SMART原則

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目標管理是使經理的工作變被動為主動的一個很好的手段，實施目標管理不但是有利於員工更加明確高效地工作，更是為未來的績效考核制定了目標和考核標準，使考核更加科學化、規範化，更能保證考核的公開、公平與公正。畢竟，沒有目標你是無法考核員工的。

SMART原則SMART原則是目標管理概念之一，是使經理的工作變被動為主動的一個很好的手段，目標管理是一種通過組織管理者共同參與制定和實現目標的方式。實施目標管理不但是有利於員工更加明確高效地工作，更是為未來的績效考核制定了目標和考核標準，使考核更加科學化、規範化，更能保證考核的公開、公平與公正。SMART原則 - 基本概念

目標管理由管理學大師PeterDrucker提出，首先出現於他的著作《管理實踐》（ThePracticeofManagement）一書中，該書於1954年出版。根據Drucker的說法，管理人員一定要避免「活動陷阱」（ActivityTrap），不能只顧低頭拉車，而不抬頭看路，最終忘了自己的主要目標。MBO的一個重要概念是企業戰略規劃不能僅有幾個高管來執行，所有管理人員都應該參與進來，這將更有利於戰略的執行。另一個相關概念是，企業要設計有一個完整的績效系統，它將幫助企業實現高效運作。由此，可以將目標管理視為ValueBasedManagement（價值管理）的前身。

制定目標看似一件簡單的事情，每個人都有過制定目標的經歷，但是如果上升到技術的層面，經理必須學習並掌握SMART原則。

所謂SMART原則，即是：

SMART原則

1.目標必須是具體的（Specific）

2.目標必須是可以衡量的（Measurable）

3.目標必須是可以達到的（Attainable）

4.目標必須和其他目標具有相關性（Relevant）

5.目標必須具有明確的截止期限（Time-based）基本程序

無論是制定團隊的工作目標還是員工的績效目標都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。

制定的過程也是自身能力不斷增長的過程，經理必須和員工一起在不斷制定高績效目標的過程中共同提高績效能力。

特別註明：有的又如此解釋此原則

——S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；

——M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；

——A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；

——R代表現實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；

——T代表有時限(Timebound)，注重完成績效指標的特定期限

考核流程圖目標管理提出以後，便在美國迅速流傳。時值第二次世界大戰後西方經濟由恢復轉向迅速發展的時期，企業急需採用新的方法調動員工積極性以提高競爭能力，目標管理的出現可謂應運而生，遂被廣泛應用，並很快為日本、西歐國家的企業所仿效，在世界管理界大行其道。

目標管理的具體形式各種各樣，但其基本內容是一樣的。所謂目標管理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，並把這些目標作為組織經營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。

目標管理指導思想上是以Y理論為基礎的，即認為在目標明確的條件下，人們能夠對自己負責。具體方法上是泰勒科學管理的進一步發展。它與傳統管理方式相比有鮮明的特點，可概括為：

1、重視人的因素。

目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關係是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標和被授權之後是自覺、自主和自治的。

2、建立目標鎖鏈與目標體系。

目標管理通過專門設計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉換為各單位、各員工的分目標。從組織目標到經營單位目標，再到部門目標，最後到個人目標。在目標分解過程中，權、責、利三者已經明確，而且相互對稱。這些目標方向一致，環環相扣，相互配合，形成協調統一的目標體系。只有每個人員完成了自己的分目標，整個企業的總目標才有完成的希望。

3、重視成果

目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結。工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據，成為評價管理工作績效的唯一標誌。至於完成目標的具體過程、途徑和方法，上級並不過多干預。所以，在目標管理制度下，監督的成分很少，而控制目標實現的能力卻很強。

「目標管理」的概念是管理專家彼得·德魯克（PeterDrucker）1954年在其名著《管理實踐》中最先提出的，其後他又提出「目標管理和自我控制」的主張。德魯克認為，並不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以「企業的使命和任務，必須轉化為目標」，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標後，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。

SMART原則一S（Specific）——明確性所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。明確的目標幾乎是所有成功團隊的一致特點。很多團隊不成功的重要原因之一就因為目標定的模稜兩可，或沒有將目標有效的傳達給相關成員。

管理流程

示例：目標——「增強客戶意識」。這種對目標的描述就很不明確，因為增強客戶意識有許多具體做法，如：減少客戶投訴，過去客戶投訴率是3％，現在把它減低到1．5％或者1％。提升服務的速度，使用規範禮貌的用語，採用規範的服務流程，也是客戶意識的一個方面。

有這麼多增強客戶意識的做法，所說的「增強客戶意識」到底指哪一塊？不明確就沒有辦法評判、衡量。所以建議這樣修改，比方說，將在月底前把前台收銀的速度提升至正常的標準，這個正常的標準可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時段來確定標準。

