員工培訓與開發

員工培訓與開發

一、培訓與開發的涵義

培訓(Training)與開發(Development)兩個術語有時可以混用。實際上兩者是有差異的。員工培訓是指企業有計劃地實施有助於員工學習與工作相關能力的活動。這些能力包括知識、技能和對工作績效起關鍵作用的行為。培訓是指員工在自己現在或未來工作崗位上的工作表現達到組織的要求而進行的培養及訓練。員工開發是指為員工未來發展而開展的正規教育、在職實踐、人際互動以及個性和能力的測評等活動。開發活動以未來為導向，要求員工學習與當前從事的工作不直接相關的內容。

在傳統意義上，培訓側重於近期目標，重心放在提高員工當前工作的績效從而開發員工的技術性技巧，以使他們掌握基本的工作知識、方法、步驟和過程；開發則側重於培養提高管理人員的有關素質(如創造性、綜合性、抽象推理、個人發展等)，幫助員工為企業的其他職位作準備，提高其面向未來職業的能力，同時幫助員工更好地適應由新技術、工作設計、顧客或產品市場帶來的變化。培訓通常側重於提高員工當前工作績效，故員工培訓具有一定的強制性；而開發活動只是對認定具有管理潛能的員工才要求其參加，其他員工要有參與開發的積極性。傳統觀念認為培訓的對象就是員工與技術人員，而開發的對象主要是對管理人員。

然而，隨著培訓的戰略地位的凸現，員工培訓將越來越重要，培訓與開發的界限已日益模糊。現在，兩者都注重員工與企業當前和未來發展的需要，而且員工、經營者都必須接受培訓與開發(見表1)。

表1 員工培訓與開發比較

據專家預測，在21世紀，員工要勝任工作應具備綜合運用知識的能力。這要求員工必須學會分享知識，創造性地運用知識來改造產品或向顧客提供服務，並能更好地理解服務或產品開發系統。因此，許多企業建立了對員工進行與企業經營的戰略目標和宗旨聯繫在一起的高層次培訓的觀念。在企業中營造鼓勵持續學習的工作環境，構建學習型組織，使企業的員工總是不斷地學習新的東西，並直接運用到產品或者服務質量的改善方面。在學習型組織中，培訓被看做是所設計的智力資本構建系統的一部分。

二、員工培訓的意義與特點

(一) 培訓的意義

企業在面臨全球化、高質量、高效率的工作系統挑戰中，培訓顯得更為重要。培訓使員工的知識、技能與態度明顯提高與改善，由此提高企業效益，獲得競爭優勢。具體體現在以下方面：

1.能提高員工的職業能力。員工培訓的直接目的就是要發展員工的職業能力，使其更好地勝任現在的日常工作及未來的工作任務。在能力培訓方面，傳統上的培訓重點一般放在基本技能與高級技能兩個層次上，但是未來的工作需要員工更廣博的知識，培訓員工學會知識共享，創造性地運用知識來調整產品或服務的能力。同時，培訓使員工的工作能力提高，為其取得好的工作績效提供了可能，也為員工提供更多晉陞和較高收入的機會。

2.有利於企業獲得競爭優勢。面對激烈的國際競爭：一方面，企業需要越來越多的跨國經營人才，為進軍世界市場做好人才培訓工作；另一方面，員工培訓可提高企業新產品研究開發能力，員工培訓就是要不斷培訓與開發高素質的人才，以獲得競爭優勢，這已為人們所認識。尤其是人類社會步入以知識經濟資源和信息資源為重要依託的新時代，智力資本已成為獲取生產力、競爭力和經濟成就的關鍵因素。企業的競爭不再依靠自然資源、廉價的勞動力、精良的機器和雄厚的財力，而主要依靠知識密集型的人力資本。員工培訓是創造智力資本的途徑。智力資本包括基本技能(完成本職工作的技術)、高級技能(如怎樣運用科技與其他員工共享信息、對客戶和生產系統了解)以及自我激發創造力。因此，這要求建立一種新的適合未來發展與競爭的培訓觀念，提高企業員工的整體素質。

3.有利於改善企業的工作質量。工作質量包括生產過程質量、產品質量與客戶服務質量等。毫無疑問，培訓使員工素質、職業能力提高並增強，將直接提高和改善企業工作質量。培訓能改進員工的工作表現，降低成本；培訓可增加員工的安全操作知識；提高員工的勞動技能水平；增強員工的崗位意識，增加員工的責任感，規範生產安全規程；增強安全管理意識，提高管理者的管理水平。因此，企業應加強對員工敬業精神、安全意識和知識的培訓。

4.有利於高效工作績效系統的構建。在21世紀，科學技術的發展導致員工技能和工作角色的變化，企業需要對組織結構進行重新設汁(如工作團隊的建立)。今天的員工已不是簡單接受工作任務，提供輔助性工作，而是參與提高產品與服務的團隊活動。在團隊工作系統中，員工扮演許多管理性質的工作角色。他們不僅具備運用新技術獲得提高客戶服務與產品質量的信息、與其他員工共享信息的能力；還具備人際交往技能和解決問題的能力、集體活動能力、溝通協調能力等。尤其是培訓員工學習使用互聯網、全球網及其他用於交流利收集信息工具的能力，可使企業工作績效系統高效運轉。

5.滿足員工實現自我價值的需要。在現代企業中，員工的工作目的更重要的是為了「高級」需求——自我價值實現。培訓不斷教給員工新的知識與技能，使其能適應或能接受具有挑戰性的工作與任務，實現自我成長和自我價值，這不僅使員工在物質上得到滿足，而且使員工得到精神上的成就感。

(二)員工培訓的特性

員工培訓的對象是在職人員，其性質屬於繼續教育的範疇。它具有鮮明的特徵。

1.廣泛性。即指員工培訓的網路涉及的面廣，不僅決策層管理者需要培訓，而且一般員工也需要受訓；員工培訓的內容涉及企業經營活動或將來需要的知識、技能以及其他問題，而且員工培訓自的方式與方法也具有更大的廣泛性。

2.層次性。即指員工培訓網路的深度。也是培訓網路現實性的具體表現。不僅企業戰略不同，培訓的內容及重點不同，而且不同知識水平和不同需要的員工，所承擔的工作任務不同，知識和技能需要也各異。

3.協調性。即指員工培訓網路是一個系統工程。它要求培訓的各環節、培訓項目應協調，使培訓網路運轉正常。首先要從企業經營戰略出發，確定培訓的模式、培訓內容、培訓對象；其次應適時地根據企業發展的規模、速度和方向，合理確定受訓者的總量與結構；最後還要準確地根據員工的培訓人數，合理地設計培訓方案、培訓的時間、地點等等。

4.實用性。即指員工的培訓投資應產生的一定回報。員工培訓系統要發揮其功能，即培訓成果轉移或轉化成生產力，並能迅速促進企業競爭優勢的發揮與保持。首先，企業應設計好的培訓項目，使員工所掌握的技術、技能、更新的知識結構能適應新的工作。其次，應讓受訓者獲得實踐機會，為受訓者提供或其主動抓住機會來應用培訓中所學的知識、技能和行為方式。最後，為培訓成果轉化創造有利的工作環境，構建學習型組織。它是一種具有促進學習能力、適應能力和變革能力的組織。

5.長期性和速成性。即指隨著科學技術的日益發展，人們必須不斷接受新的知識，不斷學習，任何企業對其員工的培訓將是長期的，也是永恆的。員工學習的主要目的是為企業工作，所以，培訓一般針對性較強，周期短，具有速成的特點。許多培訓是隨經營的變化而設置的，如為改善經濟技術指標急需掌握的知識和技能以及為掌握已決定進行的攻關課題、革新項目急需的知識和技能，為強化企業內部管理急需掌握的管理基本技能等等。

6.實踐性。即指培訓應根據員工的生理、心理以及一定工作經驗等特點，在教學方法上應注重的實踐教學方法。應針對工作實際多採用啟發式、討論式、研究式以及案例式的教學，使員工培訓有效果。

二、員工培訓的內容與形式

(一)培訓的內容

員工培訓的內容與形式必須與企業的戰略目標、員工的職位特點相適應，同時考慮適應內外部經營環境變化。一般地，任何培訓都是為了提供員工在知識、技能和態度三方面的學習與進步。

1.知識的學習。知識學習是員工培訓的主要方面，包括事實知識與程序知識學習。員工應通過培訓掌握完成本職工作所需要的基本知識，企業應根據經營發展戰略要求和技術變化的預測，以及將來對人力資源的數量、質量、結構的要求與需要，有計劃、有組織地培訓員工，使員工了解企業的發展戰略、經營方針、經營狀況、規章制度、文化基礎、市場及競爭等等。依據培訓對象的不同，知識內容還應結合崗位目標來進行。如對管理人員則要培訓計劃、組織、領導和控制等管理知識，還要他們掌握心理學、激勵理論等有關人的知識，以及經營環境如社會、政治、文化、倫理等方面的知識。

2.技能的提高。知識的運用必須具備一定技能。培訓首先對不同層次的員工進行崗位所需的技術性能力培訓，即認知能力與閱讀、寫作能力的培訓。認知能力包括語言理解能力、定量分析能力和推理能力等三方面。有研究表明，員工的認知能力與其工作的成功有相關關係。隨著工作變得越來越複雜，認知能力對完成工作顯得越來越重要。閱讀能力不夠會阻礙員工良好業績的取得。隨著信息技術的發展，不僅要開發員工的書面文字閱讀能力，而且要培養員工的電子閱讀能力。此外，企業應更多培養員工的人際交往能力。尤其是管理者，更應注重判斷與決策能力、改革創新能力、靈活應變能力、人際交往能力等的培訓。

3.態度的轉變。態度是影響能力與工作績效的重要因素。員工的態度與培訓效果和工作表現是直接相關的。管理者重視員工態度的轉變使培訓成功的可能性會增加。受訓員工的工作態度怎樣?如何形成?怎樣受影響?是一個複雜的理論問題，又是一個實踐技巧。通過培訓可以改變員工的工作態度，但不是絕對的。關鍵的是管理者工作本身。管理者要在員工中樹立並保持積極的態度，同時善於利用員工態度好的時間來達到所要求的工作標準。管理者根據不同的特點找到適合每個人的最有效的影響與控制方式，規範員工的行為，促進員工態度的轉變。

