蘇進：4D領導力的魅力?之五?如何提升第五力
但是團隊當中有可能暗藏著什麼樣的問題呢？這個團隊有可能執行力存在問題，或者說制度、流程體系在嚴格執行方面可能會差一點。從我剛才舉的兩個例子當中，大家會看到，就是說風格的東西對大家的影響，對團隊的文化都會有重大深遠的影響，那這到底是什麼樣的東西呢？其實這就是4D領導力中講的團隊成員的個性。當我把這幅圖展示給各位的時候，您現在是不是已經完全知道什麼是4D了？什麼是4D？這個D就維度的意思，剛才我和大家展示了八項行為，是不是也在這四個維度當中啊，現在大家看到的成員的個性也是在四個維度，那這四個緯度到底代表什麼呢？我們大家都知道，在我們日常的工作和生活當中，我們往往做的兩件事情，第一是怎麼來獲取信息，在座的各位，今天當你們來我們這個演播室的時候，你們一進來以後會有什麼樣的感受或感覺呢？您怎麼來描述這個空間，怎麼描述？有人會說什麼，「都是紅色的椅子」，有人會說「這個小房間有點擁擠」，是不是，「好象有點悶」，是不是這樣的方式？在我們獲取信息的時候，有兩種方式，一種方式「直覺」，這種直覺就是說我剛才提到的那種方式，說「有點悶」，「有點不亮堂」等等這樣的感覺，這種直覺就是我們關注一系列的聯繫、價值或者是意義，這就是用直覺來獲取信息。然後，另外一種獲取信息的方式是什麼呢？我剛才提到，有人會說「這屋內有30把椅子，大概有個五十六十平方米，好象還不止，應該更大一些。我們現在已經來了好幾十個人」，您會用這樣的語言來描述，所以我們在獲取信息的時候，要麼是用直覺來獲取，要麼是憑「實感」來獲取。那我們再看一下，當一個事情需要我們做決斷的時候，我們通常會用什麼樣的方式？我給各位舉一個例子，您現在買了一個單反相機，您從來沒有玩過單反，買回來之後您怎麼樣來用這個單反相機，您可以給我一個您的做法嗎？
觀眾：看說明書。
蘇進：看說明書，看好說明書以後在玩單反，再試。有人還會怎麼做呢？
觀眾：直接用。
蘇進：直接用。您看，這就是我們不同的做法，第一種人是有板有眼，按規矩辦事，看說明書，然後再操作；有的人不管三七二十一，我先用，實在不行了我再去看說明書。這就是說，人在做決策的時候有兩種偏好，剛才的一種偏好是看說明書的方式，我們稱之為邏輯判斷，第二種直接就用，叫情感判斷。現在各位我再問一個挑戰的性的問題，很有意思的問題，在座的各位，你們當年在談戀愛，選另外一半的時候，您是邏輯做決策，還是情感做決策呢？首先用哪個做決策？您用情感做決策，哪有沒有用邏輯做決策的，有沒有？我有一次在我的4D課堂當中，我說有人用邏輯決策選男朋友或者女朋友嗎？有一個人高高舉起手，戴一個眼鏡，是一個男士，我問他您是幹什麼工作的，他說我是干IT的，我說您是怎麼選女朋友的，他說當時我有三個女朋友候選人，這三個女朋友候選人，我把她們列在我的表單上邊，然後我把我的要求和她們現在具備的條件我都列上面，並且按照我們人力資源招聘的方式，我列上權重，經過一番接觸之後，然後我就把這個分數打出來了，總分一加總，我最後就選定了中間那一位，現在成了我的老婆。
大家都知道，我們在做決策的時候要麼是邏輯做決策，要麼是情感決策，但是在過程中，兩種都會用到，可不可以？當然可以用了。在獲取信息的時候，您有一種偏好，要麼先用「實感」，要麼先用「直覺」。在做決策的時候，要麼先用「邏輯」做決策，然後再「情感」做決策，要麼先情感後邏輯。因為我們每個人都有種偏好，為什麼說有偏好呢？在座的各位我們做一個小小的互動。在座的各位把兩手交叉，您看左手的大拇指在上還是右手大拇指在上呢？