成大事者必備的九種手段

成大事者必備的九種手段每個人做人辦事的手段都是不一樣的，可以講，一個人就有一種手段，一個人就有一種靠自己手段獲得成功的途徑。無數事實表明，有些人就是太過於自信，想念自己確認的手段能夠解決任何問題，但不知道這種往往是起不到任何作用。因此，他們總覺得離成功的目標不是越來越近，而實際上越來越遠。　　人生的計劃和行動，是需要靠章法來完成的，而不是靠一些怪招去謀劃的。這就好比在拳擊台比賽一樣：兩個拳手相互較量，激戰正酣，進退躲閃、撲讓攻守，都有相當靈活的步伐和拳路，他們的一招一式都是為成功而做準備的，這一招一式就叫手段。可惜的是，有很多人並不能看到這一招一式的寓意。　　手段是成功的保證，沒有手段的行動和計劃一定是事倍功半的，孫悟空與牛魔王一比高低，靠的是什麼？靠的是他七十二變的手段：「飛人」喬丹叱吒NBA賽場靠什麼？靠的是他靈活自如、左右盤帶，飛身灌藍的手段。一名話，沒有手段，你永遠吃不到成功的甜果。　　手段從何而來？對於那些成大事者來說，他們善於總結自己、反思自己、比較自己，從而避實就虛，找到自己人生的強項——自己究竟能幹什麼和不能幹什麼，並付出實際的行動。這個過程就是確立自己成大事手段的過程。不明白這一點，一個人永遠就會在錯誤的方向走下去。　　成大事的九種手段：　　1、敢於決斷——克服猶豫不定的習性　　很多人之所以一事無成，最大的毛病就是缺乏敢於決斷的手段，總是左顧右盼、思前想後，從而錯失成功的最佳時機。成大事者在看到事情的成功可能性到來時，敢於做出重大決斷，因此取得先機。　　2、挑戰弱點——徹底改變自己的缺陷　　人人都有弱點，不能成大事者總是固守自己的弱點，一生都不會發生重大轉變；能成大事者總是善於從自己的弱點上開刀，去把自己變成一個能力超強的人。一個連自己的缺陷都不能糾正的人，只能是失敗者！　　3、突破困境——從失敗中撮成功的資本　　人生總要面臨各種困境的挑戰，甚至可以說困境就是「鬼門關」。一般人會在困境面前渾身發抖，而成大事者則能把困境變為成功的有力跳板。　　4、抓住機遇——善於選擇、善於創造　　機遇就是人生最大的財富。有些人浪費機遇輕而易舉，所以一個個有巨大潛力的機遇都悄然溜跑，成大事都是絕對不允許溜走，並且能縱身撲向機遇。　　5、發揮強項——做自己最擅長的事情　　一個能力極弱的人肯定難以打開人生局面，他必定是人生舞台上重量級選手的犧牲品；成大事者關於在自己要做的事情上，充分施展才智，一步一步地拓寬成功之路。6、調整心態——切忌讓情緒傷害自己心態消極的人，無論如何都挑不起生活和重擔，因為他們無法直面一個個人生挫折，成大事者則關於高速心態，即使在毫無希望時，也能看到一線成功的亮光。7、立即行動——只說不做，徒勞無益一次行動勝過百遍心想。有些人是「語言的巨人，行動的矮子」，所以看不到更為實際現實的事情在他身上發生；成大事者是每天都靠行動來落實自己的人生計劃的。8、善於交往——巧妙利用人力資源一個人不懂得交往，必然會推動人際關係的力量。成大事者的特點之一是：善於靠借力、借熱去營造成功的局勢，從而能把一件件難以辦成的事辦成，實現自己人生的規劃。9、重新規劃——站到更高的起點上人生是一個過程，成功也是一個過程。你如果滿足於小成功，就會推動大成功。成大事者懂得從小到大的艱辛過程，所以在實現了一個個小成功之後，能繼續拆開下一個人生的「密封袋」。可以講任何一種手段，都可以導致一種結果，但這個結果是不是最佳的結果，恐怕就很難說了。成大事者總是關於選擇最佳的手段，達到最完善的結果，這就是非一般人所能做到的。因此在成功之路上，你要想成大事，首先要解決的問題就是：你的手段對你推動成功的計劃是否立竿見影！品牌經理必須遵守的十條行動準則公司和品牌統一性———要想塑造一個品牌，公司首先要明確自己的使命和願望，這樣才能明確品牌的定位。品牌經理要設法使全體員工意識到品牌的重要性，理解自己的品牌代表著什麼。一旦公司達成了共同的使命和願望，品牌經理就可以同4P（產品、促銷、渠道和價格）部門來溝通品牌形象的問題了。　　品牌客戶關係———品牌經理應專註於顧客需求，準確的市場研究對於滿足顧客需求至關重要。　　溝通———規劃並實施媒體/時機/廣告/資訊的有效組合是品牌經理應當承擔的職責。仔細評估廣告公司的方案以保證廣告與品牌資訊的一致性。　　爭取高層和員工的支持———最理想的狀況是，公司的CEO是市場專家，由他來承擔品牌經理的職責，但這種情況的可能性不大。被任命為品牌經理的人有幾個主要的任務：制定整合的品牌戰略、向高層表明這個戰略的重要性，最終賦予全體員工實施品牌戰略的熱情並且讓每個人明白自己在整個品牌戰略中的作用。　　產品特性———品牌必須有產品特性作為支撐，它需要以設計精美、功能實用來滿足目標顧客的需求。品牌經理只有自己對產品質量深信不疑，才能說服顧客成為品牌的擁護者。　　定價———品牌經理要保證產品定價的連貫性和競爭性，並向顧客傳達正確的產品質量信息。　　分銷渠道———產品只有進入流通渠道才有可能有收益。因此品牌經理必須保證產品在最短時間內以適當的形式送達目標消費者。　　爭取資金支持———要獲得品牌知名度，必須有充足的資金投入到廣告和促銷中。這要求品牌經理在財務上具備兩種能力，一是爭取高層的預算支持，二是謹慎使用品牌管理的預算資金。　　品牌保護———建議品牌經理在所有的國家註冊品牌商標。否則，將來就會有麻煩。　　審視經營環境——跨國企業的品牌經理不僅要對目標市場的經濟、政治環境保持敏感，還要關注它們的文化和技術的變化。　　如今一個品牌的成功不再是單單依靠產品本身。在競爭日益加劇的情況下，立志成功的企業必須制定長期的品牌戰略。為了在全球市場競爭中制勝，企業必須建立品牌導向戰略。管理層要明白，品牌建設規劃必須付諸行動，而承擔這份責任的人就是品牌經理。走出核心競爭力認識的幾個誤區從1990年美國學者普拉哈拉德和哈默爾首次提出企業核心競爭力的概念以來，核心競爭力一直是一個不容易清晰定義但大家都能明顯感覺到它存在的概念，核心競爭力不同的人從不同的角度定義，目前還沒有一個能被大家普遍認同的定義，雖然給一個明確的核心競爭力定義比較困難，但給一個抽象的定義還是有可能。核心競爭力可以抽象定義為企業的一種能量或能力，這種能力能給企業持續創造價值，其競爭對手難以模仿，這種能力一般依賴於組織的學習能力。簡單地說核心競爭力就是企業持續的適應和創新能力。　　在上面抽象核心競爭力定義中我們使用了持續二字，這二字很重要，因為很多企業在一個某一個時點上都可能具有高於其它同業的競爭力，這種競爭力很可能被我們誤認為核心競爭力。遺憾地是這種靜止的競爭力不能算核心競爭力，企業的競爭力只有持續發揮作用的時候才上升為核心競爭力，所以我們看待核心競爭力必須從動態上去理解。正因為核心競爭力是一個動態的概念，核心競爭力隨著時間環境的不同，競爭力的內容也就會發生變化，所以要明確的定義核心競爭力就不大可能，抽象的定義核心競爭力也許更能把握核心競爭力的本質。