實施要求：目標設置要有項目、衡量標準、達成措施、完成期限以及資源要求，使考核人能夠很清晰的看到部門或科室月計劃要做哪些那些事情，計劃完成到什麼樣的程度。

SMART原則二M（Measurable）——衡量性衡量性就是指目標應該是明確的，而不是模糊的。應該有一組明確的數據，作為衡量是否達成目標的依據。

如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現。比如領導有一天問「這個目標離實現大概有多遠？」團隊成員的回答是「早實現了」。這就是領導和下屬對團隊目標所產生的一種分歧。原因就在於沒有給他一個定量的可以衡量的分析數據。但並不是所有的目標可以衡量，有時也會有例外，比如說大方向性質的目標就難以衡量。

比方說，「為所有的老員工安排進一步的管理培訓」。進一步是一個既不明確也不容易衡量的概念，到底指什麼？是不是只要安排了這個培訓，不管誰講，也不管效果好壞都叫「進一步」？

改進一下：準確地說，在什麼時間完成對所有老員工關於某個主題的培訓，並且在這個課程結束後，學員的評分在85分以上，低於85分就認為效果不理想，高於85分就是所期待的結果。這樣目標變得可以衡量。

實施要求：目標的衡量標準遵循「能量化的量化，不能量化的質化」。使制定人與考核人有一個統一的、標準的、清晰的可度量的標尺，杜絕在目標設置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。對於目標的可衡量性應該首先從數量、質量、成本、時間、上級或客戶的滿意程度五個方面來進行，如果仍不能進行衡量，其次可考慮將目標細化，細化成分目標後再從以上五個方面衡量，如果仍不能衡量，還可以將完成目標的工作進行流程化，通過流程化使目標可衡量。

SMART原則三A（Attainable）——可接受性目標是要能夠被執行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用權利性的影響力一廂情願地把自己所制定的目標強壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒：我可以接受，但是否完成這個目標，有沒有最終的把握，這個可不好說。一旦有一天這個目標真完成不了的時候，下屬有一百個理由可以推卸責任：你看我早就說了，這個目標肯定完成不了，但你堅持要壓給我。

「控制式」的領導喜歡自己定目標，然後交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見和反映，這種做法越來越沒有市場。今天員工的知識層次、學歷、自己本身的素質，以及他們主張的個性張揚的程度都遠遠超出從前。因此，領導者應該更多的吸納下屬來參與目標制定的過程，即便是團隊整體的目標。

定目標成長，就先不要想達成的困難，不然熱情還沒點燃就先被畏懼給打消念頭了。

實施要求：目標設置要堅持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標在組織及個人之間達成一致。既要使工作內容飽滿，也要具有可達性。可以制定出跳起來「摘桃」的目標，不能制定出跳起來「摘星星」的目標。

SMART原則四R（Relevant）——實際性目標的實際性是指在現實條件下是否可行、可操作。可能有兩種情形，一方面領導者樂觀地估計了當前形勢，低估了達成目標所需要的條件，這些條件包括人力資源、硬體條件、技術條件、系統信息條件、團隊環境因素等，以至於下達了一個高於實際能力的指標。另外，可能花了大量的時間、資源，甚至人力成本，最後確定的目標根本沒有多大實際意義。

示例：一位餐廳的經理定的目標是——早餐時段的銷售在上月早餐銷售額的基礎上提升15％。算一下知道，這可能是一個幾千塊錢的概念，如果把它換成利潤是一個相當低的數字。但為完成這個目標的投入要花費多少？這個投入比起利潤要更高。這就是一個不太實際的目標，就在於它花了大量的錢，最後還沒有收回所投入的資本，它不是一個好目標。

有時實際性需要團隊領導衡量。因為有時可能領導說投入這麼多錢，目的就是打敗競爭對手，所以儘管獲得的並不那麼高，但打敗競爭對手是主要目標。這種情形下的目標就是實際的。

實施要求：部門工作目標要得到各位成員的通力配合，就必須讓各位成員參與到部門工作目標的制定中去，使個人目標與組織目標達成認識一致，目標一致，既要有由上到下的工作目標協調，也要有員工自下而上的工作目標的參與。

SMART原則五T（Time-based）——時限性目標特性的時限性就是指目標是有時間限制的。例如，我將在2005年5月31日之前完成某事。5月31日就是一個確定的時間限制。沒有時間限制的目標沒有辦法考核，或帶來考核的不公。上下級之間對目標輕重緩急的認識程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司可以暴跳如雷，而下屬覺得委屈。這種沒有明確的時間限定的方式也會帶來考核的不公正，傷害工作關係，傷害下屬的工作熱情。

實施要求：目標設置要具有時間限制，根據工作任務的權重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標項目的時間要求，定期檢查項目的完成進度，及時掌握項目進展的變化情況，以方便對下屬進行及時的工作指導，以及根據工作計劃的異常情況變化及時地調整工作計劃。

總之，無論是制定團隊的工作目標，還是員工的績效目標，都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。制定的過程也是對部門或科室先期的工作掌控能力提升的過程，完成計劃的過程也就是對自己現代化管理能力歷練和實踐的過程。

SMART原則 - 參考資料
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