有左手有右手，現在我請您換一下，左手大拇指您把它換一下右手大拇指在上，右手在上換成左手在上，舒服嗎？不舒服，是不是？所一說，每個人都有一種最舒服的方式，這就是偏好。每個人在獲取信息，在做決策的時候，他也一樣，都是有一種偏好，這種偏好就是只能選取一種，在這個過程中兩種都會交叉的來使用，所以說我們來看每個人都有這種偏好，就是這兩大維度，一個橫向的維度，一個豎向的維度，我們從獲取信息的豎向的維度和做決策的橫向的維度，就形成了四種個性或者說是四種性格？左上角的一種性格，我們稱之為綠色的性格，這種綠色的性格也稱之為「培養型」的性格，培養型的性格，它有什麼樣的特點呢？它非常關注人的需求，非常具有同理心，您也可以說他是一個老好人，當您有什麼樣的困難的時候，有什麼問題的時候，他馬上就注意到了，問您有這方面的需求嗎，有的話需不需要幫您。在座的各位，你們有沒有屬於這種性格的人，非常關注別人需求的這種性格？
再看一下左下角，左下角稱之為「黃色性格」的人，您可以稱之為黃色的領導者，他是情感做決策，實感來獲取信息，這樣的人，他的人際關係非常的好，比如說在座的各位，今天你們到場，我也注意到，有的人是這樣的做的，到了之後馬上分發名片，馬上和別人握手，說「很高興地認識您」，或者是見面就說，「美女，很高興認識您，您是什麼地方的人，我們好象是老鄉唉」，他是以人際關係為導向的，在這樣的一個團隊的氛圍當中，你們覺得這樣的氣氛好不好啊？有這樣的領導者，有的人非常的喜歡，但有的人也會有這樣感覺，這個人非常的鬧。因為他有時候特別願意製造氣氛，比如在這樣的場合，當我們在下課休息的時候，如果沒有人說話，他會感覺到非常的難受，所以說他不跳出來說話會死人的。這樣的人，有一個問題就是，在他和別人溝通的時候往往容易忽悠，我忽悠您、您忽悠我，我們把自己忽悠了，再把別人也給順帶著忽悠了，所以他是以關係為導向的。當然這樣的人，他具有強烈的包容心態。那右上角是什麼呢，我們叫「展望型」的領導者，「展望型」的領導者，他的特徵是做事追求完美，他非常具有創造性，他也是充滿目標感和願景的。我給大家舉一個實際的情況，我不知道各位是否創過業？在創業的過程中，我們帶領我們的團隊的成員要先做什麼？業務模式很重要，是的；和我們的團隊成員，我們在做這個團隊建設工作的時候，我們先要幹嗎？是提升他的能力，還是做團隊建設工作、搞好關係，還是要做點其他的呢？大家覺不覺得做這個創業領導者的時候要特別的會展望，我們通常說的一個詞「畫大餅」，其實它就是願景，通常簡單地稱之為目標。因為好的領導者是一個會描述、描繪願景的領導者，所以這個領導者就是一個展望型的領導者。
看一下右下角，這個領導者是「指導型」的領導者，他是用實感來獲取信息，用邏輯做決策，在座的各位有這樣的人嗎？這種人做事非常有條例理，非常重事實，非常重數據，非常重邏輯。您看四種領導者，四種性格的人，其實他們的風格就決定了我們團隊的氛圍。如何提升第五力？首先我們從團隊的成員個性、風格，這方面著手，然後通過測評了解每個人到底是屬於哪種顏色的，知道每種顏色的優勢是什麼，短板是什麼，如何來改善、來提升，這是我們團隊氛圍或者是團隊第五力，改善改變的一個非常重要的工具。
第二就是文化，我在剛才提到了韓國航空公司的飛機出事率非常高，大家在這樣一個案例當中感受到了什麼，這是不是文化的問題啊？是文化的問題，其實這個文化的工具，我們怎麼樣來運用呢？大家來想像一下，比如說我們在實際的工作當中，我們會繪出我們自己團隊的文化圖樣，綠、黃、藍、或者是橙色當我們的團隊的顏色是藍色的時候，右上角的時候，和我們合作的那個團隊，或者是我們的客戶也罷，我們的供應商也罷，如果他是綠色的，或者是黃色的，那您覺得應該如何和他打交道呢？這是不是一個問題啊？搞不好就是一個文化衝突的問題，所以我們應該知道對方的文化圖樣是什麼，我們的文化圖樣是什麼，我們用合適的方式來和對方對接，從而達成我們一致的目標，也就是關注我們共同的利益，這就是文化的方面。作為團隊第五力提升的第二個工具。
