績效管理：不能被取消，要有新玩法！

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近期輿論對績效管理質疑很多，甚至有不負責任的媒體和個人盲目提出「去績效管理」「取消績效考核」的口號！錯！這是誤讀！績效管理不應該被取消，而是要有新的玩法、新的方向！

地點：《HR新邏輯》書友會微信群

主講人：穆勝博士

微課整理：熊娜、安然、譚珍珍、王敏、馬小舒、薔薇、江媛、GHR小編

01

HR不願意用績效管理，是工具本身有問題還是HR本身駕馭不當？

績效管理是人力資源管理中的一個重要模塊，是HR宣揚自己影響力最有力的一個載體。但是很多企業的HR卻不願意用績效管理，那麼是工具本身有問題還是HR本身駕馭不當呢？

我問過一些企業的HR，「你們企業的績效管理做得怎麼樣？」大家普遍回復「做得還行，還不錯。」於是我又問了：「你們的績效指標體系中有多少是客觀指標」？大多數都回答，他們的客觀指標低於50%，這時我就「呵呵」了，基本可以確定這個企業的績效只是玩玩而已。有的同學說他們的績效絕對是硬碰硬的，績效與工資是高度掛鉤，這只是績效的常識而已，好比你要開車一定要使用方向盤，根本不能證明你把績效管理做好了，正如你要使用方向盤不能證明你會開車。

很多公司有績效管理和績效考核，但部門打分很「和諧」，都接近平均分，這叫「架空績效管理」。那麼問題來了，既然績效管理是這麼好的一個工具，為何別人不願意用呢？無論是企業高層，還是HR，都曾經對績效管理寄予高度的期望，「按勞付酬」是企業甚至是商業體系中的根本邏輯。既然如此，為何不能把每個人的績效用指標量化出來，再把這些量化結果和經濟利益相關聯？這種邏輯顯然沒有任何人可以對抗，那為什麼很多企業做不到呢？這就是我們今天要探討的問題。

第一、是工具本身的問題

也就是指標體系的問題，指標體系是一個成熟的績效管理系統最需要的東西。卡普蘭和諾頓（平衡計分卡創始人）都主張一個原理：「沒有量化（衡量）就沒有管理。」為了有效量化企業的績效，他們研發了一個當前依然影響深遠的績效管理工具——「平衡計分卡（BSC）」。

那「平衡計分卡」是基於什麼原理產生呢？

本來，一個企業里首先度量的應該是財務方面的指標，但由於不是每個人、每個業務部門都是利潤中心、都可以產生財務收益，所以，有的部門的收益必須要放在不同的維度進行衡量。他們認為，從企業績效產生的每個環節提煉出若干的關鍵指標，再為這些關鍵指標分配權重，再進行量化匯總，就能反映出企業的綜合績效，不僅是滯後的財務績效，還有其他表外的部分。基於這樣的考慮，平衡計分卡從財務、客戶、內部運營以及成長與發展這四個維度來進行量化，完整地呈現了一個企業績效產生的四個環節。實際上，他們依然採用了KPI（關鍵績效指標）的模式，但他們採集指標的平衡記分卡框架卻是一個創新。

很多企業都執迷於平衡計分卡這個美麗的工具，但最終卻陷入困局。為什麼呢？

我們先說說指標的問題。指標的一個特點是：每年都有，能反映成熟體系的某些局部特徵。而什麼是目標管理呢？目標管理是MBO（Management by objective），與現今比較流行的OKR其實是一個意思，目標是在不同時期產生的，可能今年考核體系里有這個目標，到明年就沒有了。目標和指標相比較，很多人權衡之後願意選擇指標考核。因為，指標考核比較精準，顆粒度比較好，而目標管理相對粗放，目標設置是通過「里程碑（milestone）」的方式實現，在實施後可以說達到也可以說沒達到，領導的自由裁量選擇很大，不夠精準。所以很多HR選擇指標體系，走入平衡計分卡系統。這裡面有兩大陷阱：