在全球經濟一體化的今天，競爭十分激烈，全面準確把握核心競爭力的本質，能使我們更好的開發企業和提高企業的核心競爭力,下面是我們重點分析在認識核心競爭力時常見的見個誤區。誤區一：獨家的技術獨佔的技術往往人們認為是企業的核心競爭力，這也可能是核心競爭力誤解最多的一種。實際上任何獨佔的技術在當今世界根本不可能成為核心競爭力，最多只是短暫的競爭力。技術的模仿和創新迅速改變著技術，任何一種技術都成不了核心競爭力。除非這種技術能得到持續的合適的更新維持。隨著科學技術的進步速度，許多新的更好的技術就會出現，計算機行業就是一個典型的例子，隨時都有新的技術和概念改變著計算機行業，如果那一家公司認為他們獨佔了技術，具備了核心競爭力,這個公司也就離走到盡頭不遠了。IBM是計算機行業的巨人，但80年代由於自以為是大型計算機的老大，忽視了個人計算機興起，到90年代經營急轉直下，差一點到了破產的邊緣，後來在著名企業家郭納士的領導了經過六年的艱苦奮鬥才扭虧為盈獲得新生，幸免於難，許多企業可能未必就有IBM這樣幸運了。誤區二：核心競爭力屬於高科技一提到核心競爭力，很多人就認為核心競爭力必然屬於高技術行業，其實不然。現代經濟進入了知識經濟，任何企業都不能低估高科技的力量，遺憾的是我們中的許多企業都高估了高科技的力量，為高科技而高科技，其實企業的核心競爭力是企業的運作模式，許多核心東西是管理的創新，並不一定是高科技。著名管理大師德魯克說：現代企業的競爭是一種商業模式的競爭。當然隨著技術的進步，企業大量使用計算機進行信息管理，提高了企業的競爭力，但絕不能把高科技等同於企業的核心競爭力，高科技只是提高行業競爭的一種手段，只是企業資源中需要的一種資源，不能誇大高科技的作用，傳統的行業只要經營模式得當一樣具備核心競爭力。上個世紀末以來，高科技的公司在世界500強中確實比例有了提高，但傳統的一些行業並沒有完全退出500強，零售業沃爾瑪就是典型的例子。2003年沃爾瑪繼2002年排名500強之首後，再次蟬聯冠軍，上演了一個普通行業高速發展，戰勝高科技行業的神話。不過沃爾瑪在知識經濟時代也十分重視科技的作用，還在1984年，沃爾瑪投入4億美元巨資，與美國休斯公司合作發射了一顆商業衛星，在此基礎上，又投入7億美元建立了目前的計算機及衛星互動式通訊系統。憑藉這套系統，公司內部、分銷中心和零售店之間可以快捷地進行對話。沃爾瑪的經驗告訴我們，只要改革商業運作模式，有效利用高科技，傳統行業一樣能獲得高速發展，核心競爭力並不是只屬於高科技行業。誤區三：獨佔的資源獨佔的資源也不能成為企業的核心競爭力，日本沒有任何物質資源，可2003年世界前50強，日本就佔了13家，你說日本一個島國，有什麼資源，日本的豐田排名2003年世界第八名，生產汽車主要鋼鐵幾乎完全要依賴進口。許多比日本具有更多資源的國家並沒有象日本一樣擁有這麼多的世界級企業，這就充分說明了資源不代表核心競爭力。中東石油豐富，但中東國家的企業沒有一個進入世界500強，甚至我們就根本沒聽說過中東除了石油還有什麼產品，你說中東企業有核心競爭力嗎？我個人認為他們根本不具備核心競爭力，而且一旦世界上找到更好的石油替代品，中東的資源優勢將會受到很大的削弱。中東地區應該抓住石油這個目前的優勢資源，發展自己的核心競爭力，為子孫後代留下持續發展的空間。誤區四：人才人才確實是核心競爭力的組織部分，而且是重要組成部分，是核心競爭力的必要條件，但絕不是充分條件。現時生活中我們發現許多企業人的智商都不低，但整體的智商卻很低，這樣的企業就根本沒有什麼核心競爭力。是什麼原因造成了這一結果，主要原因就是組織整體上沒有一套好的合作競爭和創新制度，激勵成員學習、信任和創造，多少人才也最終不能變成組織的核心競爭能力。組織是一個整體，核心競爭力要整合各方面的力量才能形成，整合的過程不是一件容易的事，世界500強的每家企業都有大量的人才，可是世界500強的企業平均壽命據統計為40到42年。可見人才並不是企業核心競爭力的充分條件，充分使用開發人才，不斷維持企業的創新能力才是企業核心競爭力的關鍵。1970年代施樂公司曾在矽谷建立了一名叫帕洛阿爾托研究中心(PARC)，這個中心聚集了一群當時世界上最頂尖的計算機高手，用阿倫.凱的話來說：「全世界100名頂類計算機研究人才中有58名在PARC工作。」計算機工業中許多最具革命性的技術──包括滑鼠、圖形用戶界面、乙太網和激光印表機等都是在這裡誕生的，令人遺憾的是施樂公司從來沒有能夠充分利用這些技術進步，喪失去了進軍計算機行業的機會。曾經有人說，如果施樂抓住了這個機會，計算機的歷史將會為此改寫，甚至不可能有微軟、IBM等企業的今天。施樂的案例告訴了我們人很重要，但沒有好的一個環境，人的作用是發揮不出的，甚至人也留不住，企業也不可能發展。核心競爭力不是簡單的集結人才，關鍵還要創造一個良好的環境，把個人的才幹整合成企業的核心競爭力，這才是企業的本事。　　企業的核心競爭力是企業的一種綜合能力，任何單一的優勢都不能成為企業的核心能力。改革開放以來中國的經濟取得了舉世矚目的成就，但必須看到我們這二十年來的成就主要是依賴中國廉價的勞動力資源和大量的引進外資，有自主知識產權的東西還不多，大多數企業還處於粗放式的經營階段，即使是進入了全球500強的企業也還遠未完全具備企業的核心競爭力，如何利用中國經濟發展速度較快的優勢，儘快建立中國企業的核心競爭力，是擺在我們前面的一項艱巨任務，任重道遠。我們的經濟增長速度固然較快，但同我國相鄰的印度相比，在企業核心競爭力上我們都還存在差距，如果我們陶醉於我們現在的成就，不能較快整合建立中國企業的核心競爭力，印度經濟要超過中國經濟的預言可能真會成為現實，中國能否成為二十一世紀的經濟強國，關鍵的問題就是中國的企業能不能建立起自己的核心競爭力。民營企業應走「精細化」發展的路子日前，國務院發展研究中心研究員、著名經濟學家吳敬鏈教授先後兩次深入浙江寧波——這個民營經濟發展最為活躍的地區之一調研，在先後考察了雅戈爾、波導、廣博、利時、韻聲、奧克斯等集團後，針對不同企業提出了不少觀點，但最為集中的一點則是民營經濟應該走「精細化」發展的路子，具體表現在專業化、歸核化和國際化。　　繁榮背後是什麼？　　在考察了雅戈爾、廣博集團等單位後，吳教授提出了一個問題：寧波民營經濟如此發達繁榮，那麼想好了下一步怎麼走嗎？這種繁榮背後還有什麼？　　過去近20年來，中國經濟改革和開放的環境，尤其是浙江經濟的對外型，為民營企業提供了發展的廣闊空間，同時具有豐富創業精神的浙江人，充分利用自身的資源，在競爭中尋求增長，通過組合具有豐富的合作精神產業集群，通過組建勞動密集性的集群性效應發展，使得浙江的民營經濟飛速發展了起來。但是，我們還不能只看到浙江民營經濟尤其是寧波和溫州民營經濟的表象繁榮，事實上，民營經濟在通貨緊縮的壓力下，在加入W TO以後，市場競爭加劇，企業面臨很大的壓力，問題不可小視。　　