如何打造卓越公司的領導力梯隊

在21世紀要從優秀邁向卓越，中國的領先企業不僅要制定一個正確的戰略，更要確保戰略的成功實施。能否在各層級中持續培養出足夠數量的卓越領導人，將是決定此成敗大計的最關鍵因素

如果只做一件事情，可以顯著提升績效和生產力，這件事情應該是什麼？

是開發新產品、投資海外市場、優化分銷渠道，還是調整組織架構？

這是很多企業領導人每天都苦思冥想的問題。

經營企業當然沒有那麼簡單。當今的中國企業和企業領導人，每年都啟動幾個甚至幾十個重大舉措，期望全面提升企業的戰略實施能力，以面對日益激烈的競爭。

但有很多企業和領導人，常常忽略了一件對組織績效極為重要的事情：提升自己和組織的領導力！

一個不可忽視的真相

全球顧問公司Hay（合益）集團，最近對2萬多名中國企業員工進行調查並發現，在他們的3200多名上級管理和領導者中——絕大部分是中高層管理者——竟有59％的人在製造挫傷積極性的組織氣氛！這麼高比例的中高層領導者非但不能有效鼓舞和激勵員工，反而挫傷了下屬的積極性，這是一個多麼驚人、容易忽略的真相！

我們的研究還顯示，在這些領導者的領導下，兩萬多名員工——絕大部分自己也是中高層管理者——有的覺得缺乏方向，不明確自己的角色；有的讓「內鬥」消耗了很多能量，並且對自己的組織和團隊缺乏自豪感；有的覺得沒有得到應有的授權，而且老闆的要求實在太高而永遠跟不上；有的則覺得沒有得到應有的認可和回報，而老闆又過於容忍低績效者；有的感到無奈，因為太多的條條框框束縛住了他們的創造力。

顯然，如此大面積的負面感受影響了企業人的創造力、生產力和組織績效。人是感覺的動物，絕大部分的人在感受不好、未得到激勵和鼓舞的情況下，績效水平會大打折扣。最可怕的是，人的這種內心能量的流失是不可逆轉的。一天的感受不好，一天的創造力、生產力和績效水平就永遠流失了，因為這一天永遠過去了！

員工的這種負面感受，看來非常主觀，但對組織來說，卻是非常客觀的現實。因為，無論你怎樣想不通你的下級為什麼擁有這種負面感受，「我已經給了你這麼多，你還要怎樣」，這種負面的感受是沒有對錯而真實存在的。如果不加以改變或干預，下級的能量和潛力就無法全部發揮出來，個人和組織的績效就會損失。

事實上，員工的感受和團隊及組織的績效會有很大的關係。Hay（合益）集團大量的實證研究發現，團隊和組織績效上下波動值中的三分之一，來自於員工的感受。打個比方，一個當年利潤增加了三億人民幣的企業，其中大約一億人民幣利潤的增加值，來自於員工的積極感受。反過來說，如果一家企業的利潤掉了三億人民幣，那麼其中有一億人民幣的損失，來自於員工負面的感受。

在這樣的實證研究結果面前，您還會忽視員工的感受嗎？

既然員工感受這麼重要，它對於組織績效擁有如此直接的關聯，那麼如何才能創造出積極的員工感受呢？研究表明，要創造積極的員工感受，進而激發員工的主動性和創造性，提升績效水平，要從改變領導人的行為開始，因為領導人的行為對員工的內心感受影響最大。