第一，這樣的系統存在「指標虛構」。並非每個企業的四大維度都能夠被很好地計量，但是HR為了達到平衡計分卡的「平衡」，強行在若干層次里填充進指標，生生地「造出」了一張平衡計分卡。舉例來說，員工成長與發展的維度，很多企業都找不到指標，但卻在當中填進了一些似是而非的東西，比如台帳齊全度、用工合規度，這些玩意我都不知道他們該怎麼去考核。這些指標的納入，看似形成一個比較完整的體系，但實際上就是大大破壞了績效管理體系的嚴謹性。當一個考核體系中的指標有10％被質疑的時候，考核體系本身就會被質疑。因此，很多時候HR們以為自己撿到了一個寶，但實際上結果是拿到了一個「自殺式」武器。

第二，這樣的系統只適合高度成熟的企業。如果要用平衡計分卡來計量，它要求企業有一套成熟、嚴謹、完整、有清晰的邏輯傳輸鏈條的內部體系作為支撐，這樣員工的成長與發展才能反映到內部運營、到客戶、到財務和員工發展層面。而初創期企業的邏輯鏈條很不穩定，這樣強行用平衡計分卡是不科學的，舉例來說，有可能在內部運營維度上的某個指標並不能導致客戶維度某個指標的變化，因為太多周邊條件都在變化中，或者說，從A到B的過程中有太多的「邏輯出口」。很多HR做出來的指標體系讓老闆啼笑皆非，因為他們陷入了一種「為平衡而平衡」的邏輯怪圈中，自然會找錯了企業要關注的「點」。

而如果假設指標體系設置合理，為什麼績效管理有些也會失敗呢？

第一是目標值設定問題。並不是每個人都不會用平衡計分卡。有些人的指標設計還是不錯的，但仍然不能實現有效的考核，這就涉及到目標值的設定問題。目標值的設定是一項非常考驗管理人員技術水平的問題，大部分人採取的是「拍」的方法，拍腦袋拍出來，管理者也有他的一些理由，道理很簡單：取其上得其中，取其中得其下，我得嚴格要求員工，因為我也不知道員工是否在跟我議價的時候藏拙，會不會將一些特別容易達到的指標藏在自己的私慾之下？這種做法導致很多管理者出現盲目推高績效指標的情況！

員工對此做法當然有異議，管理者把指標推的這麼高，那你行你來唄，我不行我就不來唄，反正已經達不到了，就破罐子破摔唄！還有一些員工根本不管管理者定的指標，該怎麼做怎麼做，反正到年底看領導怎麼說！這時候領導的權威反而會被倒掛起來，到底是考還是不考呢？考呢不通人情，不考又損壞績效管理體系本身的權威，從而陷入尷尬境地。

而真正的目標值設定是來自於嚴謹的數據分析。怎麼做？有三種方法。

1.趨勢外推：按照近三年的趨勢來推，比如過去三年的增長率是30%，那麼今年的增長率大概也是這個值。

2.戰略逆推：企業要達到整體目標的話，今年要達成多少的增長率，可以倒推。譬如蘇寧做考核，不要定今年按照增長趨勢會增長多少，而是你能不能在幾項數據上超過京東百分之多少，超過就是「成」，比京東低就是「不成」。

3.標杆比對：比如在行業里有某個標杆對手，他們會先於你們走過一段增長。你們當前的業務規模是A，你就可以在他們過去業務規模為A時，看看他們的利潤率作為你們當前的目標，或者有所上浮。相當於用他的趨勢來推算你的趨勢，這樣就可以得出一個相應比較合理的值。

在這之上，還需要很多技術支撐，譬如，做趨勢外推要剝離行業的變數影響，舉例來說，某年受奧運會宏觀經濟影響，新增了一個龐大的需求和收穫，這種情況屬於「被風吹來的績效」，在目標值設定時是要剝離的。目標值設定需要嚴謹的數據分析支撐，靠領導拍腦袋是拍不出來的，一般這種問題都由專業人士來做。

第二是缺乏數據處理系統的問題。如果只要設立指標，管理系統會自動生成數據，那就是最佳狀態，這需要企業擁有強大的信息系統，甚至能夠適時納入工作流（workflow）數據。但現實情況是，這個環節依然成為了績效管理的短板。人力資源部來做，顯然不容易做好，不但數據收集很麻煩，所提供數據的準確性也有待商榷。因為，人力資源部畢竟不是業務部門，監控不到真實數據，業務部門可能會有所保留，或者亂填，並不反映真實的情況。人力資源部對於數據的真實性很難甄別，如此一來，所有的數據搜集、填報、上報的問題又返回業務部門手中，讓業務部門自己評價自己。這種情況下，管理系統就會缺乏嚴謹性。