吳敬鏈教授認為，繁榮背後，我們看到的不僅僅是稅收和利潤，還應該看到進一步發展受到的諸多因素的制約——市場秩序混亂、產權不清晰、缺乏進一步發展的動力、無品牌意識、無競爭意識、經營管理不科學等等。而面臨全球經濟一體化帶來的直接壓力，缺乏技術優勢和資金優勢的民營企業，如何規避這些不利因素的制約，就必須實現產業專業化、管理專業化、資本專業化，不斷創新和制度化，堅持走「精細化」發展的路子。　　專業化發展是前提　　吳敬璉教授一針見血地指出，我國民營企業面臨四大嚴峻挑戰：一是國內市場供給增加，競爭加劇；二是在買方市場下，消費者要求更多，挑剔更甚；三是經過世紀之交衰退中的企業重組，世界市場競爭加劇；四是國外反傾銷等限制活動加強。而且這些，作為民營企業家更有深刻的體會。　　吳敬鏈教授指出，專業化是精細化發展的前提。但專業化必須要做到企業內部的產業專業化、管理專業化和資本專業化。　　產業專業化是指在單一或主要產業內要做到又紅又專，在消費者面前要紅，就必須在產品上要專業，從工藝設計、核心技術乃至服務體系上，都要緊緊依靠圍繞著「專」字做文章。浙江有不少企業就有這樣的優勢。雅戈爾一直在做專傳統的服裝產業，只是把多餘的資本投向如房地產、跨海大橋、報業、野生動物園等多元產業，而事實上，這些產業的市場化程度都非常低，與服裝行業的品牌化運作不構成任何矛盾。廣博集團是國內傳統的紙製品文具的代表企業，生產的相冊、簿冊等產品在產品的專業化上精益求精，已經打開了歐洲、美國等60多個國家和地區的銷售，廣博後來又先後進入的納米材料、數碼相機等多元產業。而由於國內文具產業的市場化程度較低，廣博尋求數碼相機的高新技術產業，卻是實現品牌突圍的戰略發展。　　值得慶幸的是，浙江的民營企業迅速崛起的，紛紛把品牌和管理當作企業發展的兩大主要要素。在中國品牌和馳名商標的排行榜里，浙江都是名列前茅的。在已進行的全國三屆「中國名牌」產品評定中，浙江省共有50個產品品牌被評定為「中國名牌」，浙江「中國名牌」數量佔全國總量的15.0 %，即七分之一強，位居全國前列。但是大部分集中在服裝、小工業品、日用品、食品等勞動密集型產品，其中服裝類品牌就佔了13個， 2003年全國評比約佔21.6%的浙江名牌中，只有波導手機屬於高新技術產業。浙江「中國名牌」產品的技術含量明顯偏低。　　管理的專業化則主要表現在通過職業經理人的方式，來組建具有領導力的團隊，目前浙江的各大企業集團都普遍採用這一方式，大大提高了企業的整體競爭能力。奧克斯在面臨民營企業實現突破的時候，通過包括聘用日本技術專家、職業營銷專家、職業品牌管理專家等方式，使得奧克斯在整體的管理能力上得到了全面提升。　　談到資本專業化，吳敬鏈教授說，由於民營企業本身的發展限制，在資金、人才等資本相對貧乏的情況下，首先應該集中有限的資本優勢，專攻某一產品的特定區域市場。　　歸核化發展是根本　　單一的專業化並不是民營企業的長處，在進入市場時總是在鞏固某一產業後，要開始尋求多元化產業的發展，這是企業尋求產業突圍迅速擴張的有效捷徑。而且由於創業初期受資金、技術和人才的限制，民營企業大多都是從傳統的勞動密集性產業入手，雅戈爾從服裝原料、廣博從紙製品文具、利時從塑料產品，這些都足以看出民營企業發展需要從輕工產品入手，至今不少企業還沒能擺脫傳統產業的陰影。　　吳敬璉說，面對著全球經濟的多重壓力，民營企業要制定適合於自身特點的經營戰略，發展核心競爭力，這是民營企業的第一要務；民營企業要程度不等地應用現代信息技術，實現企業管理革命。他列舉了廣博集團，廣博集團從1992年起家，幾次通過產業升級，已發展成為擁有8億總資產、14家子公司的現代企業集團，他們不僅在文具行業里是佼佼者，而且早在4年前，董事長王利平就試圖通過引進、合作等方式發展納米材料、數碼相機等高新技術產業，並把以數碼相機為代表的高新技術產業歸為廣博未來發展的核心競爭產業。　　而同樣，在寧波的維科集團，在縱橫發展了家紡、房地產、電池能源等多元產業後，失去了品牌支撐的「歸核化」原則，目前都是幾家獨大，沒有能支撐品牌發展的主導產業。　　在談到高新技術產業發展時吳敬璉教授認為，趕超世界科技先進水平的口號提了多年，但都不成功。根本原因是沒有建立高新技術產業發展的制度基礎，因此必須樹立「制度重於技術」的觀念。一種能夠刺激人才智慧、激勵人的創造熱情的制度安排比技術本身更重要。因而波導手機、奧克斯空調和廣博數碼相機等技術的發展主要還是依靠人的知識和創新能力，進入知識經濟時代，依靠人力資本和金融資本實現全面創新。　　值得說明的是，歸核化發展其實就是集中資本、技術和管理優勢，實現專業化從而步入精細化發展的根本。　　國際化發展是通途　　說起民營經濟的國際化，我們都不得不承認這樣一個事實，大都與外商有著千絲萬縷的聯繫，合資、合作、技術引進、產品外銷、來料加工、OEM等等，或許最初這是民營經濟在尋求發展快速增長的一個不得已的辦法，但這在一定程度上也鍛煉了民營經濟在面對全球經濟一體化時的應變能力。　　吳敬鏈高興的說，浙江的民營經濟，我參觀過的這些民營經濟，都在海外好多國家和地區有著廣泛的營銷網路，這是值得慶幸的。我們的輕工產品能夠在國際市場上佔有一席之地，目前依靠的不僅僅是勞動力成本低廉了，我們也不應該只把眼光盯著國內市場蛋糕。　　吳敬璉教授分析，在我國加入ＷＴＯ後５年內獲得的經濟收益中，浙江能享有其中的10.8％，成為獲益最大的省份之一，但是這其中95％的收益將主要集中在民營資本最為密集的服裝、紡織、皮革製造、文具等６個輕工行業。事實上，在做精細化發展的路子上，波導、廣博、奧克斯等附帶有高新技術產業的品牌，已具有在國際市場衝擊的能力。而浙江省的民營企業已突破25萬戶，每年新開業的民營企業戶都要增長22.95％，這些大都是依靠著海外市場才發展起來的。　　民營經濟在尋求國際化發展時，本身還缺乏在資金、技術和人才等方面的優勢，因此加強營銷學的創新能力是至為關鍵的。一家民營企業的老闆，就如何應對國內勞動力成本增加、國際原材料價格上漲而帶來的競爭力缺失時，吳敬鏈教授指出，不要一直盯在只佔生產成本不足1/4的勞動力成本上，要創新思維，尋求流通環節的發展；要發展具有核心競爭力的高新技術產業，不再受制或減少受制於他人的環節；要發展自主品牌，爭創中國名牌和馳名商標，增強消費者對品牌產品的信任度；尋求建設制度化的管理，走精細化發展的路子，科學、有序、規範、到位地發展民營經濟。一線銷售員處理問題的「24字」訣一個銷售團隊如要保持持續高效的作戰能力，有效、延續性的培訓是非常必要的。傳統的培訓方式都注重銷售技能、知識的傳授。「授之漁"傳授給銷售員一種實效方法比延續性的培訓更能提高效率和有助益，如何能創造出一種自我提升方法，我在實際管理培訓工作中，不斷地在實踐工作中進行摸索與否定之否定，總結出「羅列理由、合理分類、仔細分析、歸納總結、研究對策、解決問題"24字自我提升法則，供大家學習參考，並予以指正。　　