節省出來的費用來增強非現場交易的核心客戶服務。再回到之前購物中心的例子。在面臨激烈競爭和客戶持續流失的情況下，只有兩條路可以選擇。一是把業態做精，就是在大業態中細分市場，主打某些產品類別，無論在商戶的引進和管理上，做精做細，滿足顧客的個性化需求；另一條路就是進行客戶結構的優化即在原有客戶的基礎上進行研究，找出核心客戶群，並建立圍繞核心客戶群的服務營銷體系（如客戶忠誠度計劃），擴大核心客戶群數量，最終實現客戶結構的優化並得到持續的競爭力。這裡提到的「圍繞核心客戶群的服務營銷體系」就是企業為「核心客戶」其量身定做的「客戶戰略」。再回到購物中心的例子，購物中心可以引入「忠誠度計劃」這一體系來構建核心客戶管理戰略。這裡所謂的「忠誠度計劃」，其實不少的購物中心和商場都或多或少地已經開展，比如各種打折卡、積分卡、會員卡就是屬於「忠誠度計劃」的範疇。但縱觀市場上的這些做法，基本上沒有哪家是真正做好「忠誠度項目」的。幾乎所有的購物中心和商場都通過發「卡」用來收集客戶信息，並進行促銷推廣聯絡之用。如果在這個意義上講，這些都是「偽忠誠度計劃」。作為高檔的購物中心，自然，面對的人是高端的消費人群。那麼，你面對的就不僅僅是你自己自然得到的已有高端人群，必須面對整個區域市場，進行高端客戶的開拓。「VIP俱樂部」就是非常有效的一種「忠誠度計劃」。這種「VIP俱樂部」的建設一定要脫離對於傳統「VIP俱樂部」的觀念，特別注意的是，它不是一個「購物俱樂部」，也不是一個「打折俱樂部」。你的著眼點要高，要大，放眼整個區域市場的高端人群，核心目標只有一個：如何吸引高端人群來到購物中心？無論是購物還是僅僅是出現。以下是幾條基本的操作策略： 1、必須有清晰的目標客戶定義（結合整個區域中高端消費市場的分析，確定目標客戶群）； 2、研究目標客戶群的消費行為，明白這些人是怎麼消費的，有什麼需求？有什麼要求？； 3、進行競爭對手的SWOT分析，最重要的是找到競爭對手能吸引這些高端客戶的原因所在； 4、圍繞著目標客戶群設計新的商業鏈與服務鏈； a)、對商戶的引入和調整都是圍繞著目標客戶群的需求來進行，比如拿出一層的面積來重新規劃和組織商戶；b)、根據商業鏈和服務鏈的要求來評估原有商戶是否應該納入到俱樂部的商業聯盟當中來 5、設計特殊的積分管理體系（如何兼容現有的商戶會員體系和積分體系？這是非常值得思考的問題）； 6、設計出特殊的會員服務體系（比如針對VIP會員停車的特殊流程和服務、特殊的購物支付流程等）； 7、有條件的話建設固定的會所，這個會所著眼於三點：休息功能、商務社交功能和產品展示功能； 8、設計出持續的會員營銷計劃，針對目標客戶群進行持續性的會員獲取，找到和獲取新客戶； 9、品牌化運作，把VIP俱樂部打造成一張高端人群的名片。「VIP俱樂部」這樣的忠誠度計劃既然可以看成是「圍繞核心客戶群的服務營銷體系」或對於核心客戶的管理戰略。那它本身一定是長期的，並需要持續性投入。所有的「戰略」都具備這個特徵。最後，再次提醒，當我們面對困境的時候，為什麼不從「管理客戶」和定義你的「核心客戶」開始呢？