大多數企業在做績效管理時，缺乏數據搜集和處理系統，即便能做合理指標也無法進行有效考核，他們依賴於業務部門搜集數據的能力和處理能力，這時候才能讓績效管理看起來平穩運行，而實際上，並沒有這樣的效果。

第二、缺乏驅動績效管理系統的領導力。

驅動績效管理系統需要有一個極強的領導力，它就像一個「殺器」，管理者要能hold得住，否則績效管理的運行會形成反噬，最終管理者被這個「武器」吞沒。

有些公司的管理簡單粗暴，沒有一個精密的績效管理系統，也能把企業管理好。像海底撈，他們的績效管理系統是有，但是不精密，可是，他們公司內部形成了一種很強烈的氛圍，一種極強的向心力，願意為了企業無私奉獻，他們相信「信勇哥（海底撈老闆張勇），得真愛」，這樣的領導力就非常強悍。

而當領導力不足，即使考核指標極其公平，你多了別人0.1分，也會有人追責怪罪。領導力極強的話，即使存在一定的不公平性，員工也願意相信績效的公平性，願意相信他做的工作領導已經看到，未來會有相應的回報，或者再說狠一點，即使自己做的工作領導不認可，也肯定是因為自己的原因。因為，他們「信進去了」，領導就是神一般的存在。所以，績效管理需要極強的領導力來驅動。

02

為什麼指標的數據很客觀，但依然有人認為自己受到了不公平待遇呢？

從心理學上來說，人具有兩種特性，「虛假的社會獨特性」和「虛假的社會共同性」。每個人都認為自己是獨一無二的，這是「虛假的社會獨特性」；每個人都認為自己犯錯時，別人也一樣犯錯，這是「虛假的社會共同性」。當完成一項工作時，他們會認為自己的貢獻是最大的，在沒有被認可時，他們就會覺得受到不公平待遇。如何來解決這個問題呢？這就需要上面提到的超強的領導力。

如何驅動員工？一種是「給心」模式，引導員工做出相應的行動，並且讓其追隨公司的價值觀，這樣即便有缺失，他也不會在意。另一種是「給錢」模式，完全量化指標，獲得相應的回報。「給心」和「給錢」兩種模式都有用，但二者在選擇上需要權衡。過於「走心」的模式，存在一個問題，員工會一定程度上形成「宗教式」的崇拜，只是一味的跟隨，缺乏創造性。這樣的話，對企業來說，很難引導員工獨立思考，形成獨立行為的人，而企業需要的也非凌駕和迎合。現代企業是創新結合體，企業需要創客。因為在一個複雜的經濟系統里，順應、整齊劃一的動作是無法創新的。

引用一句來說：「人人可成為自己的CEO」。這說明了市場化管理的一種趨勢及組織管理未來發展的一種方向。其實，對於很多企業來說績效管理很難達到一種完全的宗教化，讓所有員工都跟隨。而另外一方面也很難完全市場化，讓所有員工的產出都被精密量化。所以說績效管理實質上是一種類似「宗教化」的引領和類似「市場化」績效考核之間做一種艱難的權衡。當企業出現考核結果計量的不是很精確，難以服眾的時候，就需要領導力的介入進行調整，此時領導力充當了一種「信託的機制」，使得員工即便在考核結果並不是十分精確的情況下，依舊能夠堅持本職工作，讓員工相信，工作結果總會得到領導的認可。另一方面，當「宗教化管理」遇到瓶頸，員工不盲目跟從領導的時候，需要績效考核系統來打一個「補丁」。也就是說，在所有員工不能變成領導信徒的情況下，需要相應的績效管理方式來做一個調和。