(二)培訓的組織形式

為適應不同的培訓目的、不同的培訓內容、不同的受訓者等，員工培訓的組織形式也多種多樣。

1.從培訓職能部門的組建看，培訓有學院模式、客戶模式、矩陣模式、企業辦學模式和虛擬培訓組織模式等五種模式。(1)學院模式。即企業組建培訓部門，看起來非常像一所大學結構。培訓部門由主管人會同一組對特定課題或特定的技術領域具有專業知識的專家共同領導。專家負責開發、管理和修改培訓項目。(2)客戶模式。即企業組建培訓部分負責滿足公司內某個職能部門的培訓需求，使培訓項目與經營部門的特定需要而不是與培訓者的專業技能相一致。但培訓者必須了解經營需要並不斷更新培訓課程和內容以適應這種需求。(3)矩陣模型。即企業組建培訓部門能適應培訓者既向部門經理又要向特定職能部門的經理彙報工作的模式。培訓者具有培訓專家和職能專家兩個方面的職責。它有助於將培訓與經營需求聯繫起來；培訓者可以通過某一特定的經營職能而獲得專門的知識。(4)企業辦學模式。利用企業辦學組建職能部門趨向於提供範圍更廣的培訓項目與課程。該模式的客戶群不僅包括員工和經理，還包括公司外部的相關利益者；企業一些重要的文化和價值觀將在企業大學的培訓課程中得到重視；它保證企業某部門內部開展的有價值的培訓活動能在整個企業進行傳播。(5)虛擬培訓組織模式(Virtual Training Organization, VTO)。它與傳統培訓部門的最大區別體現在結構上，傳統的培訓組織趨向於由固定的從事某一特定職能如指導設計的培訓者和管理者來運營。而VTO中的培訓者的數量則根據對產品和服務的需求不同而變化。培訓者不僅要具有專業能力而且能作為內部諮詢專家並能提供更完善的服務。VTO的運作遵循三個原則：員工對學習負主要責任；在工作中進行最有效的學習，而不是在課堂上；經理與員工的關係對將培訓成果轉換成工作績效的提高起著重要的作用。總之，不論公司規模大小，按虛擬培訓組織、企業辦學模式來組建培訓職能部門呈現出上升趨勢。

2.從培訓的對象看，培訓有管理人員培訓、專業技術人員培訓、基層員工培訓及新員工培訓。管理人員培訓主要讓他們掌握必要的管理技能，以及新的管理知識與理論、先進的管理方法。專業技術人員培訓是讓他們提高專業領域的能力，旨在提高其新產品研製能力；同時培訓財務、營銷知識、時間管理、信息管理、溝通技巧、團隊建設、人際能力、指導員工、外語等方面的知識與能力。基層員工培訓讓員工操作技能提高，培訓是針對不同崗位所要求的知識與技能而言。新員工培訓，即為新進入企業的員工指引方向，使之對新的工作環境、條件、工作關係、工作職責、工作內容、規章制度、組織期望等有所了解，使其儘快順利地融入企業並投身到工作之中。

3.從員工培訓的時間看，培訓有全脫產培訓、半脫產培訓與業餘培訓等。全脫產培訓是受訓者在一段時期內完全脫離工作崗位，接受專門培訓後，再繼續工作。半脫產培訓是受訓者每天或每周抽出一部分時間參加學習的培訓形式。業餘培訓是受訓者完全利用個人業餘時間參加培訓，不影響正常生產或工作的培訓形式。

員工培訓系統模式

有效的培訓系統是員工培訓的重要保障。精心設計員工培訓系統是非常重要的。員工的培訓系統包括培訓需求的確定、培訓目標的設置、培訓方法、培訓的實施，培訓成果的轉化及培訓評價和反饋等幾個環節(如圖1所示)。企業應如何構建並實施員工培訓系統呢?下面詳細介紹。

準備階段 培訓實施 評價階段

需求分析 制定標準

·組織分析

·任務分析 對參訓者預先測驗

·個人分析 培訓方案

設計或擬訂 培訓監控

目標設置 培訓評價

培訓實施 後果評價

反饋

圖1 員工培訓系統模型

一、培訓準備階段

在員工培訓的準備階段，必須做好兩方面的工作：一是培訓需求分析；二是培訓目標確定。

(一)培訓需求分析

培訓需求分析對是否需要進行培訓來說是非常重要的。它包括組織分析、任務分析與個人分析三項內容。培訓需求分析是確定是否需要培訓的一個過程。圖6-2表明培訓需求分析的原因及其所產生的結果。

分析的內容有哪些

培訓需求原因或「壓力點」 需要哪些培訓

·法規、制度 ·受訓者要學什麼?

·基本技能欠缺 組織分析 ·誰接受培訓?

·工作業績差 ·培訓類型

·新技術的應用 任務分析 ·培訓次數

·客戶要求 個人分析 ·購買或自行開發培訓

·新產品 項目決策

·高績效標準 ·藉助培訓還是選擇其

·新的工作 誰需要培訓 他人力資源管理方式

圖2 培訓需求分析過程

圖2表示了培訓需求分析目的，即確定有哪些培訓需求、誰需要培訓，哪些任務需要培訓等。分析要從組織、任務和個人三方面進步。

1.組織分析。組織分析是要在企業的經營戰略下，決定相應的培訓，並為其提供可利用的資源及管理以及到培訓活動的支持。這裡需要分析三個問題：(1)從戰略發展高度預測企業未來在技術、銷售市場及組織結構上可能發生什麼變化，對人力資源的數量和質量的需求狀況的分析，確定適應企業發展需要的員工能力。表6-2反映了不同經營戰略與員工培訓的重點。(2)分析管理者和員工對培訓活動的支持態度。大量研究表明員工與管理者對培訓的支持是非常關鍵的。培訓成功關鍵要素在於：受訓者的上級、同事對其受訓活動要持有積極態度、並同意向受訓者提供關於任何將培訓所學的知識運用於工作實踐中去的信息；受訓者將培訓所學習的知識運用於實際工作之中的概率較高等。如果受訓者的上級、同事對其受訓不支持，這種概率就不大。(3)對企業的培訓費用、培訓時間及培訓相關的專業知識等培訓資源的分析。企業可在現有人員技能水平和預算基礎上，利用內部諮詢人員對相關的員工進行培訓。如果企業缺乏必要的時間和專業能力，也可以從諮詢公司購買培訓服務。目前已有越來越多的企業通過投標的形式來確定為本企業提供培訓服務的供應商或諮詢公司。

2.任務分析。任務分析包括任務確定及對需要在培訓中加以強調的知識、技能和行為進行的分析。任務分析用以幫助員工準確、按時地完成任務。任務分析的結果是有關工作活動的詳細描述，包括員工執行任務和完成任務所需的知識、技術和能力的描述。這裡對工作任務的分析並不同於工作分析

表2不同經營戰略與員工培訓關係

戰略 管理重點 實現途徑 關鍵工作 培訓內容(或重點)

研究怎樣具體完成各自所承擔的職責和任務，即研究具體任職人的工作行為與期望的行為標準，找出其間的差距，從而確定其需要接受的培訓。

3.人員分析。人員分析可幫助培訓者確定誰需要培訓，即通過分析員工目前績效水平與預期工作績效水平來判斷是否有進行培訓的必要。影響員工績效水平與學習動機包括以下因素：(1)分析個體特徵，即分析員工是否具有完成工作作所應具備的知識、技術、能力和態度。(2)分析員工的工作輸入，即分析員工是否得到一些指導，如應該幹些什麼，怎樣乾和什麼時候乾等，如果員工有工作必備的知識、能力、態度和行為方式，但缺少必要的指導,其績效水平也不會高。(3)分析員工工作輸出，即分析員工是否了解工作的目標。有時員工不能達到標準要求的業績表現，其重要的原因之一是員工不知道他們應該達到什麼樣的績效水平。(4)分析員工工作結果。如果不知道業績表現好而受到的各種獎勵措施，或員工認為績效獎勵不具有激勵作用的話，那麼他們就不願執行績效標準，而且團隊行為也不會鼓勵員工執行績效標準。(5)分析員工工作反饋，即分析員工是否能得到執行工作中的有關信息。如果員工在工作中沒人定期向其反饋工作表現，或者說員工知道怎樣做，但不知道自己做得怎樣，其績效水平也會出現問題及缺乏學習動機。只有在以上分析的基礎上才能制定具體的培訓項目。

培訓需求分析可以通過觀察員工工作、閱讀技術手冊及有關工作記錄、訪問專門的項目專家以及讓員工完成有關工作所需的知識、技術、能力和其他特點的調查問卷等方法來完成。(1)觀察法是培訓者通過對員工工作過程的觀察得到有關工作環境的資料，並將需求分析活動對工作的干擾降到最低；它對觀察者的水平要求高；員工的工作行為因為被觀察而有一定的影響。(2)調查問卷法的費用低廉，培訓者可從大量人員那裡收集到數據，易於對數據進行歸納總結；但它需要的時間長，有時會出現問卷的回收率低或答案不符合要求以及答案不夠具體等。(3)閱讀技術手冊和記錄方法有利於收集有關工作程序信息，而且目的性強，尤其是有關新職業和在生產過程中新產生任務信息的收集；但是培訓者會因不了解技術術語而難以理解，有些材料也有可能已過時。(4)訪問專門項目專家有利於培訓者發現培訓需求的具體問題及問題的原因和解決辦法；但是也比較費時，而且分析的難度大，也需要訪問者的水平高才有效。因此，培訓者應綜合運用多種方法進行培訓需求分析。

(二)培訓目標的確定

有了培訓目標，員工學習才會更加有效。所以，確定培訓目標是員工培訓必不可少的環節。培訓目標是指培訓活動的目的和預期成果。目標可以針對每一培訓階段設置，也可以面向整個培訓計劃來設定。培訓是建立在培訓需求分析的基礎上的。培訓目標確定的作用表現在：它能結合受訓者、管理者、企業各方面的需要，滿足受訓者方面的需要；幫助受訓者理解其為什麼需要培訓；協調培訓的目標與企業目標的一致，使培訓目標服從企業目標；也可使培訓結果的評價有一個基準；有助於明確培訓成果的類型；還能指導培訓政策及其實施過程；為培訓的組織者確立了必須完成的任務。