第三是心態這個方面，大家都知道我們要提升領導力，有時候這個領導力，到底是和心態有關係，還是和這個技能有關係呢？其實調查和研究已經證明，我們團隊的領導力，或者個人的領導力和心態有極大的關係。
第四個是態度，態度是什麼？表現出來的情緒，在座的各位會經常碰到這樣的情況，就是我剛才提到的一些負面的一些情緒，比方說我們在工作當中，有時候您作為上級是不是有時候會經常批評我們的下屬。打個比方，我們有一個下屬早晨遲到了，第兩次遲到了，您會怎麼說他呢？第二次的時候您說：「您怎麼老是遲到啊」，您會不會這樣講呢？在座的各位有做家長的，我不知道您的小孩有幾歲了，小孩讀書做作業出錯了，您可能會說「您怎麼這麼笨啊？」，當然也可能您是帶著微笑說孩子的。我剛才說的，您批評下屬怎麼老是遲到，作為家長說孩子您怎麼這麼笨，他們是不是會感覺到不舒服啊，孩子也可能會想「我就這麼笨，誰讓您生了我呢」。比如打個比方剛才那個叫張三的老是遲到，他可能也有苦衷，他自己也沒有辦法，遇到這種情況我們怎麼辦？我們把這種類似的負面的語言稱之為紅色的「台詞」。紅色的台詞是具有殺傷力的，在座的各位，如果我這樣說你們，您會怎麼想呢，是不是不舒服啊？其實每個被說到的人的內心裡邊您可能有他自己的解釋，也可能有自己的客觀理由，對不對？所以說，我們應該把它變成好的「台詞」，我們稱之為綠色的台詞，正向的台詞，您會怎麼說呢？您可能會說，「張三，您最近遇到什麼樣的困難，您覺得我應該如何幫您，您才能夠不遲到，您覺得怎麼樣做，您下次才能不遲到啊」，張三是不是感覺到非常的舒服啊？！所以在實際的工作坊當中，我們有專門的時間，專門的活動拿出來和大家一起來練習，怎麼樣消滅或者制止少用那些紅色台詞，在我們的工作和生活中盡量多的要用綠色的台詞、正向的台詞、賦能量的台詞。
第五個工具就是八項行為，我們會針對團隊領導者和團隊成員存在的短板行為，在課堂當中進行實地的演練，幫助您現場拉升，這就是說，我們提升團隊第五力，我們會用到這樣的一些工具，從成員的個性、風格、文化、心態、態度到八項行為，幫助您全面拉升。
我們再來具體的講一下，這四種性格或者稱之為風格他到底具有什麼樣的一些特點，在這樣的一個4D領導力當中我們如何在性格和風格這個方面來豐滿自己，讓我們做的更加勝任。作為綠色領導者，他是培養型的領導者，他需要感受被感激，所以說您如果是一個綠色的領導者，是一個綠色的團體的成員，您是需要被感激、被欣賞的。如果我們是一個黃色的領導者，我們是需要一種歸屬感，我們需要和每一個人有交集，和每個人都要建立很好的關係，當別人批評我們的時候，我們會比較敏感，這是黃色領導者或者是黃色性格人的一個特點。所以針對這樣的人，我們要揚善於公堂，懲過於密室。有時候不要當眾來批評他。
我們再來看一下藍色展望型的領導者。每個人都需要美好的一個未來，所以對於這樣的領導者來說，他有遠大的理想，有遠景，他們做事非常要求完美，但是這樣的領導者，對下屬有時要求太過完美了，在您的心目當中100%的完美，100%的標準在我們的下屬的眼中已經是超出100%了，已經是120%了，甚至是150%，所以在藍色領導者手下能存活下去，簡直不簡單。當然，也可以說，藍色領導者對我們的要求非常的嚴格，從另一個方面來講，也歷練了我們做事嚴謹、細緻、追求極致的這樣一種品格。