所以，目前大多數企業生存在「宗教化」和「市場化」之間。純粹的宗教化管理企業也有個別案例，如「海底撈、胖東來、德勝洋樓」等，而單一市場化管理企業如：「海爾」等等。當然我們並不能以暫時的表現來評價一個企業的管理模式，或者很折中地認為兩種模式都是未來。量化員工的收益是一個大趨勢，因為，對於宗教的服從在越是成熟的員工群體中就越不適用，但是對於市場公平分配的模式卻是一種永恆的邏輯。大家要記住，人性追求自由解放，順應人性就是最大的管理趨勢。

另外，我還要提到的一點是，「創業型」的人力資源管理和「成熟型」的人力資源管理要區別開來。

兩者側重點各有不同。對於創業型公司來說做績效管理的難度遠遠小於成熟型公司，因為創業型企業多數職員是充滿激情的，他們將這份創業激情帶到工作中，在這樣的階段做KPI考核是對員工一種有益的補充。而對於成熟型企業來說，員工在很大程度上是失去了自驅力，他們需要一種激勵的工作業績的來引導他們回到原有的軌道上來。

那麼，為什麼苦苦做出的績效層層落實到個人頭上卻發現底層指標加起來不等於戰略目標，戰略完全被架空呢？有三個原因：

1、高層意見不統一，沒有戰略計劃。

企業懵懵懂懂做大了，而老闆之間卻沒有具體的戰略計劃。或者只是單純的在賺錢，高層之間得不到戰略思路的統一。因為只有一個完整的戰略系統才能層層往下分解。而很多HR在充滿希望去尋找戰略系統，結果發現沒有戰略系統。

實際案例解析。多年前，穆勝老師曾為一家企業做企業管理諮詢，有關戰略制定。而這家企業的老闆就曾提出要做「五大戰略」。其中一項就是「領先戰略」，這其實是十分可笑的哈，試問哪家企業不想領先於市場呢。要切記所謂戰略並不是把一個好聽的詞語嫁接到戰略本身之上。真正的戰略一般分為兩大類：競爭戰略和合作戰略。競爭戰略是指如何在市場中找到自己產品獨特的優勢位置；而合作戰略是指如何構建一個合作生態。具體來說，業務戰略就是競爭戰略，包括：低成本、差異化、聚焦化。合作戰略更多時候指公司戰略，包括橫向一體化、縱向一體化、前向一體化、後向一體化等等。所謂戰略是由這一系列的內容構成的體系，不是老闆自己的主管演繹。

用這樣的戰略體系去梳理公司的發展方向，發展到什麼樣的階段需要怎樣的目標，這樣才能做出目標分解。很多企業在戰略體系這一步都是有問題的，企業的高層領導包括老闆是不願意俯身去認真研究戰略本身，導致戰略本身就是畸形。

2、HR不具備解讀戰略、業務的能力。

我們不能否定有些企業戰略制定的十分明確，而是HR們沒有解讀清楚戰略本身的含義。例如企業戰略要求打「低成本」，HR們卻說不出來具體怎麼做，對於他們來說，有沒有這個戰略，他們還是埋頭選用育留，工作沒有任何的變化。

就一個企業而言，如果要打低成本，那一定是營收方面的增長比較穩定的階段，下拉成本才能形成更大的利潤空間。這也要求HR們擁有經營思維，才能將戰略語言過渡為績效管理上的指標或目標體系。很多時候HR們不具備這樣的能力，從低維世界看高維世界，往往封閉在自己的領域裡去解讀，而老闆是從高維世界看低維世界的，所以，他們覺得HR們做出來的東西總是不靠譜。

這就是戰略解讀不到位的關鍵原因，不懂業務的HR不是一個好的HR。必須要強調的就是當企業的戰略體系實施落地的時候HR必須要深入基層業務部門，跟進業務部門一起制定戰略。這時候，HR就需要具備解讀業務、戰略的能力，才能將績效考核的工具嫁接到業務上來，才能變成一個真正切實可行的績效考核體系。

3、監督不力，戰略層層下放推行過程中，下級面對指標考核不敢承接，戰略被耗散。

還有一個原因就是，當高層擁有了完整的戰略計劃，HR也能解讀戰略體系本身變成績效語言。但是，在層層下放推行過程中，關鍵考核指標的設定需要上下級一起制定找出。因為，上級即使能夠基本了解下級的工作，但他們不可能是無所不能的，只有下級才會十分熟悉工作過程，清楚了解哪些指標能夠考核自己。