Hay（合益）集團多年的研究發現，在員工感受中，大約70%來自於領導人的領導行為。而下列領導行為常常會引發員工的負面感受：

· 只告訴下屬做什麼，不解釋為什麼要這麼做，「理解了要執行，不理解也要執行」；

· 只批評不表揚，「老闆不批評就是表揚」，甚至情緒失控，當眾大罵；

· 對下屬不放心，事事親力親為，下屬沒有表現的機會；

· 不對未來方向進行闡述和解釋，造成員工無所適從；

· 賞罰不分明，過度地容忍低績效者，甚至只用跟自己親近的人；

· 在組織發生變化時，不對彙報關係、責權利的分配進行及時澄清；

· 對未來的發展和重大事項變化不徵詢下屬意見，甚至不進行必要的信息分享；

· 只關注業務發展結果，不關注下屬的個人生活、事業前途；

· 對下屬的新點子、新想法非但不鼓勵，反而進行打壓；

· 對下屬只知道使用，不知道培養；

· 領導的標準和要求太高，永遠不滿意，永遠跟不上；

· 一切以領導為中心，不尊重下屬的時間表和工作的優先次序；

· 領導的標準不一致，情緒不穩定，造成下屬動輒得咎；

· 領導班子不和諧，無形中強迫下屬站隊；

……

領先公司的三大策略

可喜的是，越來越多的中國企業和企業領導人，意識到系統性培養領導力的重要性，正在加大力度，持續培養各級領導人。自2008年以來，連續三年，全球管理顧問公司Hay（合益）集團與《中國企業家》共同推出「中國最佳領導力培養公司」的榜單，旨在鼓勵更多的中國企業和領導人關注並實踐領導力的培養，並通過最佳實踐的分享，提升整個社會在企業領導人培養方面的意識和水平。研究發現，「2010年中國最佳領導力培養公司」（參見P97榜單）普遍實施了三大策略，這三大策略可以說是他們全面提升多層級領導力的成功之路上的路標。

1.大投入、系統化

過去三年來，中國領先企業在各級領導人培養方面，都顯著地加大了投入。這一投入，不僅體現在物質資源方面，更體現在最高領導人在領導力培養方面的時間投入。「中國最佳領導力培養公司」榜單上的很多公司當中，最高領導人都開始親自擔任「高級領導人才培養計劃」的「班主任」，並親任其他領導者的「教練或導師」。通過言傳身教，現身說法，來帶動整個企業「領導人培養領導人」的文化和行為。

阿里巴巴集團非常重視各級領導人投入時間和精力，來培養其他的領導人。他們相信，只有領導人才能培養領導人。他們要求各級領導人，從馬雲開始，每年花大量的時間去發現和培養領導人才。高級領導人每年都會留出1-2周的時間來討論人才問題。在這一過程中，他們會問，你們發現人才了嗎？你們找到人才了嗎?你們培養人才了嗎？在每年績效評估的過程中，會要求副總裁以上的幹部來陳述為集團引進了多少總監級以上的人才。

此外，阿里巴巴集團非常重視通過輪崗來培養領導人。他們每年都有一定比例的中高級領導者需要輪崗。這種輪崗可以是半年或一年半，輪崗的職位可能跟原來的專業和經驗有很大的差別。人力資源的負責人可以輪崗去銷售和市場部，或戰略部等等。他們願意為了領導人才的長期發展而犧牲短期的績效。

在領導力發展體系建設方面，「中國最佳領導力培養公司」也有長足的進步。

華潤集團完成了自己的「領導力測評和發展中心」的建設。他們不僅完成了領導力測評題庫，解決了工具方法的問題，還培養了20多位自己的「領導力測評師」。這些測評師通過一年多的學習和實踐，學會了如何使用測評工具、撰寫測評報告、給予高管測評反饋，並幫助高管制定個人發展計劃。這支隊伍已經開始為華潤集團各個利潤中心提供領導力的測評和發展服務。

華潤集團經過一年多的實踐，完成了集團最高層領導的發展計劃「60班」，通過精心設計的商業課程、主題任務、實踐項目、相互輔導、海外考察、輪崗培養、測評中心等活動，擴展了高級領導人的戰略視野，建立了高級領導人學習與協作的網路平台，提升了高級領導人承擔更加艱巨責任和使命的能力。在「60班」的帶動下，華潤集團各個利潤中心紛紛啟動本部門的高級人才培養計劃「70班」，使領導人培養工作成為華潤集團重要的管理實踐和文化。