什麼是「24字自我提升"法則?其實際上是一種處理問題的方法，一種思維方式(或模式)，一種正確處理日常業務問題，如客戶異議或拒絕等的方法;個人在長期的銷售管理工作中所總結出的一套可以解決日常業務工作中繁多、無頭緒問題的方法，能夠有效理清思路，使自己能夠透過「現象看本質"，抓住問題的要害。在我們的日常業務管理中經過實際的檢驗，能十分有效的處理基層業務作業中所遇到的一系列問題。　　1、羅列「理由"：　　假設一個銷售員一天可拜訪15家客戶，一周6個工作日，總計一周可以拜訪90家客戶，如其中有5家客戶達成交易，那也就是說你已被85家客戶拒絕，每一個客戶拒絕你都會有「理由"(說辭)，如果把每一個客戶的拒絕看成是一條「理由"，也就是說你一周中將遇到85條拒絕理由，將以上85條理由統一寫在一張白紙上，並標上序號。　　2、合理分類：　　將85條拒絕理由進行分類，可以依主客觀、拒絕點(如個人、產品、企業等3個方面)、客戶類型(如B/C場、二批、士多等)等標準進行分類將85條「拒絕理由"分列到類別下，注意：分類的合理性對最終「解決問題"起到很關鍵的作用。　　3、仔細分析：　　在選好分類標準的前提下，對分列的「拒絕理由"進行仔細研究分析，「去偽存真"，仔細分析客戶言語，逐一分列在「類別"之下，使「拒絕理由"分列進一步合理化。　　4、歸納總結：　　對第3步進行進一步歸納、總結，對同性質的「拒絕理由"進行合併，抽出最後(實質性強)的「拒絕理由"，一般最後總結出的也就1～10條「理由"。　　5、研究對策：　　根據總結的結果，研究對策，能在自己許可權範圍內解決的事宜，自行予以修正，需要尋求支援的積極與主管進行溝通，給主管提出一個合理化的可操作性的解決方案，解決方案一般最好能準備兩套，一套用於執行，一套用於備用。　　6、解決問題：　　經過以上5個步驟，問題的實質(或說問題的癥結)一般都能得到澄清，找到有效的處理方案，最終的問題得到有效的解決。經銷商反思錄每當我聯繫到一個客戶，他們都是很懷疑的，懷疑質量，懷疑售後，害怕上當受騙，這都沒關係，我們是物流代收貨款，看到貨再交錢，這還有什麼不放心的呢？再說了如果真是效果不好，可以退貨調貨，初期可以少量發貨，可以拼箱，再不行了，我們可以簽署有法律效應的合同！　　一個經銷商朋友可能代理的不只是一個廠家的產品，這屬於正常現象，為了獲取更大的利潤空間，我們也支持這樣，但是經銷商朋友們和廠家合作，老是想壓貨，下一批貨到了付上一批的錢（呵呵，真的很狡猾！），就像是在超市購物一樣，人家允許您先賒賬嗎！您說：我下次來買東西付上次買東西的錢，估計收銀員要把他們經理找來，經理可能會把老總請來，就算這樣估計也無濟於事，真不知道怎麼想的，不相信廠家沒關係，可以來公司參觀，我們物流代收貨款以防你們上當受騙，我們允許調貨退貨，你們還不願意，那你們想怎麼樣！壓貨嗎？呵呵，不可能！公司這樣做風險很大，憑什麼公司就相信經銷商，好，經銷商們如果有誠意合作為什麼要壓貨，反正錢早晚都要給（難道還有僥倖心理嗎），怕上當沒關係啊，我們可以簽署有法律效應的合同，這樣對雙方都比較公平吧，一手交錢一手交貨，這樣難道不好嗎！呵呵，經銷商們是該反思的時候了！智慧的麥樂雞:我從麥當勞學到的生意經　　想了解《我從麥當勞學到的生意經：締造成功神話的7項領導原則》(Everything I know About Business I Learnedat Mc Donalds:The 7 Leadership Principles)一書講了些什麼並不難。首先，書名並無新意，看似拼湊之物。作者提及的7種行為，或者說原則，其實一點都不新鮮。書中章節標題包括「誠實」、「正直」、「規範」和「勇氣」。其後，作者歸納出這樣一個觀點：作為推進生產批量化、標準化的領軍企業，連鎖快餐業巨頭麥當勞可說是商業管理理念的發源地。 　　經過一代又一代管理者的成功經營，麥當勞逐步壯大，分店遍布全球。在這裡，許多年輕的打工者成長為坐擁百萬資產的分店店主或晉陞為公司高管，其中確實有一些獨到之處。關於麥當勞的經營奧秘，本書作者保羅·費斯拉掌握了名副其實的第一手資料。自從16歲成為麥當勞的一名普通員工，直到最終以區域副總裁的身份退休，費斯拉為麥當勞效力長達34年之久。 　　在這幾十年間，費斯拉一直留心觀察身邊的高層管理人員。此外，目前經營著一家管理諮詢公司的費斯拉還盡其所能，逐一採訪了所有仍在世的麥當勞高層主管。除了這些企業高管的往昔舊事，費斯拉還運用自己的親身經歷，向讀者解說這家在全球118個國家擁有約150萬名員工的超大型企業的經營之道，探究那些最基本的信念和行為標準何以代代相傳。他的文字如同麥當勞的菜單一般簡單明了。費斯拉以章節小標題的形式將新觀點一一列清。另外，他還於每一章末尾加入了「關鍵知識點」部分，總結每章的主要觀點，便於讀者查閱。由於採用了教材式的結構，即便是初來乍到的實習生也能輕鬆把握本書的主旨。正因如此，此書可以算作是一部能夠快速閱覽的作品。 　　費斯拉提出——作為追蹤報道麥當勞多年的人，為準確起見，我必須加此說明——麥當勞的許多管理方式可以追溯到公司的創始人雷·克羅克和最初只是一名普通員工的弗雷德·特納。特納曾在位於芝加哥城外的麥當勞第一家汽車餐廳工作，其後很快受到克羅克的重用，並最終繼任成為公司董事長兼首席執行官。克羅克和特納對員工要求異常嚴格。不過，和其他公司的管理者所不同的是，克羅克和特納從不擺架子，即便是撿起地上的垃圾這樣簡單而基礎的工作，他們也一向親力親為。 　　他們的管理風格影響了麥當勞的其他管理者，其中也包括公司前法律事務主管唐·霍羅威茨。在「規範」這一章中，霍羅威茨笑著向費斯拉回憶了自己的一段經歷。一次，霍羅威茨攜夫人出席一個正式的招待會，途中偶然經過一間麥當勞餐廳，霍羅威茨停下腳步，拾起了門前的垃圾。 　　而費斯拉本人則提起1978年的一次經歷，因為那一天克羅克為他上了關鍵的一課。那時，還不滿30歲的費斯拉在紐約地鐵里的麥當勞餐廳中擔任營運主管。一日，克羅克邀請費斯拉及另一名員工到曼哈頓的21俱樂部吃晚餐。當克羅克的專車到達時，費斯拉主動挑了面向後方的摺疊座位坐下，認為對面豪華舒適的位子理應留給上司克羅克。而克羅克卻攔住了他，說：「今晚你是我的客人，舒適的座位應該留給你。」費斯拉在書中寫道：「這個舉動令我驚訝萬分。我希望自己能夠吸納這種思維方式，有一日也能如此行事。」 　　書中最後一個章節，費斯拉引用克羅克的一句話作為開頭，展開員工激勵這一主題的討論。克羅克說：「我希望能夠點燃員工們的熱情，讓他們對麥當勞充滿熱忱，並期待他們的優秀表現。」談及麥當勞在經營管理上的過人之處，其獎勵優秀員工的力度和頻率不可不言。公司每個月都會評選最佳僱員。獲選的僱員極有可能當即得到晉陞的機會，而工作最積極努力的經理也許可以獲得休假獎勵，最重要也最吸引人眼球的卻是——他們還可能擁有一間屬於自己的麥當勞餐廳。