培訓目標一般包括三方面的內容：一是說明員工應該做什麼；二是闡明可被接受的績效水平；三是受訓者完成指定學習成果的條件。培訓目標確定應把握以下原則：一是使每項任務均有一項工作表現目標，讓受訓者了解受訓後所達到的要求，具有可操作性；二是目標應針對具體的工作任務，要明確；三是目標應符合企業的發展目標。

三、培訓的實施階段

在培訓的實施階段，企業要完成兩項工作：設計培訓方案和培訓實施。從培訓工作的系統來看，培訓的成功與員工培訓項目設計有很大關係。

(一) 培訓方案設計

培訓方案的設計是培訓目標的具體操作化，即目標告訴人們應該做什麼，如何做才能完成任務，達到目的。主要包括以下一些內容：選擇設計適當的培訓項目；確定培訓對象；培訓項目的負責人，包含組織的負責人和具體培訓的負責人；培訓的方式與方法；培訓地點的選擇；根據既定目標，具體確定培訓形式、學制、課程設置方案、課程大綱、教科書與參考教材、培訓教師、教學方法、考核方法、輔助器材設施等。

制定培訓方案必須兼顧企業具體的情況，如行業類型、企業規模、客戶要求、技術發展水平與趨勢、員工現有水平、政策法規、企業宗旨等，最關鍵因素之一則是企業領導的管理價值觀和對培訓重要性的認識。

(二) 培訓的實施

培訓實施是員工培訓系統關鍵的環節。在實施員工培訓時，培訓者要完成許多具體的工作任務。要保證培訓的效果與質量，必須把握以下幾個方面：

1.選擇和準備培訓場所。選擇什麼樣的培訓場地是確保培訓成功的關鍵。首先，培訓場地應具備交通便利、舒適、安靜、獨立而不受干擾，為受訓者提供足夠的自由活動空間等特點。其次，培訓場地的布置應注意一些細節：檢查空調系統以及臨近房間、走廊和建築物之外的噪音；場地的採光、燈光與培訓的氣氛協調；培訓教室結構選擇方形，便於受訓者看、聽和參與討論；教室的燈光照明適當；牆壁及地面的顏色要協調，天花板的高度要適當；桌椅高度適當，椅子最好有輪子，可旋轉便於移動等；教室電源插座設置的數量及距離也要適當，便於受訓者使用；牆面、天花板、地面及桌椅反射或引音能保持合適的音響清晰度和音量。最後，注意座位的安排，即應根據學員之間及培訓教師與學員之間的預期交流的特點來布置座位。一般地，扇形座位安排對培訓十分有效，不僅便於受訓者相互交流。當然，也可根據培訓目的與方法來布置教室，例如培訓主要是獲取知識，講座和視聽演示為主要培訓方法，那麼傳統教室的座位安排就比較合適。總之，選擇和準備培訓場所應以培訓效果為目的。

2.課程描述。課程描述是有關培訓項目的總體信息，包括培訓課程名稱、目標學員、課程目標、地點、時間、培訓的方法、預先準備的培訓設備、培訓教師名單以及教材等。它是從培訓需求分析中得到的。

3.課程計劃。詳細的課程計劃非常重要，包括培訓期間的各種活動及其先後秩序和管理環節。它有助於保持培訓活動的連貫性而不論培訓教師是否發生變化；有助於確保培訓教師和受訓者了解課程和項目目標。課程計劃包括課程名稱、學習目的、報告的專題、目標聽眾，培訓時間、培訓教師的活動、學員活動和其他必要的活動。

4.選擇培訓教師。員工培訓的成功與否與任課教師有著很大關係。特別是21世紀的員工培訓，教師已不僅僅是傳授知識、態度和技能，而且是受訓者職業探索的幫助者。企業應選擇那些有教學願望、表達能力強、有廣博的理論知識、豐富的實踐經驗、紮實的培訓技能、熱情且受人尊敬的人為培訓教師。

5.選擇培訓教材。培訓的教材一般由培訓教師確定。教材有公開出版的、企業內部的、培訓公司的以及教師自編的四種。培訓的教材應該是對教學內容的概括與總結，包括教學目標、練習、圖表、數據以及參考書等。

6.確定培訓時間。適應員工培訓的特點，應確定合適的培訓時間，何時開始、何時結束、每個培訓的周期培訓的時間等等。

四、培訓的評價階段

培訓評價是員工培訓系統中的重要環節。一般包括五個方面的工作：確定培訓項目評價標準，評價方案設計，培訓控制，對培訓的評價，對培訓後果的評價。

(一) 確定評價標準

為評價培訓項目，必須明確根據什麼來判斷項目是否有效，即確立培訓的結果或標準。只有目標確定後才能確定評價標準，標準是目標的具體化又稱為目標服務。

1.培訓結果的確定。培訓結果可以劃分為五種類型：認知結果、技能結果、情感結果、效果以及投資凈收益。(1)認知結果。它可用來判斷受訓者對培訓中強調的原則、事實、技術、程序等的熟悉程度，也是衡量受訓者從培訓中掌握了哪些知識的指標。通常可用書面測驗的方法來評價。(2)技能結果。它是用來評價受訓者的技術及行為的一種指標。技能結果包括技能的獲得或學習和技能的在職應用(技能轉化)兩方面，兩者都可以通過觀察來評價。(3)情感結果。它包括受訓者的態度和動機兩個方面的內容。情感結果的一種類型是受訓者對培訓項目的反應。反應性結果是指受訓者對培訓設施、培訓者以及培訓內容的感知。對反應性結果的評價可通過受訓者填寫問卷獲得，這種信息對於確定哪些因素有利於學習，哪些因素阻礙學習是很有用的。(4)效果。它用來判斷項目給企業所帶來的回報，效果性結果表現在企業成本節約、產量增加以及產品或顧客服務質量的改善等。(5)投資凈收益。它是對培訓所產生的貨幣收益與培訓的成本進行的比較企業從培訓中所獲得的價值。

2.評價標準。評價標準通常由評價內容、具體指標等構成。制定標準的具體措施步驟分為：一是對評價目標進行分解；二是擬訂出具體標準；三是組織有關人員討論、審議，徵求意見，加以確定；四是試行與修訂。在確定標準時必須把握一定的原則：評價標準的各部分應構成一個完整的整體；各標準之間要相互銜接、協調；各標準之間應有一定的統一性與關聯性。

(二) 評價方案設計

企業可以採用不同的評價設計來對培訓項目進行評價。主要有以下幾種：

1.小組培訓前和培訓後的比較。即將一組受訓者與非受訓者進行比較。對培訓結果的信息要在培訓之前和之後有針對性地進行收集。如果受訓者組的績效改進大於對比小組，則培訓有效。

2.參訓者的預先測驗。它是讓受訓者在接受培訓之前先進行一次相關的測試，即實驗性測試。一方面使受訓人員在接受培訓之前受到一次培訓，以更好地引導培訓的側重點，同時也可對培訓效果進行評價。

3.培訓後測試。它只需收集培訓的結果信息。如果評價設計中找到對比小組，操作則更方便。

4.時間序列分析。即利用時間序列的方法收集培訓前、後的信息，以此來判斷培訓的結果。它經驗被用於對評價會隨著時間發生變化的一些可觀察的結果(如事故率、生產率及缺勤率等)。

(三) 培訓控制

培訓控制貫穿於整個培訓實施過程之中，即根據培訓的目標、員工的特點等調整培訓系統中的培訓方法、進程等。它要求培訓者具有觀察力，並經常與培訓教師、受訓者溝通，以便及時掌握培訓過程中所發生的意外情況。

(四) 培訓的評價

進行培訓評價時應對培訓目標、方案設計、場地設施、教材選擇、教學的管理以及培訓者的整個素質等各個方面進行評價。因此，評價內容包括：評價培訓者、評價受訓者、評價培訓項目本身等三方面。評價的過程一般包括：首先是收集數據，如進行培訓前和培訓後的測試、問卷調查、訪談、觀察、了解受訓者觀念或態度的轉變等等；其次是分析數據，即對收集的數據進行科學地處理、比較和分析、解釋數據並得出結論；最後是把結論與培訓目標加以比較，提出改進意見。

(五) 結果的評價

結果的評價是對培訓效果轉移的評價，即指對員工接受培訓後在工作實踐中的具體運用或工作情況的評價。對培訓效果的評價要考慮評價的時效性。有些培訓的效果是即時性的，如對操作人員進行一種新設備操作技能的培訓，其培訓效果在培訓中或在培訓結束後就會表現出來，則即時性評價能說明培訓的效果；而有些培訓的效果要通過一段時間才能表現出來，如對管理人員進行的綜合管理能力的培訓，在這種情況下，對受訓者長期的或跟蹤性的評價則是必須的。

五、培訓反饋階段

員工培訓的反饋階段是員工培訓系統中的最後環節。通過對培訓效果的具體測定與量比，可以了解員工培訓所產生的收益，把握企業的投資回報率；也可以對企業的培訓決策及培訓工作的改善提供依據，更好地進行員工培訓與開發。

(一) 培訓效果測定

關於培訓效果的測定問題，有不少學者對其進行了研究。美國著名學者D.L.柯克帕特里克教授(D.L.Kirkpatrick)提出的四層次框架體系就是其中一種(見表6-3)。該體系認為培訓效果測定可分成四層次：第一層次測評，即測定受訓者對培訓項目的反應。如果受訓者對所學內容不感興趣就不會認真學習，培訓效果也不會好。第二層次測評，即測定受訓者對所學的內容掌握的程度。第三層次測評，即測定受訓者在參訓後，與工作相關的行為上發生了哪些變化?如果受訓者把學到的知識運用於工作中，提出更多的合理化建議，改進了工作方法，工作效率明顯提高，就說明培訓是有效的。第四層次測評，即有多少與成本有關的行為後果，通過評價企業業績提高程度，評測培訓的影響力。

表3 柯克帕特里克的四層次評價標準框架

層次 標準 重點

1 反應 受訓者滿意程度

2 學習 知識、技能、態度、行為方式方面的收穫

3 行為 工作中行為的改進

4 結果 受訓者獲得的經營業績

(二) 培訓效果測定方法

培訓效果測評量化是一項十分複雜的。投資回報率是一個重要的培訓成果量化指標。下面介紹員工培訓的成本收益分析方法，即通過財務會計方法決定培訓項目的經濟收益的過程。要確定培訓的經濟收益就是要確定培訓的成本和收益。