好玩的事情來，如果你是下級，你會如實上報嗎？穆老師我就不會，我相信大多數的人也不會，這就是人性。問題就出現了，上級不能發現下級有哪些指標可以被考核，而下級呢也不會把真正考核到自己的指標報上去，所以上級在「拍指標」的時候「拍」不到關鍵點。所以，我們也會發現指標層層下發，戰略層層耗散，但是呢每個人都繞開戰略上的堵點，把最有難度的指標，最容易量化自己的指標不報上去。最後就形成了一個看似完美的戰略執行計劃，每個層級都有指標，每個指標都設定了目標，但是最後發現底層的KPI加總起來不等於企業的戰略。

這就是一個典型的問題，績效考核的體系之下，太多的信息都做這項工作的人在掌握，太多的信息不對稱導致難以管理。面對這樣的問題，稻田和夫曾提出「一定要讓企業經營像玻璃般透明」。這也就是我一直提倡的，上級和下級要用數據的語言進行溝通，知道績效考核的關鍵點所在，知道下級做了什麼事，對企業有多大貢獻，搭建了一個「全民經營平台」，讓所有人的數據和產出在其中共享與眾知。而當企業經營無法透明時，則會造成信息不對稱，信息與數據無法共享，讓戰略施行受阻。

03

為什麼有時指標體系完好、也有領導的支撐，能有效運用這項武器，戰略解碼過程指標仍然合理，為什麼績效考核還是推不下去呢？

這裡有一個很有趣的問題。在績效推行後會出現一個客觀結果，可能是好的，大家都滿意；也可能是不好的，可是不好的情況下領導是不是該罰呢？你們所有人都會說，該罰。但這是沒做過績效管理的表現。

當過領導的人就知道，有的時候指標考核的效果不佳，但是你不敢剛性考核，因為員工的績效最終是主觀和客觀聯合起來的結果，有可能這個績效結果不好是因為客觀的原因造成的，也有可能是主觀的原因。領導一般要考核來說明主觀的努力程度，然後再根據你主觀的努力程度來給你一個獎懲，但實際上，主觀因素和客觀因素是混同的。所以說，有的企業考核考到最後考到個人時候，看到他績效結果不佳，往往領導也狠不下心去罰他，看他平時挺努力的，每晚都加班到很晚才走，因為硬推下去會傷了員工的積極性。但搞笑的是，這個加班的員工有可能是在單位打遊戲，可領導並不知道。所以領導這個時候是懵的，根本分辨不出來員工主觀的努力程度究竟能有多少，這個時候就會造成一個現象，他不敢把績效剛性地考核下去。

可能有人會說：「穆老師，你說的這個邏輯不對，客觀因素誰都有，你今年有客觀因素那明年你總沒有客觀因素了吧。在一個長期的範圍內，今年的運氣好，可能明年的就不好，這就是『以豐補欠』，所以說考核我們一定能夠剛性的執行下去的。」這又是一個沒有做過績效管理的一個表現，要真正做到「以豐補欠」必須要基於一個大數原則，就是說考核期要足夠的多，好的地方和不好的地方剛好可以實現一個對沖。但實際上在績效管理中，不可能實現大數，不可能做到「以豐補欠」的邏輯，在這樣的情況下，領導不知道如何衡量出員工究竟是努力還是不努力，所以很多領導在考核和兌現的時候進行一下調劑，或者把指標調高，或者在發放獎金的時候稍微做一些權衡，其實都是往大鍋飯的方向走，把差距又縮小了。

有些領導會硬拍下去，那麼問題馬上就暴露出來了，員工開始鬧。這就是我們所說的，「硬推傷感情，不推傷身體」。硬推的話，會讓組織里的氛圍變得很僵硬，會讓員工覺得領導不通情理，但不推，組織的活力又提不起來，大家都在吃大鍋飯，員工業績無法量化。這就是很多領導和企業面對的悖論。有些雄心勃勃的想做績效管理的領導，一定是沒做過幾天管理，所以，他們不會知道現實的管理情境中會出現的這些尷尬，才會飛蛾撲火。