全球範圍內有上佳表現的員工還會受邀參加在芝加哥舉辦的年度總裁獎頒獎大會，作為獎勵，他們會得到數目可觀的公司股票認購權。麥當勞一向公開表達對員工的讚譽，且就我個人的觀察，這些讚譽確實令人倍感親切。 　　其實，這都不過是些幼兒園裡的小把戲：辛勤工作、公平競爭，然後就等待成功的降臨。不過話說回來，漢堡包和薯條本身也並非珍饈美饌，不過是用來填飽肚子的平凡之物而已。 　　商界精英告訴我們，他們大部分的靈感和有效的創意來源於每期閱讀商業周刊。蒙牛：危機下的企業家品牌塑造　蒙牛危機誘因在於三聚氰胺，但其根本在於蒙牛的品牌管理上出現了問題，準確地說，是牛根生的企業家個人品牌管理出了問題。這種問題的基因從蒙牛一誕生就開始種下了，一直以來只是被其超速成長的光環所掩蓋而已。 　　最近，蒙牛事件成為了媒體和公眾的熱點話題，並逐步演繹成蒙牛歷史上最大的一次品牌災難。為什麼一直是消費者心中最崇敬的蒙牛，會突然成為人們口誅筆伐的對象呢？為什麼一直深受國人敬重的企業家牛根生先生，會突然從巔峰跌入谷底呢？ 　　我們認為，蒙牛危機誘因在於三聚氰胺，但其根本在於蒙牛的品牌管理上出現了問題，準確地說，是牛根生的企業家個人品牌管理出了問題。這種問題的基因從蒙牛一誕生就開始種下了，一直以來只是被其超速成長的光環所掩蓋而已。 　　蒙牛企業家品牌的成敗分析 　　如果要盤點近年來活躍在各種舞台上的國內企業家，牛根生算是「大腕」了。經過資助申奧、抗擊非典、成立老牛基金、《蒙牛內幕》策划上市等等一系列的形象塑造，蒙牛似乎越來越嘗到了甜頭，大有在企業家品牌營銷的路上跑步前進的勢頭。 　　我們先來看看最近5年蒙牛企業家品牌營銷的歷程： 　　2004年6月10日，蒙牛在香港成功上市，牛根生獲得「中國策劃最高獎」、影響中國營銷進程的25位風雲人物」； 　　2005年，牛根生捐出全部股份，設立了「老牛專項基金」，成為「全球捐股第一人」。《鳳凰周刊》將比爾蓋茨、巴菲特、李嘉誠、牛根生並稱為「全球四大捐贈巨頭」。 　　2006年，蒙牛被評為首屆中國企業社會責任調查最具社會責任感的企業之一；同年，《財富》雜誌首次發布「最受讚賞的中國公司」排行榜，蒙牛與海爾、聯想、寶鋼名列前4位。 　　2007年，在「新浪2006年網路盛典年度評選」中，蒙牛與聯想被雙雙評為「中國最具影響力品牌」，同年，牛根生榮獲最高獎——「中國改革年度人物大獎」。 　　眾所周知，蒙牛成立於1999年，創辦人牛根生原是中國乳業老大伊利集團的高管。在中國幾大乳業集團殘酷的競爭中，蒙牛卻能夠以最快的速度做大自己，做強品牌，成為了中國乳業的第一大巨頭。無疑，蒙牛在這10年里是成功的，如果追根溯源的話，蒙牛的成功在很大程度上得益於其強大而富有前瞻性的市場營銷策略。在蒙牛的市場營銷史上，有兩大成功的關鍵因素，一是企業家品牌打造，二是公益營銷。 　　蒙牛把企業家品牌營銷作為其整個市場營銷戰略最重要的一部分，所以它成功了。然而，蒙牛的企業家品牌營銷過程，也有著很多的遺憾和失誤，有些甚至是致命式。 　　其一，個人名氣蓋過企業名聲。2005年之後，牛根生個人名氣已開始超過了蒙牛的企業品牌，大量的消費者是因為對牛根生產生了諸多的好感，才去消費蒙牛的產品。這是好事，更是壞事；其二，企業家品牌影響力遠超經理人。這是一個致命的失誤。查看百度的點擊率，牛根生和楊文俊的對比是134萬：7萬；其三，把凡人企業家過於完美化。牛根生，就是一個被「神話」了的企業家——管理蒙牛有方、熱心慈善事業、對消費者負責任等。牛根生在人們心中的印象越好，人們對他和蒙牛期望值就越高，越無法容忍牛根生和蒙牛犯哪怕是一星半點的錯誤。 　　「嶢嶢者易折，皎皎者易污。」如果企業家把自己標榜得過於完美，形象過於高大，一旦犯了錯誤，就會被無限放大，甚至陷入萬劫不復的境地。所以，從整體上看蒙牛的企業家品牌營銷，我們可以得出這樣的結論：戰術上成功，戰略上失敗。 　　打造企業家品牌的三化四阱七法則 　　目前，中國企業在打造企業家品牌時需要避免「三化」特徵，即「臉譜化」、「娛樂化」和「神話化」。尤其是神話化要注意把握好「度」。事實上，有時企業家個人不時秀出些「缺陷美」，會讓人感到更真實更自然。很多時候，正是因為有了這個「缺陷美」，反而會成為企業化解危機的重要出口。 　　同時，一些企業家由於對自身品牌建立的模式與內涵缺乏充分的了解，常常容易掉入以下四大陷阱：個人聲望重於企業名氣、做秀重於練內功、人治重於法治、重政府輕市場。與此同時，為了讓企業家品牌真正成為企業品牌的有效支點，企業必須做到： 　　1、確定戰略目的。個人品牌的塑造要與企業形象、品牌形象形成合力，以爭取公眾的認同與理解。 　　2、為個人品牌定位。尋找強有力的定位，既要考慮自己的特質和「包裝」策略，還要創造與其他企業家之間的差異。 　　3、塑造中度個性形象。要建立自己獨特的個性化形象，但必須把握好度，中性是個比較穩妥的法則。 　　4、建立有效的關係網路。企業家網路在於多而廣而在於少而精。網路質量好壞決定了企業家品牌形象的質量高低。 　　5、要審時度勢。無論你從事那個行業，保持聲音可以，但必須審時度勢，不能過度包裝。如萬向的魯冠球，是中國改革開放30年來的「常青樹」，其核心法則就是該出手時就出手，不出聲時不發音。 　　6、影響你需要影響的人。塑造企業家品牌的目的，是為了給企業品牌加分，而不是超越企業品牌。因此，能夠影響到你需要影響的人即可，而不是天下通吃，否則，浪費了錢還得不到好處。 　　7、不要跑到風暴中心。企業家對於風暴的把握能力，成為衡量企業家領導力的最重要標準。應該敢於放棄機會，實現「驚險一撤」，遠離風暴中心。而牛根生之所以陷入困境，最關鍵的是，明知風暴來臨，還要往前沖。萬言書是他最大的敗筆，是往老百姓的傷口上撒鹽。從三鹿奶粉事件看企業內部控制的實施由三鹿奶粉引發的「奶粉事件」震動全國。該事件不僅對整個乳製品行業影響重大，在競爭主體、產品結構、企業架構、供應鏈等方面將重新洗牌，而且引發了公眾對國家危機應對體制、社會道德和企業責任等問題的討論和反思。筆者認為，該事件也暴露了企業在內部控制方面的缺陷和不足，應當引起我們對如何建立健全、有效的內控機制的思考。 　　一、從內部控制角度看三鹿事件 　　根據財政部聯合證監會、審計署、銀監會、保監會發布的《企業內部控制基本規範》的定義，內部控制是由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的、旨在實現控制目標的過程，其目標包括合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整、提高經營效率和效果、促進企業實現發展戰略。建立和實施有效的內部控制包括內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督五個要素。