1. 確定成本。培訓成本包括直接成本與間接成本。一種可根據企業員工培訓系統模型，

對培訓的不同階段(培訓項目設計、實施、需求分析、開發和評價)所需的設備、設施、人員和材料的成本。這種方法有助於比較不同培訓項目成本的總體差異；還可以將培訓不同階段所發生的成本用於項目間的比較。另外可用會計方法計算成本。一般地，員工培訓共有以下費用需要計算(見表4)

表4 員工培訓成本構成表

項目 內容

直接成本

薪金和福利 受訓者、培訓者、顧問、培訓方案設計者的工資、獎金、福利等

材料費 向教師與學員提供的原材料費用及其他培訓用品

設備和硬體費 培訓過程中使用教室、設備和硬體的租賃費或購置費

差旅費 教師與學員及培訓部門管理人員的交通、住宿費及其他差旅費

外聘教師費 從企業外部聘請教師所支付的授課費、差旅費與住宿費

項目開發或購買 員工培訓項目的開發成本或購買的員工培訓項目

間接成本

設施費 一般性的辦公用品、辦公設施、設備以及相關費用

薪資 培訓部門管理人員與工作人員的薪資以及支持性管理人員和

一般人員薪資

培訓部門管理費 培訓部門組織實施培訓計劃所發生的費用

間接費 學員參加培訓而損失的生產費(或當受訓者接受培訓時代替

其工作的臨時工成本)

其他費 用無法計入培訓項目的差旅費及其他費用

2.確定收益。企業應分析培訓的原因，如培訓是為了降低生產成本或額外成本等。有許多方法可以確定收益：一是運用技術、研究及實踐與特定培訓計劃有關的收益。二是在公司大規模投入資源前，通過實驗性培訓評價一部分受訓者所獲得的收益；還可以通過對成功的工作者的觀察，確定其與不成功工作者績效的差別。

成本-收益分析還有其他的方法。如效用分析法，即根據受訓者與未受培訓者之間的工作績效差異、受訓者人數、培訓項目對績效影響的時間段，以及未受培訓者績效的變化來確定培訓的價值。這種方法需利用培訓前測與後測方案。還有一種是經濟分析，即培訓為企業或政府帶來經濟效益而進行的評價。主要通過計算直接和間接成本、政府對培訓的獎勵津貼、培訓後受訓者工資的提高、稅率和折扣率進行評價。

第三節 員工的培訓方法

要使員工培訓更有效，適當的培訓方法是必要的。培訓方法大致可分為三類：演示法、專家傳授法和團隊建設法。下面介紹各種培訓方法及其優缺點和適應範圍，為培訓者提供設計和選擇培訓方法的建議。

一、 演示法

演示法(Presentation Methods)是指將受訓者作為信息的被動接受者的一些培訓方法。主要包括傳統的講座法、遠程學習法及視聽技術學習。

(一) 講座法

講座法(Lecture)指培訓者用語言表達其傳授給受訓者的內容。講座的形式多種多樣，表6-8描述了不同形式的講座方法。不管何種形式的講座，它是一種單向溝通的方式——從培訓者到聽眾。儘管互動式錄像和計算機輔助講解系統等新技術不斷出現，但講座法仍是員工培訓中最普遍的方法。講座法的成本最低、最節省時間；有利於系統地講解和接受知識，易於掌握和控制培訓進度；有利於更深入地理解難度大的內容；而且可同時對許多人進行教育培訓。因此，它可作為其他培訓方法的輔助手段，如行為模擬與技術培訓，講座可以培訓前向受訓者傳遞有關培訓目的、概念模型或關鍵行為的信息。講座法的不足在於受訓者的參與、反饋與工作實際環境的密切聯繫——這些會阻礙學習和培訓成果的轉化，它的內容具有強制性，不易引起受訓者的注意，信息的溝通與效果受教師水平影響大。

表5 不同形式的講座方法

講座的形式 具體採用的方式

標準講座 培訓者講，受訓者聽，並吸取知識。

團體講座 兩個或兩個以上的培訓者講不同的專題或對同一專題的不同看法。

客座講座 客座發言人按事先約定的時間出席並介紹、講解主要內容。

座談小組 兩個或兩個以上的發言人進行信息交流並提問。

學生髮言 各受訓者小組在班上輪流發言。

(二) 遠程學習

遠程學習通常被一些地域上較為分散的企業用來向員工提供關於新產品、企業政策或程序、技能培訓以及專家講座等方面的信息。遠程學習包括電話會議、電視會議、電子文件會議。以及利用個人電腦進行培訓。培訓課程的教材和講解可通過網際網路或者一張可讀光碟分發給受訓者。受訓者與培訓者可利用電子郵件、電子留言板或電子會議系統進行交互聯繫。遠程學習是參與培訓項目的受訓者同時進行學習的一種培訓方式，為分散在不同地點的員工獲得專家培訓機會，為企業節省一大筆差旅費。

(三) 視聽法

視聽教學法是利用幻燈、電影、錄像、錄音等視聽教材進行培訓。這種方法利用人體感覺(視覺、聽覺、嗅覺等)去體會，比單純講授給人的印象更深刻。錄像是最常用的培訓方法之一。被廣泛運用在提高員工溝通技能、面談技能、客戶服務技能等方面。但錄像很少單獨使用。視聽教學法表現出許多優點：(1) 視聽教材可反覆使用，從而能更好地適應學員的個別差異和不同水平的要求；(2) 教材內容與現實情況比較接近，易於使培訓者藉助感覺去理解，加上生動的形象更易引起興趣；(3) 視聽使受訓者受到前後連貫一致的指導，使項目內容不會受到培訓者興趣和目標的影響；(4) 將受訓者的反應錄製下來，能使他們在無需培訓者進行的解釋的情況下觀看自己的現場表現，受訓者也無法將業績表現不佳歸咎於外部評價者的偏見。但是，視聽教學也存在視聽設備和教材的購置需花費較多的費用和時間，且合適的視聽教材也不易選擇，學員易受視聽教材和視聽場所的限制。因此，該方法很少單獨使用，通常與講座一起向員工展示實際的生活經驗和例子。

二、專家傳授法

專家傳授法是一種要求受訓者積极參与學習的培訓方法。這種方法有利於開發受訓者的特定技能，理解技能和行為如何能應用於工作當中，可使受訓者親身經歷一次工作任務完成的全過程。它包括在職培訓、情景模擬、商業遊戲、個案研究、角色扮演、行為塑造、互動式視頻以及互聯網培訓等等。下面分別介紹幾種主要的方法。

(一) 在職培訓

在職培訓(On the Job Training, OJT)是指新員工或沒有經驗的員工通過觀察並效仿同事及管理人員執行工作時的行為而進行學習。與其他方法相比，OJT在材料、培訓人員工資或指導上投入的時間或資金相對較少，因此是一種很受歡迎的方法。不足之處在於：管理者與同事完成一項任務的過程並不一定相同，在傳授有用技能的同時也許傳授了不良習慣。OJT的方法多種多樣，主要有學徒制與自我指導培訓計劃。

1.學徒制。學徒制是一種既有在職培訓又有課堂培訓，且兼顧工作與學習的培訓方法。該方法是選擇一名有經驗的員工對受訓者進行關鍵行為的示範、實踐、反饋和強化，以達到培訓的目的。這些受訓者被稱為「學徒」。一些技能行業如管道維修業、電工行業、磚瓦匠業等企業多採用「師帶徒」的方法。學徒制的有效指導原則在於：其一，管理者要確認受訓者(學徒)具備對某一操作過程的基本知識；其二，培訓者(有經驗的人)讓員工演示這一過程的每一步驟，並強調安全事項和關鍵步驟；其三，資深員工給學徒提供執行這一過程的機會，直至每個員工認為其已能安全縣準確地完成工作過程了。該方法的主要優點是：(1) 受訓者(學徒)在學習的同時能獲取收入，由於師帶徒的培訓時間持續長，學徒的工資會隨著其技能水平的提高而自動增長；(2) 培訓結束後，受訓者往往被吸納為全職員工。其不足地方在於：(1) 師帶徒只對受訓者進行某一技藝或工作培訓；(2) 由於新技術的變化，許多管理者會認為學徒們只接受了範圍狹窄的培訓而不願僱用他們；(3) 師帶徒培訓的員工也會因只接受某種特定的技能而不能獲得新技能或技能難以適應於工作環境的變化。師帶徒的培訓方法在德國、丹麥這樣的國家是教育的重要部分。尤其是在德國，學徒培訓體系為沒有上大學的學生提供機會——學習從事某種職業所需要的知識和技能，這樣的職業有300多種職業，每套職業都有一套標準和課程安排。

2.自我指導培訓法。自我指導培訓法指受訓者不需要指導者，而是需按自己的進度學習預定的培訓內容，即員工自己全權負責的學習。培訓者不控制或指導學習過程，只負責評價受訓者的學習情況及解答其所提出的問題。有效的自我指導培訓計劃的制定一般包括以下內容：(1) 進行工作分析以確認工作任務；(2) 列出與完成任務直接相關的學習目標；(3) 制定以完成學習目的為核心的詳細計劃；(4) 列出完成學習計劃的具體學習內容；(5) 制定評價受訓者及自我指導學習內容詳細計劃。自我指導學習使員工可以較為靈活地安排接受培訓的時間，鼓勵員工積极參与學習，是一個十分有效的方法。它只需少量的培訓工作人員，減少了與交通、培訓教室安排有關的成本，其培訓的內容與知識來自於專家的知識，培訓員工能輪流接觸到培訓材料與培訓內容。該方法使員工能在多個地方接受或進行培訓，能讓受訓者自行制定學習進度，接受有關的學習效果反饋。但是，自我指導學習法也存在不足，即它要求受訓者有學習的動力，而且也會導致較高的員工開發成本，員工開發時間也比其他的培訓方法長。

(二) 情景模擬法

情景模擬是一種代表現實中真實生活情況的培訓方法，受訓者的決策結果可反映如果其在被「模擬」的工作崗位上工作會發生的真實情況。該方法常被用來傳授生產和加工技能及管理和人際關係技能。模擬環境必須與實際的工作環境有相同的構成要素。模擬的環境可通過模擬器模擬模擬出，模擬器是員工在工作中所使用的實際設備的複製品。該方法培訓的有效性關鍵在於模擬器對受訓者在實際工作中使用設備時遇到的情形的模擬程度，即模擬器應與工作環境的因素相同，其反應也要與設備在受訓者給定的條件下的反應完全一致。模擬模擬法的優點在於，能成功地使受訓者通過模擬器簡單練習增強員工的信心，使其能夠順利地在自動化生產環境下工作。不足之處在於：模擬器開發很昂貴，而且工作環境信息的變化也需要經常更新，因此，利用模擬模擬法進行培訓的成本較高。

