破解家族績效考核的瓶頸--績效考核的致命傷

隨著家族企業的發展，企業老闆自身素質的提高，開始有意識地學習一些先進的現代企業管理理念和方法。而這最重要的是，一些家族企業開始積極導入績效考核。

引入績效管理，能夠極大地提高家族企業的管理水平和效率，然而不幸的是，這劑靈丹妙藥並沒有根治家族企業人力資源管理中的弊端，一些嘗試過績效管理的老闆認為，績效管理就像雞肋，既費時費力，又不得人心。

績效管理既然能在知名跨國公司內發揮重要作用，必然有其合理與深奧之處。其關鍵還在於績效管理在中國家族企業中走了樣，出現了偏差。歸結起來，大致有如下幾種致命傷。

一、考核過程形成一盤散沙，缺乏企業戰略指引

績效管理的重要性不言而喻，其根源不在於它的程序繁雜、任務重要，而在於它的地位之高。績效管理不僅關係到企業戰略執行的成效，而且為統一員工價值觀提供了最好契機。也可以說，在績效管理中，企業戰略是引導航行的指南針，企業文化是凝聚其運行的粘合劑，缺少這兩個護身符，績效管理就要大打折扣。

遺憾的是，很多家族企業根本沒有明確的戰略目標，所謂的企業文化也不過是散亂思想的大雜燴，僅僅是個形式罷了。績效管理過程缺乏必要的凝聚力、向心力，這使績效考核過程形成了一盤散沙。

案例

發揮績效與戰略的協同效應

有一天，一位從事人力資源工作的人員，通過我出版的圖書，並按照書上的郵箱，給我寫了一封信，信的內容如下：

我在一家大型的家族企業工作，一直負責人力資源方面的工作，雖然很繁忙，但是我卻得不到老闆的認可，老闆經常說：「我看每個人的考核分數都不低，但就是沒看到公司績效的提升」。而部門經理則抱怨說：「這些指標是怎麼制定的，有些指標睡覺都可以達到，有些指標無論如何都達不到，盲目打分也就在所難免了」。請問這種情況下，我應該怎樣做才能讓績效落到實處，發揮應有的效果呢？

二、考核跟著感覺走，職位分析不到位

一個良好的績效管理系統不僅能拉動企業整體績效上升，而且能幫助員工提高工作技能。績效管理與職位分析與員工素質密不可分，也可以說，職位分析與員工素質是績效管理的出發點與落腳點。沒有這兩個基礎作參照標準，家族企業的績效考核就只能是跟著「感覺」走。

很多家族企業老闆沒有意識到問題的嚴重性，反而對這種「感覺考評」充滿了自信。「感覺」是存在偏差的，而且有時還會釀成嚴重錯誤。因為，不同職位的績效外顯程度差別很大，需要用不同的標準來測量。

再者，「感覺」多數是「以成敗論英雄」，對人而不對事，這恰恰違背了績效管理所倡導的以事實為依據，對事不對人的定位原則，使績效管理蛻變成了傳統意義上的人事考評。

三、盲目追求指標量化，方法時髦卻不實用

家族企業的績效考核越來越程序化、數量化，多數企業希望能在準確的「算分」中達到公平、公正。人力資源管理者挖空心思來設計名目繁多的記分題目，在月末、年末為每位員工計算各考核項的得分。

在這些考核者看來，考評結果越準確越好，考評方法越時髦越能體現績效管理水平之高。可是，這種耗財費力的龐大考核工程，為企業贏得的不是業績的持續攀升，而是人際關係的緊張與核心人才的外流。