過去一年中，招商銀行在管理者的領導力培養的投入都超過往年，這體現在人力、財力、資源等各方面。招商銀行圍繞著「二次轉型」的戰略目標，及時推出了高層的「分行行長的領導力提升班」，中層的「金鷹計劃」。「金鷹計劃」以「混合式學習」的方式開展領導力提升培養活動，通過解決實際工作中存在的具體問題來提升核心管理人員的管理能力。「金鷹計劃」為期5個月，包括傳統面授課程與行動學習、領導力測評、在線學習、教練輔導、體驗式學習等多種學習形式。

經過多年的實踐，TCL的「鷹的系列」也日漸成熟。其中「精鷹工程」、「飛鷹工程」、「雛鷹工程」等在培養過程中都安排了導師和行動學習項目。「雄鷹」擔當「精鷹」的導師，「精鷹」擔當「飛鷹」和「雛鷹」的導師、「飛鷹」擔當「雛鷹」的導師。從2006年實施第一期精鷹工程至今，「導師制」已逐步形成層層輔導的導師體系。通過導師與學生的溝通交流，潛移默化培養領導力，以期更好地輔導各層級高潛力人員加速成長。同時，也會為導師提供「導師輔導技巧、導師沙龍」等，以幫助其輔助技術的提升。

2.從基層入手

領導力培養的資源永遠是有限的。因此，很多企業都是先抓高層或中高層的領導人才的培養。目前越來越多的企業高層領導人正在認識到，中高級領導人都是從基層領導人升上來的。沒有強有力的基層領導人，就不可能有強有力的中高層。況且，企業大部分的員工還是在基層，更不用說現在的「80-90後」現象對基層領導力提出了極高的要求。因此，一些中國領先企業開始關注基層領導力的培養。

比如，萬科就啟動了50/500計劃。每年，在集團人力資源部的牽頭下，根據員工的業績和上級主管的推薦，人力資源部的審核，萬科會從一線公司中挑選出一個具有上升潛質的管理後備隊伍，這個隊伍大概包括兩部分：一部分是從基層有潛力上升到中基層管理者的隊伍，500人左右；一部分是從中層有潛力上升到高層的管理者隊伍，大約50人。

對於這500人，萬科會採取問卷評估與反饋（萬科人力資源部設計了一種叫GAPS的270度評估問卷）、職業發展對話等方式，對員工的能力有一定的了解，並制定針對性的發展計劃，如輪崗、雙向交流等。

對於50人，萬科通過360度訪談、領導力發展中心（評價中心用於培訓和發展）以及其它培養方式等，在對管理者能力進行了解的同時，也可以針對性地發展其能力。在領導力發展項目實施期間，公司總經理、主管人力資源的副總經理等高層都會到現場，考察這些管理者的特點、能力所長、需要改進的地方等等。

此外，萬科還設計了「大雁行動」計劃。根據業績、測評結果，將新員工中表現出色、業績優秀的人，選拔進入「大雁行動」的培訓計劃，作為後輩梯隊來儲備。這群人被稱為「大雁」，他們可能是專業方面的好手，或是有發展潛質、有能力的人。如果能力達到要求又有崗位空缺的話，公司就會從「大雁」中挑選合適的人培養為新經理，對他們進行一周的培訓後上崗。培訓內容與團隊的溝通技巧、團隊的領導等相關，幫助他們進行角色轉變。在新經理工作2-3年後，萬科會將他們集中在總部再一次培訓，培養成資深經理，培訓時間變為1年，內容則更為豐富。通過這樣的職業生涯規劃，員工在不同的階段接受相應的訓練與指導，會覺得「不是被掏空，而是不斷地給自己打氣」，從而提升自身的價值。萬科還投資建立了「E學院」。這一網路平台設有專業講廳、新人課堂、師資庫、培訓資訊、課程體系、培訓管理等專欄。

