制定KPI的SMART原則、工具和方法

制定KPI的SMART原則、工具和方法KPI之於績效管理就如同學員之於教練，教練教的對象就是學員，而績效管理要管的主要對象就是KPI。所以，在解剖KPI之前有必要從整體上了解績效管理的基本常識。　　不同的人對同一個事物的看法和認識都不一樣，關於績效管理的理解也是眾說紛紜，各說其是，其實它無非就是管理者與員工通過管理手段掌控組織運行效率和結果，就績效目標與如何達成目標所達成共識，持續提高員工管理能力和實現目標的一個過程。根據組織不同發展階段需要分為長期、中期和短期績效管理過程，譬如長期過程有企業戰略目標管理，中期有3—5年的經營計劃管理，短期有年度目標、經營檢討、月度計劃管理等。在績效管理中要管理和評估的主要就是KPI，但是在企業的實際管理過程中，KPI的提取、管理和評價往往又是實施績效評估中常遇到的較大的困難。主要問題是其很難做到客觀和量化而產生困惑。通常，人們就是在對績效管理半知半解的情況下把KPI管理帶進了死胡同，我們必須對KPI的來龍去脈有了深刻的認識之後才來實施績效考核。　　KPI（Key Performance Indicators）是三個單詞首字母組成，意即關鍵績效指標。它是用來衡量某崗位任職者工作績效表現的具體量化指標，是對目標完成效果最直接的衡量依據。關鍵績效指標來自於對企業總體戰略目標和各職能部門及崗位職責的分解，它是最能影響企業價值創造的關鍵驅動因素。制定KPI的主要目的是明確引導經營管理者將精力集中在能對績效產生最大驅動力的經營行為上，及時了解判斷企業營運過程中產生的問題，及時採取提高績效水平的改進措施。 可行的KPI須在正確原則指導下，運用科學的工具方法，結合組織的戰略目標制定出來才可能促使組織實施績效管理取得實效性。0 h+ A+ }! x4 S! S7 L& v: _　　KPI的制定　　俗話說：「巧婦難為無米之炊」，假若沒有米廚藝再高招的婦人也無法做出好吃的飯來，我們要制定KPI也同樣會遇到類似的問題。所以，制定KPI前首先要解決至少兩個問題：1）KPI的來源；2）制定KPI的資源。其中每個問題又由許多項因素構成，大家都知道KPI是要分解才能得到的，但怎麼分？從哪裡分下來的？很多人的認識可能就不那麼清楚了。　通常情況下，KPI主要從兩個方面而來，一方面是來自於企業的戰略目標，另一方面則來自於企業、部門和崗位的職責。KPI來自這兩方面就好比剛開始是平行，但最後為了一個共同的目標而次交叉的兩條線一樣。　首先看戰略目標這條線，從這條線上分解下來的KPI指指標主要的偏計劃類指標，但又不完全是單純的計劃類型，比如說企業年度經營計劃分到部門的部門年度目標，最後部門年度目標分解下來到各崗位的年度績效指標。　然後再看來自職責的這條線，從這條線分解下來的KPI主要偏重於職能類指標，比如說由企業的遠景對社會所負的責任而定下的目標，然後分解到企業內部各部門為完成企業的整體目標所要承擔的職責，再由部門的職責分解到部門內各崗位所需承擔的職責。假如說一個家電企業的社會責任是為人類創造美好生活所要承擔的責任是每年必須生產出一定數量的電器產品和交定額的營業稅，那分解到各部門的職責就是要研發部要負責不斷地開發新產品；生產部負責把開發部設計的新產品生產出來；採購部負責為生產部供應足夠的材料；品質部負責對原料和產品的質量把關；財務部負責提供足夠的周轉資金；人力資源部負責為他們輸送人才等等。　　但是來自兩條線的指標必須相結合才能達成最後的目標，因為如果制定年度指標時只考慮如何完成本部門或崗位所負的職責指標，而沒有考慮年度所要完成的目標，就有可能因當年度的目標則重點不一樣了，雖然工作都是按部門職責的開展，但無法鎖定年度重點目標，到年終就會發現本部門做很多事情，但還有幾項指標沒有完成的情況。所以，從目標計劃和職責分解出來的指標只有交叉結合制定才能完成全體目標。9 q" [# y0 ^- _/ z; Q_　　所以KPI是指標不是目標，具有一定的長期穩定性，輕易不會改變，除非部門職責和年度計劃發生變化，否則就不算是真正的KPI，而可能是重點工作要項。　明確了KPI來源問題後再來解決制定KPI所需資源問題，從KPI來源就已經可以看出來了，要制定KPI就要準備提供幾個東西：　1）企業制定的戰略目標；　2）經營計劃；: Y5 J& z, k% d0 ~　　3）組織結構圖；+ Uy0 @2 Z; [" d, h　　4）部門職責；　5）業務流程；$ ?9 J8 a1 A5 D) n　　6）工作內容；　　7）部門崗位職位職責等。　所以，根據兩方面制定出來的KPI具有明顯的特點，比如說KPI是組織上下認同的，來公司戰略目標的分解；是對績效構成中可控部分及重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映。