最近出現的模擬現實技術運用於情景模擬領域，即虛擬現實。它是為受訓者提供三維學習方式的計算機技術，即通過使用專業設備和觀看計算機屏幕上的虛擬模型，讓受訓者感受模擬環境並同虛擬的要素進行溝通，且利用技術來刺激受訓者的多重知覺。在虛擬現實中，受訓者獲得的知覺信息的數量、對環境感測器的控制力以及受訓者對環境的調試能力都會影響到「身臨其境」的感覺。虛擬現實適用於工作任務較為複雜或需要廣泛運用視覺提示的員工培訓。它的優點在於它能使員工在沒有危險的情況下進行危險性操作；可以讓受訓者進行連續學習，還可以增強記憶。開發虛擬現實培訓項目的障礙就是劣質設備會影響真實感，而一旦受訓者的感覺被歪曲，容易使其感到噁心、暈眩等。

(三) 商業遊戲

商業遊戲是指受訓者在一些仿照商業競爭規則的情景下收集信息並將其進行分析、作出決策的過程。它主要用於管理技能開發的培訓中。參與者在遊戲中所作的決策的類型涉及各個方面的管理活動，包括勞工關係(如集體談判合同的達成)、市場營銷(如新產品的定價)、財務預算（如購買新技術所需的資金籌集)等等。遊戲能夠激發參與者的學習動力。通過把從遊戲中學到的內容作為備忘錄記錄下來發現：遊戲能夠幫助團隊隊員迅速構建信息框架以及培養參與者的團隊合作精神；遊戲採用團隊方式，有利於營造有凝聚力的團隊。與演示法相比，遊戲法顯得更加真實，是一種更有意義的培訓活動。

(四) 個案研究法

個案研究法是將實際發生過或正在發生的客觀存在的真實情景，用一定視聽媒介，如文字，錄音、錄像等所描述出來，讓受訓者進行分析思考，學會診斷和解決問題以及決策。它特別適應於開發高級智力技能，如分析、綜合及評價能力。該方法的優點是提供了一個系統的思考模式，在個案學習過程中，接受培訓可得到一些管理方面的知識和原則，建立一些先進的思想觀念，有利於受訓者參與企業的實際問題的解決，個案還可以使受訓者在個人對情況進行分析的基礎上，提高承擔具有不確定結果風險的能力。為使個案研究教學法更有效，學習環境必須能為受訓者提供案例準備及討論案例分析結果的機會；安排受訓者面對面地討論或通過電子通信設施進行溝通，並提高受訓者個案分析的參與度。因此，個案研究的有效性基於受訓者願意而能夠分析案例，並能堅持自己的立場以及好案例的開發和編寫。

(五) 角色扮演

角色扮演法是設定一個最接近現狀的培訓環境，指定受訓者扮演角色，藉助角色的演練來理解角色的內容，從而提高積極地面對現實和解決問題的能力。利用角色扮演培訓員工應注意以下問題：(1) 在角色扮演之前向受訓者說明活動目的，使其感到活動的更有意義、更願意去學習；(2) 培洲者還需要說明角色扮演的方法、各種角色的情況及活動的時間安排；(3) 在活動時間內，培訓者要監管活動的進程、受訓者的感情投人及各小組的關注焦點；(4) 在培訓結束時，應向受訓者提問，以幫助受訓者理解這次活動經歷。角色扮演有助於訓練基本技能，有利於培養工作中所需素質和技能，有利於受訓者態度、儀容和言談舉止的改善與提高。角色扮演不同於情景模擬，主要表現在：角色扮演提供的情景信息十分有限，而情景模擬所提供的信息通常都很詳盡；角色扮演注重人際關係反應，尋求更多的信息，解決衝突，而情景模擬注重於物理反應(如拉動槓桿、撥個號碼)；情景模擬的受訓者的反應結果取決於模型的模擬程度，而在角色扮演中結果取決於其他受訓者的情感與主觀反應。

(六) 行為塑造

行為塑造是指向受訓者提供一個演示關鍵行為的模型，並給他們提供實踐的機會。該方法基於社會學習理論，適應於學習某一種技能或行為，不太適合於事實信息的學習。有效的行為塑造培訓包括四個重要的步驟：(1) 明確關鍵行為。關鍵行為就是指完成一項任務所必需的一組行為。通過確認完成某項任務所需的技能和行為方式，以及有效完成該項任務的員工所使用的技能或行為來確定關鍵行為。(2) 設計示範演示，即為受訓者提供了一組關鍵行為。錄像是示範演示一種主要的方法。科學技術的應用使得示範演示可通過計算機進行。有效的示範演示應具有幾個特點：演示能清楚地層示關鍵行為；示範者對受訓者來說是可信的；提供關鍵行為的解釋與說明；向受訓者說明示範者採用的行為與關鍵行為之間的關係；提供正確使用與錯誤使用關鍵行為的模式比較。(3) 提供實踐機會。即讓受訓者演練並思考關鍵行為，將受訓者置於必須使用關鍵行為的情景中，並向其提供反饋意見。如條件允許還可以利用錄像將實踐過程錄製下來，再向受訓者展示自己模擬正確的行為及應如何改進自己的行為。(4) 應用規劃。即讓員工作好準備，在工作當中應用關鍵行為，以促進培訓成果的轉化。如可以讓受訓者制定一份「合約」，承諾在工作中應用關鍵行為，培訓者應跟隨觀察受訓者是否履行了合約。

(七) 互動式視頻

互動式視頻是以計算機為基礎，綜合文本、圖表、動畫及錄像等視聽手段培訓員工的方法。它通過與計算機主鍵盤相連的監控器，讓受訓者以一對一的方式接受

指導，進行互動性學習。受訓者可以用鍵盤或觸摸監視器屏幕的方式與培訓程序進行互動。培訓項目的內容可以存儲在影碟或可讀式光碟(CD-ROM)上，互動式視頻培訓法可以用來指導技術程序和人際交往技能。該方法有很多優點：(1) 受訓者個性化，完全自我控制或選擇學習內容、學習的進度；培訓內容具有連續性，能實現自我導向和自定進度的培訓指導。(2) 內置的指導系統可以促進員工學習，提供及時的信息反饋和指導。通過在線服務，能監控受訓者的績效，受訓者也可自己得到績效反饋。(3) 受訓者的培訓不受任何時間和空間的限制。但它也存在不足：課程軟體開發費用昂貴，不太適用於對人際交往技能的培訓，尤其是當受訓者需要了解或給出微妙的行為暗示或認知過程時更是如此；不能快速更新培訓的內容，受訓者對運用新技術來培訓將有所顧慮。

(八) 互聯網培訓

互聯網是一種廣泛使用的通信工具，是一種快速廉價收發信息的方法，也是一種獲取和分配資源的方式。互聯網培訓主要是指通過公共的(網際網路)或私有的(內部區域網)計算機網路來傳遞，並通過瀏覽器來展示培訓內容的一種培訓方式。互聯網上的培訓可以為虛擬現實技術、動感畫面、人際互動、員工間的溝通以及實時視聽提供支持。互聯網上的培訓複雜程度各不相同，分為六個層次。從最簡單的層級到最高的層級排序是：培訓者和受訓者之間溝通；在線學習；測試評價；計算機輔助培訓；聲音自動控制以及圖像等多媒體培訓；受訓者與互聯網上的其他資源相結合進行培訓傳遞，知識共享。互聯網培訓與其他多媒體培訓技術所具有的優點相似：(1) 培訓者可隨時、隨地向受訓者傳送培訓內容；(2) 可節約培訓成本；(3) 提高培訓管理效率；(4) 受訓者可進行自我指導培訓；(5) 受訓者可自控學習進度；(6 )具有監督受訓者業績表現的功能；(7) 培訓的渠道可以控制。

從學習與費用角度看?互聯網培訓還具有以下優點：(1) 便於受訓者完全控制培訓傳遞過程；(2) 培訓內容可與其他資源結合，並與其他受訓者和培訓者共享信息，進行有效的溝通；(3) 培訓內容也能存儲；(4) 受訓者參與學習過程使學習和培訓成果容易轉化；(5) 可以同時為多個受訓者提供不同的培訓資料。如在施樂管理學院里，來自美國、歐洲、南美的團隊成員都使用一個網址(http：／／www.isim.com)來獲得學習指導，與其他學員探討作業，或與培訓教師溝通，能廣泛接觸不同文化背景的?「教師」和「同學」。此外，互聯網可通過使用較為流行的網頁文檔格式(HTML)來簡化培訓項目的更新，培訓者能以較低的費用快速更新其培訓項目與使用光碟比，這是該方法的巨大優勢。當然，網路培訓也存在缺點：(1) 計算機網路難以解決廣泛的視聽問題； (2) 需要控制和預先通告使用者，難以制定或修訂線性學習方式的培訓課程。

三、團體建設法

團隊建設法是用以提高團隊或群體成員的技能和團隊有效性的培訓方法。它注重團隊技能的提高以保證進行有效的團隊合作。這種培訓包括對團隊功能的感受、知覺、信念的檢驗與討論，並制定計劃以將培訓中所學的內容應用於工作當中的團隊績效上。團隊建設法包括探險性學習、團隊培訓和行為學習。

(一) 探險性學習

探險性學習也稱為野外培訓或戶外培訓。它是利用結構性的室外活動來開發受訓者的團隊協作和領導技能的一種培訓方法。該方法最適應於開發與團隊效率有關的技能，如自我意識能力、問題解決能力、衝突管理能力和風險承擔能力等等。利用探險性學習的方法，其戶外練習應和參與者希望開發的技能類型有關。練習結束後，應由一位有經驗的輔導人員組織關於學習內容、練習與工作的關係，以及如何設置目標，將所學知識應用於工作等問題進行討論。探險性學習的不足在於：它對受訓者的身體素質的要求高，以及在練習中常常會讓受訓者之間發生接觸，會給組織帶來一定風險，這些風險有時是因私怨、感情不和而導致的故意傷害，而不能將其歸咎於疏忽。因此，探險性學習的採用應慎重。