四、反饋機制不健全，難以引起員工共鳴

在一些家族企業中，績效考核工作是暗箱操作的。在很多管理者看來，員工只需要知道自己的得分和名次就可以了。長此以往，員工就會逐漸喪失參與績效考核的熱情與信心。

在反饋機制不健全的情況下，對於被評為優秀的員工來說，由於他們並不知道自己的哪些長處獲得了上司的青睞，所以很難再接再厲，更上一層樓。對於被鑒定為不合格的員工來說，他們也弄不明白自己的不足在哪裡，所以也很難修正自己的錯誤，獲得技能的提升，最後要麼在忿忿不平中離開企業，要麼整日胡亂猜疑，無法正常開展工作。要知道，員工職業生涯發展是績效管理的終極目標，績效管理就是為員工提高自身的工作技能所服務的。

案例

受到困擾的人事經理

有家從事日用品生產的家族企業，這家公司由於都是家族成員佔據重要職位，公司自身的管理理念滯後，管理體制不正規，現代企業制度也沒有真正建立起來。特別是體現在人力資源管理問題上，公司並沒有一套行之有效的人力資源管理體系，缺少現代的激勵、考核措施。

公司的高層領導也意識到這些問題，於是制定公司的中長期發展戰略，用現代企業制度對公司進行組織機構重塑。在人力資源管理方面，下大力氣轉變以往的「人才上不去，庸才下不未」的狀況，在公司內部以崗位責任製為基礎，採取記分制績效考核手段，基於以績效考核為核心的集公司內部人員流動機制，建立了一套人力資源考核與管理體系。

然而在具體實踐過程中，公司負責人力資源的經理卻遇到許多困擾，大致可以歸納為以下幾個方面：

1、年初的績效考核工作計劃做得很好，可是在實施過程中卻「雷聲大，雨點小」，各部門的考核者樂於充當好好先生，應付了事，大大有悖於績效考核的初衷；

2、在考核過程中，公司員工缺少參與的積極性，抵觸情緒很強，不少員工甚至質疑：是否績效考核就是通過反覆地填表，挑剔員工的毛病；

3、人力資源部門的負責人反映，考核的過程繁瑣，耽誤正常的工作時間，推行過程中往往又因為得不到高層的足夠支持而阻力重重；

4、考核過程和結果的公正性難以保證，大多數員工對於考核的結果都心懷不滿，怨聲四起，同事的關係也往往因考核而變得緊張，不利於公司的日常工作開展。

五、企業領導不支持，HR部門孤掌難鳴

在家族企業中的績效管理中，人力資源部確實扮演著至關重要的角色，但這絕不等於說績效管理是人力資源一個部門的事。其實，績效管理作為企業管理的核心工作，其執行不僅需要企業決策層的政策支持，還需要相關部門經理的通力合作。有一些業務經理在績效管理中更是抱著「事不關己，高高掛起」的姿態，冷眼看人力資源部門唱獨角戲。

所以，人力資源管理者要熟悉各個部門的業務流程，藉助於相關部門負責人的大力協助。讓這些部門經理了解到，績效管理的最終目是提升員工的工作技能，受益最大的當然是部門領導。他們應該花心思指導員工開展工作，因為大部分經理的獎金是根據部門績效評定。

六、相關措施不匹配，績效管理方案難以落實

績效管理是一項系統性工程，實施的成效不僅取決於方法本身的科學性、合理性，更需要相關配套措施的有力支撐。它不僅需要有明確的目標導向與大量的人力、物力、財力投入，還需要完善的培訓機制、監控機制、反饋機制與之相匹配。其中，考核人員的培訓是至關重要的一環，另外，完善的監控體系也是避免績效管理流於形式的必備措施。

相比績效管理方案而言，家族企業的培訓機制與監控機制更加薄弱。這是因為，方案的設計階段投入的是設計者的腦細胞，老闆當然不心疼；而方案的執行階段注入的卻是白花花的銀子，企業老闆就會擔心資金打水瓢而不願意慷慨解囊。最終，績效管理方案被束之高閣了

家族企業績效管理的致命之處在於忽視考評基礎工作的建設與完善，有一種空中建高樓的衝動與幻想。所以，家族企業要真正提升績效管理的水平，還是應該踏踏實實地先把基礎工作做牢固的好。