04

為什麼領導最初看重績效管理，最後又高高掛起？

第一、領導最開始的想法很簡單，覺得績效管理可以簡化管理，產出管理績效，但後來卻發現難度太大，風險太大又沒好處，所以寧願讓管理回到模糊狀態。

我們前面已經說過推行績效管理會遇到的各種問題，例如績效工具有問題、缺乏駕馭績效工具的領導力、指標分解的過程出現耗散、不能把主觀和客觀的因素分離出來等等。種種的問題會讓領導覺得難以逾越，而如果在這個時候強行推績效管理，反而會造成更大的麻煩。最終的結果就是領導放棄績效管理，讓管理處於一個黑箱的狀態，這成了大多管理者的歸宿。因為，他們已經被現實的殘忍磨得沒脾氣了。

一個很殘忍的事實，不是每一個領導都是聖人，都想績效管理來提升企業的管理水平，很多領導（除了老闆自己）是執行者或職業人，而不是企業家。什麼樣的人最拚命呢？賭身家性命的最拚命，這種人叫老闆或企業家；職業人賭的是職業榮譽，所以他們不拚命。也就是說，我即使推部門的績效管理，把部門的績效由1千萬推到2千萬，多出來的1千萬是我的么？作為這個部門的領導我能分到多少？顯然沒有多少。這就是沒有剩餘索取權的表現，沒有剩餘索取權的執行者不是企業家，不是企業家就不會拚命，你讓我做這麼高風險的績效考核，我又沒有剩餘索取權！

第二、就是領導的權力就是利益，權力是可以變現的。

無論是在國有企業還是民營企業，有些人沒當過領導，沒享受過領導權力帶來的好處，他們永遠體會不到做或不做績效管理之間的「玄妙」。你可以想像一下，你在企業裡面，抬抬嘴有人就把水給你遞過來，女下屬一個比一個漂亮，一個個叫你X總，一個比一個嘴甜……在這樣的情況下，還會有很多人向你輸送一些利益，權力對於領導來說是一種非常有魅力的玩具，很多人不想放棄。試想，你如果是領導，你願意讓員工都看績效積分表還是看你的臉色？所以，很多領導寧願讓管理回歸模糊，掌握更多的自由裁量權。

也有人說我們在推績效管理的時候說，我們也希望把管理搞的簡單一點，我們也輕鬆。但實際上這又是一個悖論，沒有任何一個領導願意放棄自己的權力，那種所謂的績效管理讓自己更輕鬆的話語，實際上是一種託詞。他們會堅持不使用績效管理也會有另外一套託詞，「績效管理讓我的管理沒那麼靈活，我沒辦法實施管理」。這就體現出他們內心最複雜的這種慾望。這是什麼意思，各位可以去衡量，去體會。

績效管理最後為什麼執行不下去，就是因為很多領導感受到在推行績效管理時，企業中濃濃的敵意，很多沒做過績效管理的人在做績效管理的時候會有一個天真的假設，假設企業裡面部門有10個人，10個人的績效是呈均勻分布的，一旦我實施績效管理的話就會有50%的人會有好處，50%的人會利益受損，這樣的情況下就會有人說績效管理好，有人會說不好。但實際上並非如此，得到好處那些人會被利益受損的那些人挾持。利益受損的人說：「績效管理搞的烏煙瘴氣，太不靠譜了。」這時候，得到好處的（績效高分的）人不會說績效管理多客觀多好，只會違心地說：「兄弟，領導要做，沒辦法呀。其實我一直覺得，原來的模式就挺好的，給我多發這一點錢能有多大好處呢，這錢我也不想要。」最後的局面就是，沒有一個人在說績效管理好。這種企業中的文化基線（baseline）太low了，是一個非常平均主義的氛圍，沒有人會為績效管理做出很強烈的背書，去支持這件事情。我們國內的大多企業都是平均主義的，除了像海爾、蘇寧、中興、華為這樣的企業，保持著很強烈的文化基因，奮鬥為本，多勞多得，為用戶創造的價值等於你的收益。保持著這樣優秀的文化基因的企業才能夠真正的把文化的基線調整到一個按勞分配的頻率上來。而對大多數傳統的企業，一般的主題詞是——平均主義。

