海爾的再造方案

海爾的再造方案　　在企業再造前，海爾是傳統的事業本部制結構，集團下設六個產品本部，每個本部下設若干個產品事業部，各事業部獨立負責相關的採購、研發、人力資源、財務、銷售等工作。1999年，海爾在全集團範圍內對原來的業務流程進行了重新設計和再造，並以「市場鏈」為紐帶對再造後的業務流程進行整合。　　（1）同步業務流程結構：「三個大圈、六個小圈、兩塊基石」。　　海爾的再造方案，將原來各事業部的財務、採購、銷售業務分離出來，實行全集團統一採購、營銷和結算。將集團原來的職能管理部門整合為創新定單支持流程3R（R&D－研發、HR－人力資源開發、CR－客戶管理），和保證定單實施完成的基礎支持流程3T（TCM－全面預算、TPM－全面設備管理、TQM－全面質量管理）。　　（2）流程運轉的主動力：「市場鏈」。推動整體業務流程運轉的主動力不再是過去的行政指令，而是把市場經濟中的利益調節機制引入企業內部，將業務關係轉變為平等的買賣關係、服務關係和契約關係，將外部市場定單轉變為一系列的內部市場定單。　　（3）流程運作的平台：海爾文化和OEC（日事日畢，日清日高）管理模式。海爾再造的成效　　交貨時間降低了32％　　到貨及時率從95％提高到98％　　出口創匯增長103％。利稅增長25.9%　　應付帳款周轉天數降低54.79%　　直接效益為3.45億元。海爾再造對我們的啟示　　（1）再造的時機：企業經營管理水平上台階。　　（2）再造的核心：將縱向一體化結構轉變為平行的網路流程結構。　　（3）再造的目標：以顧客滿意度最大化為目標。　　（4）再造的動力：發揮每一個員工的積極性和主動性。　　（5）再造的保證：領導全力推進、企業文化滲透。　　在企業再造前，海爾是傳統的事業本部制結構，集團下設六個產品本部，每個本部下設若干個產品事業部，各事業部獨立負責相關的採購、研發、人力資源、財務、銷售等工作。1999年，海爾在全集團範圍內對原來的業務流程進行了重新設計和再造，並以「市場鏈」為紐帶對再造後的業務流程進行整合。 　　（1）同步業務流程結構：「三個大圈、六個小圈、兩塊基石」。　　海爾的再造方案，將原來各事業部的財務、採購、銷售業務分離出來，實行全集團統一採購、營銷和結算。將集團原來的職能管理部門整合為創新定單支持流程3R（R&D－研發、HR－人力資源開發、CR－客戶管理），和保證定單實施完成的基礎支持流程3T（TCM－全面預算、TPM－全面設備管理、TQM－全面質量管理）。　　（2）流程運轉的主動力：「市場鏈」。推動整體業務流程運轉的主動力不再是過去的行政指令，而是把市場經濟中的利益調節機制引入企業內部，將業務關係轉變為平等的買賣關係、服務關係和契約關係，將外部市場定單轉變為一系列的內部市場定單。　　（3）流程運作的平台：海爾文化和OEC（日事日畢，日清日高）管理模式。海爾再造的成效　　交貨時間降低了32％　　到貨及時率從95％提高到98％　　出口創匯增長103％。利稅增長25.9%　　應付帳款周轉天數降低54.79%　　直接效益為3.45億元。海爾再造對我們的啟示　　（1）再造的時機：企業經營管理水平上台階。　　（2）再造的核心：將縱向一體化結構轉變為平行的網路流程結構。　　（3）再造的目標：以顧客滿意度最大化為目標。　　（4）再造的動力：發揮每一個員工的積極性和主動性。　　（5）再造的保證：領導全力推進、企業文化滲透。
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