因而對企業經營活動產生重要的意義：它有力推動公司戰略在各部門得以執行，使部門和崗位職責和關鍵績效更清晰，引導全員共同努力方向具有一致性，為績效管理打下了透明、客觀和可衡量的前提條件，幫助員工集中精力處理對公司戰略產生最大驅動力的業務，管理層能清晰了解經營中的關鍵績效數據，並及時發現存在的問題予以改進。制定KPI的SMART原則 確定關鍵績效指標有一個重要的指導原則，即SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：　　S代表具體（Specific），即指標要盡量做到具體，不能籠統模糊；M代表可度量（Measurable），即指標要盡量量化，不能量化的就要細化，就是說指標不能用數字表現的就要把它分解到最小的具體組織單位；: h$ ]" m6 　　A代表可實現（Attainable），即指標通過盡最大努力的情況下最終可以達成，避免設立無效目標；" a& U; |, F5 t　　R代表相關性（Realistic），即指標是明確的，保證與組織的目標相關一致性；　T代表有時限性（Time bound），即指標須在特定的期限內完成，保證目標完成的時效。　在SMART原則下規定建立KPI的流程，明確組織的戰略目標和業務重點，即企業價值評估的重點。然後，再運用一些科學的工具和方法來提取KPI。首先是制定公司級的KPI，依據企業級KPI分解出部門級KPI，再由部門級KPI進行分解，最後確定部門內部各崗位的KPI。這樣採用層層分解，互為支持的方法確定各部門、各崗位關鍵業績指標，並用定量或定性的指標確定下來，最後制定完成公司的KPI指標體系。具體流程如下：　實際上， KPI體系的建立過程本身就是統一全體員工朝著企業目標共同奮鬥的過程，必將對各部門績效管理工作起到積極推動作用。d0 ]0 P* w7 i5 C6 h! K$ h% i　　制定KPI的工具和方法　　KPI通常比較有效的制定方法有魚骨圖法、價值樹法等，下面就通過兩個圖例來描述更容易明白。W" W1 A4 {- K- _2 t* C　　1）魚骨圖法，例如通過這方法來分解客戶滿意度指標：　　2）價值樹法，例如通過這方法來分解利潤指標：2 F5 E7 M- ?) w8 j2 a6 h　　通過運用以上的一些有效方法，對KPI進行分解並確定其維度後，即達成目標的關鍵指標確定以後，再進一步解析解決幾個問題：1）每個維度的內容；2）怎樣保證這些維度的目標能夠實現；3）每個維度目標實現的關鍵點在哪；4）維度目標實現的標準。到這一步KPI體系就基本上全面出來了。　　可操作的KPI指標　　KPI制定出來還只是一個開始，在績效考核中還無法實際操作，相當於只搭建了一個指標庫框架，至於怎樣來評價某一個指標是否已完成？完成的程度是多少就不得而知了，這時解決的辦法就是給每一個KPI指標確定衡量的標準、標準的數據來源和指標達成的目標值等。因為指標的作用是解決了評價什麼，從哪方面評價的問題；而目標值和評價標準則是解決衡量指標應該達到什麼樣水平，怎麼樣才才算達成目標的問題。所以，還應該評估關鍵績效指標是否可以操作，關鍵績效指標是否能全面客觀地反映被評價者的業績，因為部門內部每一個崗位都相對應地會對某項業務過程或結果產生重大影響。在制定績效考核指標時，須考慮該指標會對哪些相關業務結果產生作用，如果是除了會對完成本部門的目標外，還對其它相關業務部門產生影響，那就必須考慮被考核者對達成該目標的控制能力，若其不能控制因其它相關部門因素而影響對該指標的完成，則這項指標就不應該將其定為它的績效衡量指標，而是把該指標繼續分解到相關部門的相關崗位上。尤其是那些跨部門指標不能定為普通員工的考核指標，而只能定為部門經理或高級主管的指標。　　例如一個完成的「產品退貨率」指標應該確定的幾個因素　　1）評價標準，也可以叫做計算公式或考核方法：當月退貨數量/當月銷售數量，每超過目標值0.1%扣1分；　2）責任主體，也可以叫做考核對象：總監、經理或工程師；　　3）目標值，即是達成什麼程度才算完成目標：1.5%；4）數據來源，也就是考核本指標完成程度的數據由誰來提供：客戶服務部；,　　5）權重，即該指標對完成整體目標的重要程度，有當期考核中佔多少分：10%；　　6）考核周期，即考核的頻率，就是多長時間考核一次：月度。. 當一個指標能夠確定以上要素之後才會具有可操作性，這也是很多企業制定KPI時沒能確定下來而導致考核失敗或流於形式的一個重要原因。所以，制定KPI時一定要對企業的整個戰略目標和業務流程及重點工作職責了如指掌是重要的提交條件，否則實施績效考核一定會形式化，企業就難以達到通過實施績效考核來提高績效的目的。
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