第三、還有一個需要關注的就是領導者的短期傾向。

其實管理者在位也就那幾年，在位期間推績效管理這種工具，其實不划算，因為風險太大了。所以，你會看到很多企業在創始人執掌的時候風生水起，而換到職業經理人執掌時，都會趨利避害，這就是典型的職業經理人和老闆的區別。從自身利益的角度考慮，他們曾經想要借用績效管理這個工具來簡化管理，產出績效，但由於自己的執政期有限，績效管理又到處都有風險，短期之內不一定會見到效果，從理性的角度，他們只有放棄。這是他們的心聲：我憑什麼自己栽樹，讓後人乘涼呢？下一任的CEO還不一定是我呢！即使績效管理在未來真的能夠落地，成為公司管理紅利的來源，但誰又看得到我之前的努力呢？我的風險全是自己承擔，萬一玩死我自己了怎麼辦？

05

HR路在何方？

說了這麼多，並不是要讓大家對於績效管理失望，量化績效是管理永恆的邏輯。只不過，我們現在量化管理的方法應該不同了，這裡給出兩條路：

一個方向是關於柔性績效管理。

如果企業裡面文化的績效原本就是平均主義，則不要強行推行剛性的績效管理，而要做柔性績效管理。將前10%的人抓出來推優推模，將後10%的人抓出來誡勉談話。組織將兩頭抓好定方向，中間的部分就會被兩邊所驅動。另外，對於高潛質的人員（能夠通過輔導得到顯著提升的），要有一個輔導，讓他們在組織的推動下，主動地尋找績效改進的方向，這叫IPD計劃（個人績效成長計劃）。這種模式雖然軟一點，但優點是能夠把組織的方向定下來。

另外要強調的是做績效就是做績效，不一定非要把績效和真正的利益發放進行強關聯。可以逐漸的調整，一開始不要進行高強度的聯動。想像一下，如果在企業里豎起一塊小黑板，把大家的得分記上去，即使不與績效工資掛鉤，也會產生巨大的動力，因為人人都是願意贏不願意輸的。還有一個玄機，如果企業開始積分了，自己的業績歷史始終會存在，如果總是不好，那會不會影響我以後的發展，即使不影響薪酬發放，但會影響我的前途嗎？還有，今天不和薪酬發放聯動，明天呢？後天呢？這些玄機讓員工不得不動起來。

另一個方向是剛性績效管理。

柔性績效管理的模式適合那種文化處於特別平均主義的一些企業使用。如果文化本身就是創客文化，像海爾，每一個人都知道所有得到的收益都是基於為用戶創造的價值，海爾沒有以企業為家的文化就是創客文化，每個人都是在海爾的平台上，最大程度的發揮自己的創益，通過為用戶創造價值，得到成長，這就是海爾人的本質。那麼，這樣的企業應該搞什麼模式呢？

一是市場鏈模式：部門之間A、B、C環節與A、B、C部門是層層傳遞半成品的，需要用他們之間的層層交易關係來實現績效的衡量，也就是說A部門把半成品傳遞給B部門，B部門作為內部用戶用真金白銀的購買來認可A部門的績效，這種模式叫市場鏈，也叫用戶付薪模式。這樣一來，從內部協作的每一個環節一直到交付到用戶手中，每一個下游都是上游的考核者，他們不會徇私舞弊。海爾把它叫「SST」，上游向下游交付產品，要麼上游向下游索償（S），要麼下游向上游索賠（S），如果既不索償也不索賠，就要跳閘（T），說清楚了問題才往下走，完全是市場化的一套。而這樣的先鋒實踐，他們在2005年就推動了。

二是合伙人模式：也就是說你和我做這個事做好的時候，咱分不清是誰做的，這個時候需要各有股份，或者各自投入一點錢進去，「錢在哪裡，心就在哪裡」，這叫合伙人模式。

一類是像中興、華為這樣的企業。他們在做企業組織構架時，傳統存在的部門分工只是一個部分，另外則是通過項目制去承接用戶需求，實現「端對端」的交付。他們認清楚了兩個道理：第一，所有企業的績效都是源自於項目而非行政管理；第二，只有項目制才能打穿部門牆。這樣的理由講出來，沒有人可以否認，在這樣的理由下，所有的商業運作都是以項目來做運作的。而所有人在進入項目後，都會從項目產生的收益中分取一部分利益，這就是典型的合伙人模式。