從此次三鹿奶粉受三聚氰胺污染的事件本身及應對過程我們可以發現，企業在內部控制的五個要素中或多或少都存在不足，也給我們設計、執行和評價內部控制帶來反思。 　　1.內部環境。該要素是內部控制框架的基礎所在，涵蓋治理結構、機構設置及權責分配、內部審計、人力資源政策、企業文化、誠信與道德觀等多方面內容。儘管內部控制更強調相互牽制的制度性安排，但顯然人的因素在內部控制，尤其是內部環境中發揮著重要的作用。我們常說「道德使之不願、法律使之不敢、制度使之不能」，這說明誠信與道德觀或者是企業文化在某種程度上是高於制度本身的。資料顯示，三鹿集團早在2008年3月就接到消費者反映，但直到2008年8月三鹿已經秘密召回部分問題奶粉之時，卻仍然沒有將事件真相及可能產生的後果公之於眾，有媒體稱這種做法直接導致此後的一個多月里又有一批嬰兒食用了三鹿問題奶粉。顯然此次事件在某種程度上檢驗了三鹿集團決策層的誠信與道德觀。事實上除了三鹿集團外，向牛奶中添加三聚氰胺的耿氏兄弟等不法分子、告知這些不法分子通過添加三聚氰胺可通過檢測的技術人員、銷售給不法分子三聚氰胺化工原料的人員，都存在著只顧利益不顧消費者健康的問題，而這種環境因素也許才是真正導致此次事件的罪魁禍首。我國的內部控制基本規範中將職業道德修養和專業勝任能力作為聘用員工的重要標準，要求企業加強文化建設，培育積極向上的價值觀和社會責任感，這對培育一個良好的環境氛圍，更好地發揮內部控制的風險防範作用有著積極的意義，而要實現這個目標顯然非一朝一夕之功。 　　2.風險評估。這個要素要求企業及時識別、系統分析經營活動中與實現內部控制目標相關的風險，併合理確定風險應對策略。眾所周知，食品中不能添加的物質遠比能添加的多，現有的檢測手段不可能對每種有害物質都進行檢查。就奶粉這種需要從分散農戶處採購原料的食品而言，每個農戶的奶牛餵養過程、原料奶的加工、儲存和運輸過程等都可能存在不同的風險，這就給原料奶的質量檢驗帶來了挑戰。我們知道，一般的企業內部控制都是針對常規事項進行設計的（如奶粉的營養成分是否達標等），而對例外事項（如添加三聚氰胺）則重視不足。這對內部控制的設計提出了挑戰。顯然，食品加工企業除了對原料採購、產品加工、存儲儲藏、物流配送等各個環節進行風險評價、分析之外，還應該就最可能產生風險的環節設立應對措施，例如風險評估時針對生產的奶粉原料中可能會含有哪些有害物質，原料提供者添加這些物質的可能性以及消費者食用這些物質的後果嚴重性等進行評價、排序，並從原料採購、產成品的檢測驗收等方面設定有針對性的指標，以提高內部控制的效率和效果。 　　3.控制活動。是指企業根據風險評估結果，採取相應的控制措施來將風險控制在可接受的程度之內。顯然，食品行業的風險問題更多地與消費者的生命財產安全密切相關，控制活動也更應該切實、有效。此次奶粉的污染物三聚氰胺儘管對普通消費者而言還非常陌生，但在食品行業並非首次出現。早在2007年4月，中國徐州的一家寵物食品公司在出口美國的寵物食品中添加此種物質冒充蛋白質，導致大批寵物腎衰竭而死亡。美國食品和藥品管理局也曾通報我國部分企業在出口的用於製造寵物食品的小麥蛋白、大米蛋白及麩皮等植物源性蛋白中違規添加三聚氰胺。對這種「有前科」的食品添加物，食品企業顯然應該有所記錄和警惕。此次三鹿集團奶粉事件曝光後，根據警方抓獲的耿某介紹，在2007年底前向三鹿集團銷售的牛奶就屢次因檢驗不合格而被拒收。而三鹿集團對這種「屢次不合格」牛奶的提供者居然沒有「誠信記錄」，在其向牛奶中添加三聚氰胺，使得「問題」奶進一步演化為「毒奶」而順利通過檢測後沒有保持「合理懷疑」。從事實看，三鹿集團能夠在2007年前「屢次」查出耿某提供的牛奶不合格，說明企業擁有嚴格的採購驗收制度並得到切實執行，但如果能對日常控制活動中發現的一些不良信息進行收集、整理，並對異常現象（屢次不合格的原料提供者後來提供的都是合格原料）尋找合理解釋，以進一步提高控制活動的效率效果，則發現「耿某」類不法分子的伎倆並非全無可能。 　　4.信息與溝通。這個要素從某種程度上可以看作是內部控制的神經系統，它要求企業及時、準確地收集、傳遞與內部控制相關的信息，確保信息在企業內部、企業與外部之間進行有效溝通。從現有的報道看，早在2008年3月三鹿集團就已經接到消費者的投訴，6月份反映的人越來越多，但直到2008年8月2日，三鹿集團才將相關信息上報給石家莊市政府。這中間已存在信息與溝通不及時、不全面的問題。而根據《國家重大食品安全事故應急預案》的有關規定，地方人民政府和食品安全綜合監管部門接到重大食品安全事故報告後，應當立即向上級人民政府和上級食品安全綜合監管部門報告，並在2小時內報告至省（區、市）人民政府，也可以直接向國務院和食品藥品監管局及相關部門報告。上述規定事實上是對信息溝通的及時性做出了明確的要求，但實際情況是，石家莊市政府直到9月8日才將有關情況的書面報告提交給河北省政府。這種信息與溝通的延遲在一定程度上加大了毒奶粉的危害後果。 　　5.內部監督。該要素要求企業對內部控制建立與實施情況進行監督檢查，評價內部控制的有效性，發現內部控制缺陷，應當及時加以改進。內部監督分為日常監督和專項監督。作為中國食品工業百強、農業產業化國家重點龍頭企業，三鹿對內部監督不能說不重視，因為其產品是經過「1100道檢測」的。而對於為何沒有檢測出三聚氰胺，專家給出的解釋是在現有的檢測指標中主要是通過檢測氮元素來確定奶粉的蛋白質含量，沒有針對三聚氰胺的專門檢測。而三聚氰胺這種化工原料的含氮量高達66%，不法分子正是通過增加牛奶中的氮元素含量來達到通過檢測的目的。這表明企業的監控活動中，除了日常的監控活動外，還應該有一些專項的、非常規的監控活動，從而達到發現控制缺陷的目的。除了三鹿產品，還有其他被發現存在問題的古城、聖元、伊利奶粉等都被授予「免檢產品」稱號，這意味著上述產品在獲取了免檢證書後可以在有效期內不受各地質檢部門的監督檢查，這顯然也不符合內部控制的持續監控原則。 　　從三鹿奶粉事件的表面看，主要的風險因素來自原料採購控制環節，但從事件的產生、發展來分析，則無疑牽涉到監管環境、行業特徵、內部控制等多個層面。從內部控制的設計看，我們對食品原料的採購驗收環節存在缺陷，指標設計不全面；從內部控制的執行看，我們對風險事項的識別和評估還缺乏科學合理的方法論指導，對信息與溝通的及時性、有效性認識不足，在內部環境的建設尤其是培育積極向上的價值觀和社會責任感方面還應付出更多努力。 　　二、延伸思考 　　三鹿奶粉事件絕非個案。早年餵食垃圾的「垃圾豬肉」、餵食含瘦肉精的「問題豬肉」以及查出硝基呋喃類代謝物、環丙沙星、氯黴素、紅霉素等多種禁用魚葯殘留的「多寶魚」事件，都曾在社會上引起極大反響。這些事件或多或少都與經濟利益相關，一些不法商販為個人私利而將法律法規、社會責任、社會公德等拋諸腦後，而對此類問題絕非查處個別責任人或出台某項制度就可解決的，顯然需要道德、法律和制度層面的整合措施。 　　