(二) 團隊培訓

團隊培訓是通過協調在一起工作的不同個人的績效從而實現共同目標的方法。團隊培訓方法多種多樣，可以利用講座或錄像向受訓者傳授溝通技能，也可通過角色扮演或模擬模擬給受訓者提供講座中強調的溝通性技能的實踐機會。團隊培訓的主要內容是知識、態度和行為。團隊行為是指團隊成員必須採取可以讓他們進行溝通、協調、適應且能完成任務以實現目標的行動；團隊知識是使團隊隊員記憶力好、頭腦靈活，使其能在意料外的或新的情況下有效運作；團隊隊員對任務的理解和對彼此的感覺或態度因素有關。同時團隊的士氣、凝聚力、統一性與團隊績效密切相關。研究表明，受過有效培訓的團隊能設計一套程序，做到能發現和改正錯誤、協調收集信息及相互鼓舞士氣。如波音公司利用團隊培訓提高了設計波音777的工作團隊的有效性。在波音公司有250個工作團隊，每隊有8～15個成員從事飛機設計工作。隊員包括不同專業背景的工程師、可靠性能專家、質量專家及市場營銷專業人員。這種類型的團隊叫做同期工程團隊，其優點在於設計和營銷方面的問題可在組裝過程前期被發現，這正是工程師與市場營銷人員在一起工作的結果。

團隊培訓的方式有交叉培訓、協作培訓與團隊領導技能培訓。交叉培訓即指團隊隊員熟悉並實踐所有人的工作，以便團隊隊員離開團隊後而其他成員容易承擔其工作。協作培訓即指對團隊進行如何確保信息共享和承擔決策責任的培訓以實現團隊績效的最大化。團隊領導技能培訓即指團隊管理者或輔助人員接受的培訓，包括培訓管理者如何解決團隊內部衝突，幫助團隊協調各項活動或其他技能。

(三) 行動學習

行動學習法即給團隊或工作群體一個實際工作中所面臨的問題，讓團隊隊員合作解決並制定出行動計劃，再由他們負責實施該計劃的培訓方式。一般地，行動學習包括6～30個員工，其中包括顧客和經銷商。團隊構成可以不斷變化。第一種構成是將一位需要解決問題的顧客吸引到團隊中；第二種構成是群體中包括牽涉同一個問題的各個部門的代表；第三種構成是群體中的成員來自多個職能部門又都有各自的問題，並且每個人都希望解決各自問題。例如惠而浦公司(Whirpool)利用行動學習來處理公司曾多支付了從巴西進口的壓縮機關稅的問題。行動學習法涉及的是員工實際面臨的問題，所以可使學習和培訓成果的轉化達到最大化，它有利於發現阻礙團隊有效解決問題的一些非正常因素。

以上介紹的各種方法其適應範圍、培訓效果等均有所不同。作為管理者或培訓者，在實際工作中如何選擇正確的、有效的培訓方法是至關重要的。表6對各種方法的培訓成果轉化的有利程度、開發和使用方法的成本及方法的有效性問題進行比較，管理者可以根據需要進行選擇。

表6各種培訓方法的比較

演示法 傳遞法 團隊建設法

講座 錄像 在職自 我指導 師 模擬 個例 商業 角色 行為 冒險性團隊 行為

培訓 學習 帶徒 模擬 研究 遊戲 扮演 示範學習 培訓 學習

學習成果

語言信息 是 是 是 是 是 否 是 是 否 否 否 否 否

語言信息 是 否 否 是 是 是 是 是 否 否 否 是 否

智力技能

認知策略 是 否 是 是 否 否 是 是 是 是 是 是 是

態度 是 是 否 否 否 否 否 是 是 是 是 是 是 是

運動技能

學習環境

明確的目標 中 低 高 高 高 高 中 高 中 高 中 高 高

實踐機會 低 低 高 高 高 高 中 中 中 高 中 高 中

有意義的內容中 中 高 中 高 高 中 中 中 中 低 高 高

反饋 低 低 高 中 高 高 中 高 中 高 中 中 高

觀察並與別人

交流 低 中 高 中 高 高 高 高 高 高 高 高 高

培訓轉換 低 低 高 中 高 高 中 中 中 高 低 高 高

成本

開發成本 中 中 中 高 高 高 中 高 中 中 中 中 低

管理成本 低 低 低 中 高 低 低 中 中 中 中 中 中

對息 對的

言來 有O

語講 組J

效果 信 一般織T 一般 好 好 一般 一般 一般 好 差 一般 好

效果好 效果好

第四節 員工的職業開發

一、 員工職業開發概述

員工職業開發也稱職業生涯，即一個大從參加工作開始的一生中所有的工作活動與工作經歷按時間順序組成的整個過程。一方面，由於科學技術的發展與市場競爭日益激烈，企業對員工及其主動性與創造性越來越依賴；另一方面，科技發展又促使員工素質提高與自我發展意識增強。因此，管理者應掌握員工職業開發的理論與技能。員工的職業開發工作將是21世紀企業人力資源管理的重要組成部分。

(一) 員工職業開發的意義

為了留住和激勵員工，尤其是高績效者及具有承擔管理職位潛力的員工。企業需要建立一種能夠確認以及滿足員工開發需要的管理系統。員工職業開發對企業具有重要的意義。

1.有利於企業對員工需求的把握。員工職業開發的主要任務就是企業對員工職業的需要、技能的了解，同時結合企業的經營目標與發展，從企業、員工雙方需要出發，幫助員工克服困難，實現自我的目標，從而實現企業的目標。

2.有利於企業有效地開發人力資源。企業進行員工職業開發必須分析企業中的不同職業及其職業道路、不同職業之間的相互作用，視企業的各種人才的需要、能力及目標進行了解、評價，解決員工職業現實與需要間的矛盾；並採用激勵措施，開發員工潛在職業需要，設計合理的組織結構、組織目標等，配置好人力資源，從而有效開發企業人力資源。

3.有利於提高員工的環境適應能力。員工職業開發立足於員工，也是企業發展的主體因素；企業依靠員工，員工依靠企業是員工職業開發的基本點，員工要根據企業的需要與個人情況不斷調整自己的計劃；員工必須對自身優勢與劣勢有所了解，培養自己對工作環境的分析能力；同時員工要合理計劃、有效分配精力與時間來完成工作任務，有目標地提高自己的技能，不斷地增強自身的環境適應力與把握能力。

4.為員工的全面發展提供了有利的條件。員工職業開發將人視作全面的人，即員工不僅是工作的生產要素，還是生活、消費、休閑、娛樂、學習，要發展與提高自己的人，是充當各種角色的全面的人。企業必須考慮與自我開發、職業開發和員工家庭開發相關的各種活動，分析其在人的整個一生中是如何相互作用的。要關心員工的發展，在獎酬、激勵機制等人事政策上為員工開發提供各種有利條件。

(二) 員工職業開發活動的內容

員工職業開發活動的主體包括個人與組織(或企業)兩個方面，即職業計劃和職業管理。

1.個人職業開發活動。個人職業開發活動稱為員工職業計劃，即確立職業目標並採取行動實現職業目標的過程。企業的員工都有從現在和未來的工作中得到成長、發展和獲得滿意成就的強烈願望和要求。為了實現自己的願望，需要有一個實現目標的途徑，制定自己成長、發展和滿意的職業計劃。職業計劃包括自我定位、目標設定、目標實現和反饋與修己的能力、興趣及職業發展的要求和目的，形成一個客觀、全面的定位。其次是目標設定，以自我定位、個人價值觀為基礎，確定長期與近期的職業目標。再次是通過各種積極的、具體的行為去爭取目標的實現。職業目標實現主要依靠個人在工作中的表現及業績，但也有超出現時工作，適應未來變化的技能、知識等瞻前性準備，以及為平穩職業目標和生活、家庭目標而作出的努力。最後是反饋與修正，即在實現職業目標過程中不斷總結經驗教訓，不斷反饋、修正最終的職業目標。

2.企業職業開發活動。企業的職業開發活動稱為職業管理，即企業提供幫助員工成長、發展的計劃與企業需求、發展相結合的行為過程。主要目的在於把員工與企業的需要統一起來，最大限度地調動員工積極性，提高員工歸屬感。職業管理是企業為員工設計的職業開發與援助計劃，具有一定的引導性與功利性。承擔職業管理工作的主要是人力資源部門及各職能部門主管。具體包括以下內容：(1) 對員工個人能力和潛力的正確評價，即通過對員工選聘、績效評價資料的收集以及心理測試，對員工進行測評；(2) 向員工提供職業發展的信息，給予公平競爭的機會；(3) 為員工制定培訓與發展計劃，確定職業生涯路徑；(4) 為員工制定知識更新方案；(5) 建立員工工作一家庭平衡計劃；(6) 為員工提供職業指導；(7)制定員工的退休計劃。

3.員工職業計劃與管理系統。不同的企業，其員工職業管理系統的複雜程度以及職業管理的各個組成部分的側重點不同。有效的職業計劃與管理系統必須是員工職業計劃與企業職業管理兩者的結合，也是員工個人與企業互擇的活動過程，雙方應承擔各自的責任。表6-10表示職業管理過程中所包括的步驟以及企業和員工雙方的責任。

從表中可以看出，在員工職業計劃活動中，企業是員工職業生涯的重要場所；員工在制定個人職業計劃時，需要外界的幫助。企業通過選聘、培訓、考核、晉陞等人力資源政策來影響員工職業計劃；企業有責任幫助員工，使其個人計劃與企業的整體發展相結合，並為員工提供有利條件來實現職業計劃。

(三) 員工職業發展的特點

員工職業開發試圖為員工提供適合個人與企業共同發展的道路。關於職業生涯的開發，已有許多職業專家或學者進行了研究，為員工職業計劃與職業管理提供了理論依據，也便於掌握職業發展的特點。