另一類是像萬科這樣的企業。他們接觸用戶的界面很多，有若干個項目都是直接和用戶接觸併產生現金收益的，我把他們叫做「並聯型企業」。他們的合伙人模式要求，項目要開盤時拿出大概5%左右的股份，在內部進行募資，對象是項目的運營者。項目運營者必須真金白銀拿錢投，如果募資額達不到項目開始的標準的話，這個項目就不能做。因為運營者你都沒有信心，我企業憑什麼做這個事情？另外，還有一些後台職能部門也需要從工資中拿出一部分來投前台的項目，這可以讓後台職能部門更好的為一線提供服務和支持。你們可以在企業里試試，人力資源部的錢投進了項目，他們會成為項目最好的助力而非阻力。錢在哪，心在哪，這種簡單粗暴的模式，卻是商業的本質。

另外，還有一種趨勢叫項目對賭。什麼叫項目對賭？你做這個項目，做得成做不成，要拿一部分錢出來做對賭。非常的簡單，非常的粗暴。

要做剛性績效管理，企業一定要有市場化的文化基因，一定要把考核對象都變成經營體。經營體就是有三權，財權、人權和事權的部門或者個人。當部門或者個人有了財權、人權、事權之後，他實際就相當於一個公司。這時候可以做兩種模式的考核，一種叫市場鏈模式，通過市場關係連接協作鏈條，每個人都站在自己的角度真金白銀進行購買，沒人會浪費自己的前，所以，只要半成品或服務能夠在企業內傳遞，那麼最後的產品一定是優秀的。另外一種模式就是採取合伙人模式，把所有人在項目或者經營體中的占股劃分出來，當所有人對項目的經營有剩餘索取權之後，甚至把自己的錢投進去之後，他們就能夠全心全意的為企業做貢獻。

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結語

說到這裡，穆老師必須要坦白，我認為傳統企業KPI模式已經過時，績效管理應該有新的方向。指標精準，但也會帶來種種的問題，不一定適應這個時代。管理是權變的，新的時代有新的商業邏輯，而互聯網已經改寫了商業的底層邏輯，人力資源管理的新邏輯是什麼？敬請關注我的新書《人力資源管理新邏輯》。歡迎大家和我們一起傾聽這個時代！

課堂提問環節：

1、戰略目標如何有效地分解？考核指標如何轉為可計量的函數公式？

可以把戰略目標直接切成項目，用項目估值來拖動目標執行，做考核時直接做項目成果的對準情況。層層執行時容易出現耗散，我不太支持這種模式。第二個把考核指標如何轉為可計量的函數公式，我也不提倡，有點複雜，績效越簡單越能計量出績效成果。

2、HR如何有效理解業務關鍵點？協同業務設計關鍵指標的考核邏輯？

要抓住業務關鍵點，首先HR要真正深入業務，幫助業務部門設置優質的考核指標，就是要懂業務。像HRBP，就要求HR一定要懂業務，參入到其中去。人力資資源管理需要跟業務部門緊密結合，這是人力資源管理的大趨勢。HR要深入業務，可以去學習財務、供應鏈、金融一級市場、金融二級市場等等之類，提升自身業務能力，了解業務，深入業務。

3、不同的績效管理模式是要生在不同的企業土壤中的，是不是這樣？怎麼樣判斷應該採取哪種績效管理模式才對企業最有效？

不同的績效管理模式是要生在不同的企業土壤中，這個是肯定的。這個剛才有提到，有些企業如果是平均主義就要用柔性績效，如果不是柔性企業的就要採用剛性績效。第二個問題就要看企業文化是怎樣的，如果稍微考核後所有人都在抱怨的話，那就是平均值的文化，如果是國企建議做績效柔性改革。

4、對新項目的高管如何進行技能考核？

確定績效考核的輪廓線，確定增量，增量後確定在什麼地方進行考核，這是傳統的辦法。新辦法我建議進駐項目。新入高管必須是領軍人才，必須要能申請項目，拿到結果後做得成，獎，做不成，罰，就這麼簡單粗暴。