在財政部牽頭下，我國的《企業內部控制基本規範》已於2008年6月28日頒布，並將於2009年7月1日起在上市公司範圍內實施（鼓勵非上市的大中型企業執行），相關的企業內部控制評價指引、應用指引的徵求意見也在如火如荼地進行。事實上早在2006年，上交所、深交所就先後頒布了各自的《上市公司內部控制指引》，國資委也在2006年頒布了《中央企業全面風險管理指引》，這對降低企業實現目標過程中的不確定性、提高經營的效率效果等發揮著積極的作用。從2007年滬深股市上市公司公布的年報看，絕大部分的上市公司都遵守證券監管部門的通知要求，在年報中公布了內部控制建設的相關信息，部分公司還披露了董事會/管理層的內控自我評估報告和審計師的核實評價意見。但我們也應該看到，內部控制的實施遠比想像中的複雜和困難。如何將內部控制的要素、理念、框架、結構與企業的實際經營活動結合起來，將內控的設計、評價、改進真正落實，這是一項長期而艱巨的任務。尤其是內部環境的培育問題、內部控制實施的內在動力問題更非短期可見效的活動。作為企業管理的有機組成部分，內部控制不應是空中樓閣，它應該深植於企業的日常經營管理之中。對於企業而言，如何從此次事件中汲取教訓，更好地結合內部控制規範的貫徹實施來提高企業的風險應對能力和戰略目標，是我們應深入思考的問題。創新產品如何看待與防範跟風　近日公司與一個欲推出一項創新產品的企業在溝通，產品進行推廣前，企業管理層有一個擔心：作為一個創新的產品，如何面對可能的競爭跟風。企業大量投入進行市場培育，一旦起效後，如何防範跟風品牌竊取成功果實。就這個話題，結合筆者此前提出的「品類獨佔」理論，總結了一些基本方法和觀點，或許對有類似困擾的企業有所啟發。 　　在進入所謂方法的討論之前，先嘮兩句與題有關的「題外」話。 　　跟風的出現，並不都是壞事，我們應當用更長遠的視角看待競品以跟風方式的加入。市場的潛在容量需要更多的企業和產品來開發，消費需要眾多品牌一起培育成熟，沒有跟風可能是最不樂觀的現象。 　　競爭對手所能跟風的，一定是戰術性做法，是外在的表現。我們必須明白，企業的整體戰略無法被跟風。也就是說，一招鮮的、點子式的成功，才會容易因為被跟風而快速被稀釋，防範跟風本質上需要靠企業系統的營銷戰略、品牌戰略，在戰略統一下，各種經營方法之間實現配稱與統一。 　　防範跟風在具體的應對上可能方法很多，但思維只有一個，就是換位思考：如果你是跟風者，你會怎麼做？你最擔心的是什麼？當我們知道如何跟風時，自然就會得到防範跟風的方法。 　　一、產品上市推廣前做好充準備，建立跟風避壘，堵住最明顯的漏洞 　　1、專利保護 　　這方面廣告服務公司可能是門外漢，不敢多言。在當前國家法律日趨完善的背景下，有效利用法律，對知識產權、核心技術、產品外觀等提前申請專利，進行保護。很多中小企業並不注重這一方式，但創新企業則必須引起足夠的重視。或許有一天，行業成熟，廠家眾多，而你除了佔有一席之地，還是那個汗澇保收的行業「收租人」。 　　2、品牌命名與商標保護 　　跟風者的慣用手法是產品外觀相似、功能雷同、名稱相近、價格更低。品牌命名和商標起到了很大的消費者識別作用，是規避跟風簡單而又重要的方法，應在產品上市推廣前進行有效的保護。最簡單的層面是對商標、命名及近似的形象和名稱（諧音的、同一含義的、形狀相近的形象和字體）進行註冊，構築跟風的防禦網。 　　另一個層面是命名的技巧性和佔有性。所謂技巧性是指，品牌/產品名稱至少要滿足記憶性強、有意義、易於理解、與定位概念一致的要求，它直接決定品牌能否被顧客心智清晰記憶，例如「康必得」感冒藥、「香格里拉」紅酒，就命名而言是非常成功的。佔有性則更為高明，通過命名寓示了品類的實質或佔有了消費者對品類的認知，例如：立志美麗·寶寶金水。實際上「寶寶金水」在企業註冊前已經是一個對兒童花露水小類有一定通用性質的說法，企業直接成功地把它作為產品的品牌來使用，讓同類產品只能望洋興嘆。海爾為電熱水器命名的「防電牆」直指消費者最關注的安全「要害」，突顯品牌核心訴求。創新產品往往從一開始就有機會「代表」品類，應當特別關注利用命名上存在的很大機會與空間。 　　3、找到最佳傳播概念、獨特的識別方法 　　很多時候企業過於簡單地認為有一個好產品、新產品，廣告一打大家都知道了，萬事大吉坐等收款，而這恰恰給跟風者提供了空間，你花錢打廣告教育消費者，我來賣貨截取利益。 　　上市傳播前，對產品定位、核心概念、品牌主張、品牌識別、廣告創意等方面，一定要有一整套系統的規劃方案及應急預案。歸結來說，一方面是品牌概念的佔據，事先必須明確品牌希望在消費者心智中的佔位；另一個方面是品牌獨特的識別方法，品牌在廣告表現上如何讓消費者能清晰的記憶和識別，做到這兩點，跟風者則無空可鑽，難成大器。一般來說，這個工作應當由企業的市場部來完成，大多企業還會委託專業的廣告服務企業（外腦、智囊團、顧問）來協助完成。今天營銷的競爭，不只是產品競爭或廣告費用的競爭，更重要的是企業智慧和運用智慧的競爭。 　　這裡不便深度剖析經典案例，簡單舉例來理解一下。 　　傳播概念方面，王老吉的「怕上火」、三精的「純中藥治感冒」（儘管竹林眾生/太龍葯業最早推出雙黃蓮口服液，但三精後來居上）、多美滋「寶寶自已的抵抗力」，都遠不是一個簡單口號那麼簡單。為什麼同樣是品牌危機，康泰克（PPA事件）、肯德雞（蘇丹紅）快速度過，而三鹿（三聚氰胺）、秦池（酒勾兌）成為終結？——品牌缺乏深入人心的概念佔據，更多只是個名字而已。 　　獨特識別方面，三精的「藍瓶裝」、農夫果園的「喝前搖一搖」、新康奉克的「鼻子紅球」、英特爾的「咚咚叮咚」等等，雖然只是廣告的表現形式，但卻成了產品某個階段十分明顯的廣告記憶和品牌識別。 　　4、做好搶佔核心陣地的準備 　　創新產品與傳統產品相比，後者可能更關注的是細分或是擴大受眾群，而前者則需要關注的是能夠引領產品消費的核心群體，這包括核心的目標人群、核心的市場、核心的渠道、核心的傳播平台，統稱為「核心陣地」。如果品牌沒有做好搶佔這一核心陣地的準備，跟風者最可能做的就是集中兵力搶下這塊陣地，讓創新的你追悔莫及。當核心資源被自己把控的時候，我們就不是懼怕跟風，而是渴望跟風，希望大家一起來做大市場，自己成為主要獲益者。所以我們需要早早的明確，哪些是核心陣地，並在下一階段實施佔據。 　　二、產品上市過程中要有爆發力，快速建立品牌，嚴控最佳跟風時期 　　1、廣告傳播策略要即求科學又敢於創新 　　當我們有了自己的品牌規劃和良好的品牌表現（產品包裝、TVC廣告片、平面設計及延展）後，就將進入上市的廣告傳播階段。切記廣告投放不是花錢買廣告這麼簡單，同樣講求傳播策略。除基本的媒體分析、受眾行為習慣分析、替代品投放分析之外，廣告傳播的整體行程規劃、目標確定，各階段採用什麼樣的媒體組合、頻次、創新方法。一個優秀的廣告傳播策略，必須是「科學量化」與「經驗智慧」的完美結合，是「理論規律」與「大膽創新」的完美結合。 　　