表6-10職業管理步驟以及企業和員工的責任①

第一步 第二步 第三步 第四步

自我評價 現實審查 目標設定 行動規劃

員工的 確定改善機會 確定哪些需求 確定目標及判斷 制定達成目標

責任 和改善的需求 具有開發的現 目標進展狀況的 步驟及時間表

實性的方法

企業的 提供評價信息 就績效評價結 確保目標是具體 確定員工在達

責任 判斷員工的優 果以及員工與 的，富有挑戰性 成目標時所需

勢、劣勢、興 公司的長期發 的，且可實現的 要的資源，其

趣和價值觀 展規劃相匹配 承諾幫助員工達 中包括課程、

之處與員工進 成目標 工作經驗以及

行溝通 關係等

1.員工職業發展的不同道路。員工職業發展根據工作性質不同分為專業技術型與行政管理型職業發展道路。(1) 專業技術型職業。即員工職業開發為工程、財會、銷售、生產、人事、法律等職能性專業方向。這種職業要求任職者具有專門技術知識與能力，有較好的分析能力。從事這類職業的員工其興趣在於專業技術內容及活動本身，並追求專業方面的成就；他們對人際關係不敏感，害怕脫離或丟棄本專業。選擇這類職業發展的員工有兩種可能：一是技術職稱的晉陞及技術成就的認可；二是對已任職於技術方向，對管理有一定興趣的員工，他們可以擴大知識面，打好技術基礎，在技術部門擔任管理職務。該類員工職業生涯的成功取決於其在專業上的造詣。(2) 行政管理型職業。即員工職業開發為管理的職業目標。這類職業的員工應對地位、影響力、榮譽、待遇、十分重視，也善於與他人打交道。選擇該類職業的員工興趣在於培養勝任管理工作所需的個人素質、思維能力及人際關係技巧等。這類員工的職業方向一般是先在最基層職能部門工作，表現才能與業績後獲得提升。

2.員工職業運動的不同方向。根據員工職業運動方向的不同，可分為三種運動方向：橫向運動、縱向運動以及核心度運動方向。(1)橫向運動是指跨越職能邊界的調動。如員工由生產部門轉到市場營銷部門或後勤部門等，這種職業運動有利於員工擴大個人的專業知識與經歷，對員工的職業生涯具有重要的作用。(2) 縱向運動是指沿著組織的等級層次跨越等級邊界，獲得職務的晉陞。如員工從會計專業技術職務升到專業性的管理職位上，如財務部門經理。(3) 核心度方向運動是一種非正式的，影響頗大的運動方向。它是由美國組織行為專家埃·薛恩發現並提出的。這種職業運動方向是指職工雖然未獲正式授職晉陞，仍處於較下層級，但卻通過某種非正式的聯繫，如社交或業餘活動中邂逅上級領導，接觸後產生友誼等，容易接近企業決策的核心從而增大影響力，它是一種跨越核心圈內、外邊界的運動。在企業中員工職業運動往往是混合的，即兼有橫向、縱向以及核心度方向的運動。對員工來說，職業發展的每一步都有得必有失。如財務部門的會計被提升為財務部門經理，他不得不放棄自己的專業技術，損失自己在工作中的成就感與勝任感，但卻獲得了地位、影響力等。

3.員工職業發展的不同階段。根據員工職業發展階段的特點將其分成不同的階段，不同的學者看法也各異。下面主要介紹金斯伯格的職業發展「三階段論」以及格林豪斯的職業發展「五階段論」。(1)「三階段論」。美國著名職業指導專家金斯伯格從人生不同年齡段對職業的需求與態度將職業發展分為幻想期、嘗試期和現實期等三階段。幻想期即處於11歲前的兒童時期。這時兒童們對各類職業還只是好奇，只憑自己的興趣愛好，不考慮自身條件、能力和社會需要與機遇，完全是處於幻想中。嘗試期是人生的11～17歲階段，處於這階段的人，其心理與生理均迅速成長發育和變化，人的獨立意識、價值觀、知識與能力顯著增長與增強，初步懂得社會生產與生活經驗。其職業需要是：有職業興趣，更多地審視自身各方面的能力；開始注意職業角色的社會地位以及社會的需求。現實期是人生17歲以後階段，人已進入社會勞動，能夠客觀地把自己的職業願望同自身的條件、能力以及社會現實的職業需要密切聯繫和協調起來，以便尋找適合自己的職業角色。處於這一階段的員工有具體的職業目標，而且比較客觀、現實。(2)「五階段論」。它是格林豪斯在研究人生不同年齡段的職業發展主要任務將職業生涯分為五階段。職業準備(0～18歲)的主要任務是發展職業想像力，對職業進行評價與選擇，接受必須的職業教育。進入組織(18～25歲)的主要任務是獲得一份工作，並盡量選擇一種合適的較為滿意的職業。職業生涯初期(25～40歲)的主要職業任務是學習職業技術，提高工作能力；了解、學習組織紀律與規範，適應組織；作好未來職業成功的準備。職業生涯中期(40～50歲)的主要任務是對早期職業生涯重新評價，強化或轉變自己的職業管理；選定職業，爭取有所成就。職業生涯後期(55歲以後直至退休)的主要任務是繼續保持已有的職業成就，維護自尊，準備退休。

因此，管理者應針對員工職業發展的類型、運動方向以及職業階段，進行員工的職業管理。

二、員工職業開發的方式

員工職業開發方式一般有四種：正規教育、人員測評、工作實踐以及開發性人際關係等。下面分別介紹。

(一) 正規教育

正規教育項目包括員工脫產和在職培訓的專項計劃，由顧問或大學提供的短期課程、在職工商管理碩士(MBA)課程以及住校學習的大學課程計劃。這些開發計劃一般通過企業專家講座、商業遊戲、模擬模擬、冒險學習與客戶會談等培訓方法來實施。如摩托羅拉、IBM和通用電氣等許多跨國公司都設有自己的培訓與開發中心，可為其學員提供1～2天的研討會以及長達1周的培訓計劃。

根據不同的開發對象，企業可為基層管理者、中層管理者、高層管理者制定不同的開發計劃，並為工程技術人員(如工程師)設置專門的計劃。如通用電氣公司為不同員工設計的開發項目如表6-11所示。為適應全球業務拓展，領導才能、經營戰略實施、組織變革管理以及對全球業務理解力則是高層經理的開發計劃的重要內容。

表6-11 通用電氣公司不同員工的開發項目

開發項目 項目描述 開發對象 課程

高層經理人 強調戰略性思維能力、 高潛質的高級 管理人員開發課程

員開發系列 領導能力、跨職能整 等專業人員和 全球化經營管理課

合能力、全球競爭能 高級經營管理 程高級經營管理者

力以及贏得顧客滿意 人員 開發課程

能力

核心領導 能開發職能性專業技 公司初級領導能力

力開發項目 術、 培養卓越的企業 管理人員 培訓班專業開發課

管理以及變革能力的 程新管理者開發課

課程 程有經驗管理者開

發課程

專業人員 強調為特定的職業發 審計人員課程

開發項目 展道路作準備的課程 新員工 財務管理課程

人力資管理課程

技術領導能力課程

(二) 人員測評

人員測評是在收集關於員工的行為、溝通方式以及技能等方面信息的基礎上，為其提供反饋的過程。在這一過程中，員工本人、其同事與上級以及顧客都可以提供反饋信息。人員測評通常用來衡量員工管理潛能及評價現任管理人員的優缺點，也可用於確認向高級管理者晉陞的管理者潛質，還可與團隊方式結合使用來衡量團隊成員的優勢與不足及團隊效率和交流方式。

企業人員測評方式與信息來源多種多樣。很多企業向員工提供績效評價的信息；有些擁有現代開發系統的企業還採用心理測試來評價員工的人際交往風格和行為作出評價。當前比較流行的人員測評工具主要有梅耶斯-布里格斯人格類型測試(Myers-Briggs Type indicator,MBTI)、評價中心、基準評價法、績效評價與360度反饋系統等。這裡主要介紹前面三種。

1.梅耶斯-布里格斯人格類型測試(MBTI)。MBTI是最為流行的心理測試方法。它是在心理學家卡爾·尤恩(Carl Jung)的研究基礎上發展起來的，尤恩認為個人行為的差異是由決策能力、人際交往和信息收集偏好所決定的。MBTI是一個相當可靠的個性分類目錄，它衡量個人在生活的四個領域中的八個傾向性：個人性格(外向型或內向型)、信息收集(感覺型或直覺型)、決策方式(思考型或感情型)、人際交往環境(判斷型或觀察型)。(1) 內向與外向是對人世間的生活的兩種相輔相成的態度。對外向型人來講，基本刺激來自外部環境——外部的人或其他事物；對內向型人來講，基本刺激來自內因——自身的思索與反省。(2) 感覺和直覺是獲取信息的不同方式。憑感覺的人傾向於通過視覺、聽覺、觸覺和嗅覺五種方式獲取信息；憑直覺的人傾向於通過「第六感」或預感獲取信息。(3) 經思考處憑感情是制定決策的兩種不同方式。善於思考的人通過邏輯分析和客觀考慮作出決策；重感情的人傾向於根據個人、主觀評價作出決策。(4) 判斷與觀察是兩種互補的生活方式。判斷型的人更喜歡決定性的、有計劃有組織的生活方式；觀察型的人喜歡靈活、能適應的、自發的生活方式。

MBTI用途十分廣泛。它可用於理解諸如溝通、激勵、團隊合作、工作作風以及領導能力等不同類型的表現。如通過了解自己的個性類型和他人對自己的感覺，銷售人員或行政人員才能有效進行人際溝通。利用MBTI可以把工作任務和團隊成員的個人興趣相匹配，幫助隊員理解彼此間所存在的興趣會怎樣導致問題的有效解決，以此促進團隊的發展。如可以把性質易變的工作分配給直覺型的人，評價的責任讓感覺型的人承擔。MBTI對於了解個人溝通和人際交往方式也是很有價值的。但是，MBTI並不能用於評價員工工作績效和員工晉陞潛力的測評。

MBTI的效度和信度及其有效性研究目前還未成定論。目前美國每年有200萬人參加MBTI。這種測試結果與所從事的職業有關。研究者對來自美、英、拉美和日本的管理人員在MBTI中得到的分數表明，大多數管理者具有共同的個性；而且MBTI分數並不是穩定可靠的，在不同時間的兩次MBTI中，只有24%的人兩次測試結果相同。

2.評價中心。評價中心是由多位評價人員通過一系列的練習和測試題來評價員工表現的過程。評價中心通常設在會議中心等非工作場所，每次由6～12名員工參與。它主要用來考察一位員工是否具有管理工作所需的個性特徵、管理能力人人際溝通技能；它也可用來鑒別員工的團隊工作能力。通常評價者由經理擔任，通過對經理人員進行培訓，讓其從員工身上尋找與被評價技能相關的行為。一般地，每位評價者在每一次練習中都會被安排去觀察並記錄1～2名員工行為，通過記錄進行分析來評價員工的能力水平。當所有的員工完成練習後，評委們要進行會面，討論對每個員工的觀察結果，並對各自的評價進行比較，力求對每個員工的各項技能形成一致的評價。