「專業講廳」以房地產開發涉及的各個環節為主題設小專欄，通過視頻課程、案例庫、專業討論區等形式實現網路教學和交流，萬科總部各專業口負責人會定期以視頻方式進行課程教學和案例分享，學員間可以共享案例，並進行討論。「課程體系」針對不同層級的員工設有「職員提升計劃課程體系」、「新經理培訓課程體系」和「資深經理培訓課程體系」，萬科集團高層均擔任「資深經理培訓課程體系」的固定講師。

TCL的飛鷹工程針對的基層管理者和領導人。在這一工程下，新任經理開展為期一年的系列培訓。採用集團支持，產業／企業主導的方式實施。結合面授課程、高管講座、網路課程等多種培養方式。經過培訓使飛鷹學員實現從管理自己向管理他人過渡。

蘇寧公司在企業內部進行1200青年人才培養計劃，他們堅持自主培養，除公司總裁和董事長是60後，公司高管全面實現70後，總監級別幾乎都是80後員工，平均年齡27歲。

3.鍛造橫向領導力

管理大師拉姆·查蘭認為：橫向領導力就是跨越各部門之間的障礙，實施領導的能力。這種能力是21世紀領導者必備的要害能力。

對於絕大多數企業來說，橫向領導力不是可有可無的素質，而是實現戰略的關鍵素質。很多企業高層的領導人發現，很多戰略意圖無法實現，是因為部門之間、團隊之間、條塊之間、前中後台之間無法高效合作。很多例子可以說明這一點。

一家證券公司，提出為大客戶提供全面解決方案的戰略，因為經紀業務、投行業務、自營業務、研究所等部門難以通力合作，公司很難協同起來為大客戶提供整合的一站式服務。雖然公司調整了管控模式和業務流程，但不同的業務線還是協同不起來。新的戰略也成了一紙空文。

一家大型電氣產品製造企業，產品覆蓋產業鏈，希望通過轉型，使自己從「賣產品」到「賣整合的服務」。這就要求各製造單元能充分協同，根據客戶需要整合產品和服務。這家企業修改了合作流程和內部交易規則，但一遇到跨業務的合作馬上就磕磕碰碰，難以讓客戶滿意，自己高興。

一家全國性的大型集團公司的總部市場部，根據戰略的要求和全國客戶的需要，攜手合作夥伴推出一項全國性的服務。這項服務的關鍵是全公司一盤棋，而馬上有「地方諸侯」強調自己區域的特殊條件，非要自行其是、另搞一套，而總部市場部和「地方諸侯」也難以達成共識，步調一致地採取行動，從而影響了整個戰役的整體效果。

一個大的集團性公司的區域公司，在客戶銷售和管理方面探索出一個新的模式，取得很好效果；當別的區域公司向他們取經時，他們就變得支支吾吾，猶抱琵琶半遮面；當他們可以幫助整個公司拿到一個大客戶，但對自己的區域公司的業績幫助不大的時候，他們更是表面上聲稱全國一盤棋，但行動上卻另做一套，以至貽誤戰機。

上述這樣的例子不勝枚舉。可以說沒有一家公司是不存在跨部門跨領域合作這類問題的。而橫向整合已經從根本上阻礙了戰略的實施、管控模式的落實、最佳實踐的分享以及企業創新的實現。最重要的是，中高層領導者不僅在大量的「內耗」甚至是「內鬥」中消耗了大量的體力和精力，而且企業在競爭中所需要的高速度完全無法實現。

「中國最佳領導力培養公司」的高層領導者意識到了這一問題。他們通過各種方式來培養和發展橫向領導力。

華為在全球擴展中取得了巨大的成功。華為通過組織形態和做事規則的設計來培養領導者的協作意識和橫向領導力。華為的高層領導認為，他們的產業本身需要高度的群體合作才能成功。華為的各級領導人在成長的過程中，得到大量的輪崗機會，獲得了跨部門、跨領域的視野，可以在協同中從對方角度來看問題；而且，華為大量的決策是由跨部門和領域的委員會來完成的。即使是國家代表處的負責人，有很多的決策也是通過一個委員會來進行。這種跨部門和領域委員會的組織形態和決策方式，決定了華為的領導人在成長的過程中，必須培養橫向領導力，必須學會傾聽、溝通和協作。