創新產品的傳播策略制定，需要特別注重上市期集中的傳播爆發力，這一最易被跟風的時期，千萬「溫柔」不得。要在跟風品牌還沒有反應過來之前實現先入為主，不給跟風品牌進行充分的準備時間，自然對方將可能因倉促應戰而在營銷方面露洞百出。 　　2、成功搶佔核心陣地 　　創新產品必須在這一可能並不長的時期之內，實現對核心陣地的有效佔據。當然這一是基於前期對目標的充分鎖定，另一個則是基於營銷隊伍的執行效率。 　　簡單地指標來看，一看傳播是否實現了對核心目標受眾的到達，並使其對品牌有了基本的了解和興趣；二看銷售隊伍是否藉助傳播快速實現了主要銷售終端的鋪貨及達成了與主要渠道商的合作。這一時期最忌諱「移動耙」（目標遊離不堅定）和「慢慢來」（營銷隊伍執行效率太低）。 　　筆者曾服務過一些企業，雖然前期也做了充分的準備，但廣告投放上由於缺乏經驗而沒有信心，媒體上門說好話就投放一點，結果廣告計劃在執行過程中一改再改，目標被分散了，效果被稀釋了；銷售隊伍鋪貨速度太慢，一個波段的廣告行程都結束了，市場上還很難買到產品，最終創新結果不盡人意。如果對王老吉有所了解的人應當知道，王老吉的鋪貨能力相當強，其上市前及上市傳播期，基本實現了產品隨處可見。 　　三、產品上市後，與時俱進，領跑行業 　　1、建立品牌第一認知 　　在跟風者還沒大量出現前，建立品牌作為小類「首領」的認知。可能這個時候的「第一品牌」交椅別人還看不上，也正因為這樣，實現目標的難度更小。把這個作為要點提出，是建議創新產品的企業，在日常的「軟傳播」中有這種意識；在後期的廣告的元素和策略制定中有這種意識。在不違反《廣告法》的前題下，潛移默化地傳播，以建立自己是行業創始者、技術領先者、市場領導者的認知。消費者總是更認同和選擇最有「安全感」、「歷史感」的品牌。 　　2、壓制競爭對手，不要讓企圖超越的競爭者輕易成功 　　當市場開始熱起來時，必然會出現一些有大企圖的跟風者，他們往往有備而來，不可輕視。兩軍交戰，勇者勝，要求我們在營銷操作上，要有一定的狠心和放棄短期利潤的氣度，要給予對手沉重地反擊。 　　近有九陽豆漿機，多年來培育了一個不大不小的品類市場，藉助「奶粉事件」突破式成長，在美的等競爭對手想分杯美羹之際，一舉在央視招標段、衛視等媒體大力投放，在終端方面強化力量，進行阻擊。另一個經典的案例是寶寶金水2005年對霞飛和索芙特兒童金水的壓制：2003年起，經過兩年的培育與成長，寶寶金水創新產品在兒童花露水市場小有收穫，通過媒體和市場信息收集，企業發現上海霞飛、索芙特的跟風產品有企圖於2005年進行市場搶奪。企業管理層當機立斷，決定當年投放增加到前一年的3倍，幾乎是讓出當年的所有可能的利潤，結果當年兩大競爭對手花費了大量廣告費用，卻預料之外被寶寶金水壓製得沒有聲音，此後紛紛退出了正面競爭，為寶寶金水留下「更長遠」的收穫空間。鐵騎力士：樂業文化 樂滿生涯所謂樂業文化，是以員工人性化為特點的職業生涯文化。它是以塑造員工敬業、樂業的生涯，同成長，共成功為核心，促使員工將個人職業作為一種理想和信念去追求，培育敬業、精神，弘揚樂業理想，強化樂業追求，傳播樂業理念，增強企業凝聚力，提升企業核心競爭力為宗旨。　　企業，作為一個經濟實體，主要強調企業的經濟目標，往往把員工人性化的需求與企業經濟目標對立起來，造成企業內部的緊張感，實質是增大了企業的管理成本。回顧鐵騎力士年來遵循「造物之前先造人」、「既造精品，又造精英」的人力資源理念，在員工職業生涯規划上，堅持消除地緣、血緣、人緣、學緣關係，堅持才、財廣進，快樂美滿的價值觀，堅持品格+才能+績效的人才觀，著眼於員工人性化的需求，尊重、關心、培育員工的意願，設計員工的職業生涯，依靠人，培養人，發展人，努力打造敬樂業文化，把企業作為提高員工成長的土地，提高素質的土地。針對員工個人意願、適意、特長設計職業生涯，規劃職業生涯，拓展員工的發展空間，讓員工不僅進得來，還要留得住，發展快。企業藉助職業生涯規劃把員工與企業融為一體，把平凡的人，變成不平凡的人，同成長，共成功，成為共生精英的搖籃，達到讓員工家庭幸福，人生快樂的目標。18　　樂業文化，首先是愛崗敬業。愛崗敬業不是員工先天帶來的，而是企業捨得智力投資培養出來的。鐵騎力士年來投入1000餘萬元，創辦了鐵騎力士大學，以技術與管理兩條線為中心，對員工進行上崗培訓、愛崗培訓、職業生涯培訓、知識更新培訓、管理水平培訓、專業技術培訓、職務晉陞培訓、學歷教育等，培訓中追求人才的成活率，而不是淘汰率，培養員工成為專業化的鐵騎力士人，給員工提供了施展才能的合宜舞台與發展空間的資本和後勁，讓員工心有追求，干有動力，趕有目標，又有生活價值的追求，讓員工實打實的安居樂業，也促使企業成為具有強烈的人格感染力的經濟實體。這不能不說是一種更具有持續生命力的企業文化模式。18　　樂業文化的魅力在於個性化。鐵騎力士的樂業文化可以研究學習，但不可以模仿複製。優秀的企業必須有其相生共長的企業文化——樂業文化。鐵騎力士樂業文化力源於團隊「一個家庭，一所學校，一支軍隊」的企業理念，它立足於樂業文化個性化的管理，滿足人性需求的管理。管理本身不是目的，而是激活員工發揮最大才智去完成企業目標的手段。樂業文化強調義、利並重，「義」在內「利」在外的利益分配理念。既尊重員工意願，又賞識知音價值，為員工設計、規劃職業生涯，搭建公平的發展平台，提供養老、醫療保險，常年晉級增薪，讓員工愛崗敬業、安居樂業，共享企業的發展成果。一個民營企業，如果只追求企業盈利，甚至見利忘義，把企業的利益建築在員工的痛苦甚至生命之上，那是可悲的，也是法律不允許的。宋人蘇轍說：「天下之樂無窮，而以適意為悅」。鐵騎力士員工在樂業文化的熏陶下，發出內心的共鳴：「鐵騎力士，我的第二大學」、「鐵騎力士，我成長的搖籃」。員工們以「適意為悅」，身心愉快，快樂工作，活得陽光，活出精彩，與企業同成長，共成功。難怪全國「最佳人本管理獎」的殊譽，當之無愧地為鐵騎力士捧走。早在2004年雷文勇就評選為全國關愛員工的優秀企業家，鐵騎力士也評為全國「雙愛」先進企業。2005年，雷文勇也首次以民營企業家身份評為全國勞模。因此鐵騎力士的樂業文化，體現了人力資源價值的最大化，體現了以人為本，構建和諧社會、和諧企業、更進一步釋放人的潛能的要求，客觀上也豐富了勃勃生機的鐵騎力士文化，增強了企業的凝聚力與核心競爭力。　　樂業文化，是以樂生為基礎，每個人對待人生的態度，決定了對職業生涯的態度，有什麼樣的職業態度，決定什麼樣的職業命運；樂業，是職業態度的高級形式，樂業，使人常樂——挖掘人的潛能；樂業，使人樂中求進——只有求進才能使人常樂；樂業，使人樂中幸運——決定人的命運；樂業，也具有競爭性——需要終生不懈追求、拼搏競爭。兩強相爭，勇者勝，兩勇相爭，智者勝，兩智相爭，仁者勝。這就需要看各自的樂業狀態了。
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