評價中心常用的練習包括無領導小組討論、面試、文件處理和角色扮演。研究表明，評價中心的測評結果與員工的工作績效、薪酬水平和職業生涯發展的密切的關係；參與評價中心練習的員工通過測評所獲得的有關個人的態度、能力及具有的優劣勢等信息，也有利於評價中心進行員工開發。

3.基準評價法。基準評價法是經過專門設計用來衡量成為成功管理者所需具備的要素工具。基準評價法中所衡量的要素是通過研究高級經理人員在其職業生涯中所遇到的各種關鍵事件給他們帶來的經驗教訓的總結。這些要素包括衡量管理者同下屬相處的能力、獲取資源的能力和創造高效工作環境的能力。為了獲得關於管理者技能的全面信息，管理者的上級、同事及其本人共同評價這一過程。最後，管理者可獲得一份自我評價和他人評價的簡要報告，並獲得一份人員開發指南，向他們提供一些有助於強化每一種不同技能的經驗以及成功的管理者是如何運用這些技能的事例。

(三) 工作實踐

在實際工作中，許多員工開發是通過工作實踐來實現的，工作實踐是指員工在工作中所遇到的各種關係、問題、需要、任務以及其他一些特徵。該方法的前提假設是：當員工過去的經驗和技能與目前工作所需不相匹配時，就需要進行人員開發活動。為了有效開展工作，員工必須拓展自己的技能，以新的方式來應用其技能和知識，並積累新的經驗。利用工作實踐進行員工開發有各種方式。它包括工作擴大化、工作輪換、工作調動、晉陞、降級與其他的臨時性工作安排。

1.工作擴大化。工作擴大化即擴大現有工作內容，指對員工現有的工作提出挑戰並賦予其新的責任。它包括執行某些特殊任務、在團隊內角色輪換或尋找為顧客服務的新方法等等。例如，一位工程師被安排到企業的員工職業生涯設計任務小組工作，通過這項工作，該工程師可以承擔職業生涯設計的有關領導工作(督導公司職業生涯開發過程)，而且他不僅有機會了解企業的職業開發系統，還能發揮組織和領導才能來幫助組織達到目標。

2.工作輪換。工作輪換指在企業的幾種不同職能領域中為員工作出一系列的工作任務安排，或者在某個職能領域或部門中為員工提供在各種不同工作崗位之間的流動的機會。該方法有助於員工綜合理解或把握企業的目標，了解企業不同的職能部門，形成一個聯繫網路，並有助於提高員工解決問題的能力和決策能力。另外，工作輪換對員工技術掌握、加薪和晉陞也有一定的影響。但是工作輪換也存在問題或不足：首先，處於輪換中的員工及同事容易出現對各種問題的短期性看法，以及採取解決問題的短期行為；其次，員工的滿意度和工作積極性會受到不良影響，這是因為輪換工作的員工工作任職時間短，難以形成專業特長，也無法接受挑戰性的工作；最後，無論是接收輪換員工的部門還是失去輪換員工的部門都會受到損失，接受員工輪換的部門需對其進行培訓，失去該員工的部門會因為資源的損失而導致生產效率下降和工作負擔加重。

3.工作調動、晉陞和降級。通過員工在企業中工作層次的向上流動、水平流動和向下流動作為員工開發的手段。(1) 工作調動。即讓員工在企業的不同部門工作，它不涉及工作責任或報酬的增加。這更多的是一種水平流動，即流向一個責任類似的其他工作崗位。調動可能會使員工產生較大的壓力。如果員工成家，由於工作角色的變化，一方面，員工不僅要解決家庭遷居及配偶的工作問題，而且要承擔日常生活、人際關係和工作習慣被破壞的壓力，以及遠離親朋好友的精神傷害；另一方面員工需要處理好與新同事和新上級關係，並還要學習一系列的工作規範和程序。因此，企業一般很難說服員工調動。(2)晉陞。即指員工向一個比前一個工作崗位挑戰性更高、所需承擔責任更大以及享有職權更多的工作崗位流動的過程。晉陞常常涉及到薪資水平的上升。(3) 降級。即指員工的責任和權力的削減。它包括平行流動到另一職位但責任和權力有所減少(平等降級)，臨時性跨部門流動，它使員工擁有了在不同工作部門工作的經驗。因為晉陞能帶來心理的滿足和收入的增加，員工樂於接受晉陞，而不願接受平級調動或降級。而且很多員工難以把調動和降級與員工開發聯繫起來，他們並不把降級視為有利於其未來獲得成功技能的機會，而把降級看成是一種懲罰。因此，公司應逐步讓員工把調動、晉陞和降級都看成是一種開發機會。

(四) 開發性人際關係的建立

員工通過與企業中更富有經驗的其他員工之間的互動來開發自身的技能，增強與企業和客戶有關的知識。導師指導和教練輔導是兩種建立開發性人際關係的方式。

1.導師指導。導師是指企業中富有經驗的、生產效率高的資深員工，他們負有開發經驗不足的員工(被指導者)的責任。大多數導師關係是基於導師和受助者的共同興趣或共同的價值觀而形成的。有研究表明，具有某些個性特徵的員工(有對權力和成功的強烈需求、情緒穩定、具有較強的環境適應能力等)更有可能去尋找導師並能得到導師的賞識。企業可將成功的高級員工和缺乏工作經驗的員工安排在一起工作，形成導師關係。首先，制定導師指導計劃。儘管許多導師關係是通過非正式的方式建立的，但正式的導師計划具有顯著優點：它能確保所有的員工都能找到導師，並能得到幫助；使指導與被指導關係的參與者知道企業的期望值。正式的導師關係也存有局限性，即人為的導師關係使導師可能無法向被指導者提供有效的諮詢或培訓。其次，指導關係的收益。導師和受助者都能從輔導關係中獲益。導師為受助者提供職業支持和心理支持，以及更強的晉陞能力、加薪和在組織中的影響力；也培養了導師的人際交往能力並增強其對自身價值的認可。最後，導師計劃的目的。通過導師計劃可使新員工更好地適應社會，提高其適應工作環境的能力。正式導師關係是建立在高素質導師和導師報酬體系的基礎上的，否則，它還不如非正式導師關係質量高。目前，有些公司實施團體指導計劃，即一個資深的高層管理人員與4～6名經驗不足的被指導對象組成的小組組合在一起。

2.教練輔導。教練就是同員工一起工作的同事或經理。教練習可鼓勵員工、幫助其開發技能，並能提供激勵和工作反饋。教練一般可扮演三種角色：第一種角色是員工提供一對一的訓練(提供反饋)；第二種角色是幫助員工自我學習，包括幫助員工找到能協助其解決他們所關心問題的專家，以及教導員工如何從他人那裡獲得信息反饋；第三種角色是向員工提供通過導師指導、培訓課程或工作實踐等途徑無法獲得的其他資源。

為了開發或培養管理人員的教練輔導技能，培訓計劃應集中在為什麼有些管理者們不願向員工提供教練輔導和幫助的原因上。這種原因可能有四個方面：首先，為避免雙方關係對立，有時培訓的對象是一位能力很強、能勝任工作的員工，管理者不同其討論績效問題，當管理者的專業知識不如員工時，情況更是如此。其次，管理者們可能善於發現或認識員工的績效問題，但不善於幫助員工解決績效問題。再次，管理者可能覺得員工會將教練輔導當成是一種批評。最後，當公司壓縮規模、削減人員時，管理者們可能會感到沒有時間去提供教練式的輔導。

本章小結

1.員工培訓是企業通過各種教導或經驗的方式，為改變本企業員工的價值觀、工作態度、知識、技能和工作行為等諸方面所作的努力。其意義在於：提高培養員工的職業能力，提高員工的職業能力與轉換職業能力；培養高素質人才，獲得競爭優勢；滿足員工自我成長與實現自我價值的需要，獲得較高收入的機會，增強員工的職業穩定性。

2.員工培訓的對象主體是企業的所有員工。員工培訓的內容是培訓活動的實質，必須與企業的事業發展、戰略目標相聯繫及符合員工的職位特點，主要包括知識、技能和態度等。員工培訓具有鮮明的特徵：廣泛性、層次性、協調性、實用性、長期性和速成性、實踐性。

3.現代企業員工的培訓體系，呈現多形式、多層次的特徵。從培訓職能部門的組建看，培訓有學院模式、客戶模式、矩陣模式、企業辦學模式和虛擬培訓組織模式等五種模式；從對象的不同可分為管理人員培訓、專業技術人員培訓、基層員工培訓及新員工培訓；從員工受識破的時間可分為全脫產培訓、半脫產培訓與業餘培訓等。

4.員工培訓方法很多。可分為演示法、專家傳授法和團隊建設法三大類，具體包括講座法、遠程學習、視聽法、在職培訓、情景模擬、商業遊戲、個案研究法、角色扮演法、行為學習法、互動式視頻法培訓、互聯網上培訓法以及探險學習、團隊培訓法和行為塑造等。

5.員工培訓是企業的一項系統工程，包括培訓需求的確定、培訓目標的設置、培訓方案設計、培訓的實施，以及培訓評價與培訓反饋等幾個環節。其中培訓需求的確定包括培訓需求的分析、組織需求分析、工作需求的分析、個人需求的分析。

6.培訓結果評價及培訓的反饋具有重要的作用。通過對培訓的效果的具體測定與量化，了解員工培訓所產生的收益，從而對培訓有更高的積極性與投入。

7.員工的職業發展又稱職業生涯。員工職業開發對企業發展、對員工個人都具有重大的意義。員工職業發展活動包括個人與組織兩個方面，即員工職業計劃和職業管理。為保證員工開發的有效性，員工與企業都需要承擔責任。

8.員工的職業發展類型不同、職業運動方向不同以及職業發展階段也有不同。員工職業開發方式一般有四種：正規教育、人員測評、工作實踐以及開發性人際關係等。

9.無論何種開發方法，員工都必須有一個開發計劃：確定開發的類型、開發的目標、開發的最好方法、開發目標的達成等。