阿里巴巴集團的獨特做法是建立跨領域和部門的溝通平台，以促進不同層級、不同領域和不同部門的領導人和業務專家之間的溝通，以及信息和理念的共享。例如，每年阿里巴巴集團都會舉辦幾次現在和未來領導者的「大集中」，通常有150人參加。在這樣的聚會中，他們會分享對使命、願景、文化價值觀的看法，也會討論戰略方向、業務策略和協同的問題。通過這樣的大集中，他們不斷分享思路甚至困惑，討論新的業務領域、達成新共識。這種跨領域、跨部門和層級的討論和聚會，對塑造統一的文化和價值觀，提升橫向領導力發揮了重要的作用。

蘇寧公司也是通過制度性的方式來培養協作精神和橫向領導力。蘇寧公司的各管理層級都需要進行跨地區、跨部門輪崗，從營銷到市場、門店到客戶服務。進入管理層級必須經過這種輪換，形成良性的循環。為了確保調崗計劃完成，蘇寧公司在福利薪酬上提供必要支持，並要求員工服從公司派遣。

華潤集團通過對各層面領導團隊的測評，發現了中高層領導者在團結協作上存在的問題。他們以此為契機，通過讓中高層領導者「舉實例、講故事」的方式，分析實際團結協作中出現問題的根源是什麼，從而找到系統的解決方案。這些解決方案都圍繞著戰略共識、管控模式的進一步澄清，和領導者的團隊領導力來展開。

很多公司將團隊的協作定義為對領導人的關鍵要求。中糧集團的高層認識到，中糧要實現全產業鏈戰略，就必須加強不同業務之間、同一業務上下游之間、組織內部之間的有效協同，資源共享，形成強大的合力。因此，在他們對領導人的要求中，非常強調「強合力，協同共贏」。這些要求，通過對領導人進行測評以及培養等方式得到落實。

聯想集團的管理者在跨部門和領域的協作上，不僅發生在中國員工內部，還要與國際上不同文化的管理者進行合作。這種跨文化的橫向領導力的培養就變得更具挑戰性，因此在企業文化上，通過制度和培訓方面來強化和宣傳跨部門的協作。制度方面，特彆強調事業部之間的跨部門合作，讓大家更加融合。比如：召開定期的業務會議，定期業務回顧，定期團隊建設；高層及技術事業部通常每季度2次，其他管理者也有1年1次到2次的協同會議；培訓方面，從2009年到現在，一直在各個管理層級傳授《跨文化溝通》、《東方遇到西方》等課程。

在培養橫向領導力的實踐中，概括起來，中國領先企業主要採用以下6種方法：

1.在組織設計上鼓勵跨部門和領域的溝通、交往和協作；

2.制定並實施相關政策，例如通過輪崗等方式，使員工獲得跨部門和領域的視野，培養對其它部門和領域的員工的理解；

3.開展跨部門、團隊的領導力培養活動，使中高層領導者建立網路式的溝通平台，以提升橫向領導力；

6.組織跨部門和領域的項目小組或決策委員會，在實踐中培養橫向領導力。

在21世紀的第一個十年即將過去的時候，中國的領先企業面臨著前所未有的機遇和挑戰。這些企業能否在已取得的巨大成功下，更上一個台階，從優秀邁向卓越，不僅取決於他們是否制定一個正確的戰略，更取決於是否能夠成功地實施其戰略。而能否持續培養出足夠數量的、卓越的各級領導人，將是戰略實施成敗的關鍵中的關鍵！

（作者為Hay（合益）集團東北亞區總裁）

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