再看一下第四種領導風格，也就是第四種顏色，我們稱之為橙色，我們稱之為指導型的風格，其實每個人需要被指導，被要求，我們在工作當中無論我們是做高管，還是做這個中層，還是做基層。我們每個人都有自己的上級，當我們上級給我們要求的時候、給我們一些指導的時候，其實在這個維度的時候，就體現出來了，針對橙色的領導者，他在這個維度是做的比較好的，他在指導別人、控制別人、要求別人，是做的非常到位的。這四個維度，從我們的培養、從我們的包容，從我們的展望、從我們的要求四個方面來說，作為人類的基本的需要，是不是就在這四個維度當中了？如果大家在這個地方還有一絲疑惑的話，我們再回想一下馬斯洛的需求理論。馬斯洛的需求理論最下面是生理方面的需要，生理的需要是吃喝拉撒，這方面我們要滿足，其實我們還有安全的需要，然後被別人欣賞和感激的需要，最後是發展的需要。這個4D的四個緯度其實和馬斯洛的需求理論是完全融合的。如果在座的各位對蓋洛普的Q12有研究的話，蓋洛普的12個問題如果您把它歸納一下，也是完全在這四個象限當中的。在這個課程當中，4D領導力很重要的一個偉大的貢獻就是提出了「4D全能」，什麼叫「4D全能」？在座的各位看一下我們右上角這樣一個半圓，如果我們這個半圓是代表您的績效還可以的話，如果您的績效要更高一點，這就需要藍色的領導者把藍色的優點再進一步的發揮一下，這樣的話，您的業績就會更好，是不是這樣的一個情況？
我們再設想一下，就是在工作當中，我們經常有一個臨界值，這個臨界值是我們的績效處於好和不好之間，再上一點就是非常好了，這樣的一個臨界值，我們看一看如何突破它，達到一個好的績效呢？我們看一下，如果是在這右上角這一個緯度，您的藍色的維度突破了這個績效的臨界值，把您的優勢充分的發揮出來了，您是不是能夠讓別人感覺到您非常有目標感，非常的有願景，是不是這樣的情況？在座的各位，如果您是藍色領導者的話，一定要把這個維度充分的擴展，讓別人感受您的願景，感受到您的目標。
再看一下左上角的綠色，如果您的綠色也突破了您的績效值，是不是人們會感受到您的欣賞、您的感激？在這樣的一個團隊氛圍當中，每個人都像親人一般，您的需要被別人滿足，您的領導在問您的問題的時候，在給您交代問題的時候，往往都是問一下您的需要。其實大家想一想，我們有很多的領導者在這個方面是缺失的，為什麼是缺失的？他們就是純粹的分配任務。大家都知道，作為一個主管、經理，他存在的價值之一，就是要告訴我們的下屬工作的意義，大家是不是贊同啊？
其實我們都知道我們都願意做那些對自己、對團隊、對公司特別有意義的事情，在這個方面，如果您能夠告訴下屬意義和價值，下屬感受到了被您尊重，在這個地方績效會非常好，這個人際關係會非常的好。
左下角是什麼，左下角是我們的黃色的部分，黃色的部分，您突破您的績效，突破您的臨界值，人們都能感受到被您包容，感受被您包容，也能感受您遵守協議，無論是口頭的協議，還是書面的協議，說到做到。這樣的領導從來不打馬虎眼。比如領導說：「半年以後給您漲工資」，您只要什麼事都說到做到，半年以後他絕對會給您漲，然而往往有的領導，當您找到他的時候，他會說：「我當時說了嗎？」這就叫不遵守協議。讓我們能夠感受到被包容，就要在這個維度，要突破我們的績效臨界值。
我們看一下右下角的我們稱之為橙色的部分，橙色的部分如果他突破了這個績效的臨界值，人們就能夠感受到被信賴，這個組織也是非常有條理的，做事非常有邏輯的，有板有眼的；不是感覺到這個公司亂糟糟，什麼制度也沒有，流程也沒有，職責是混亂的。我們說做一個高績效的藍色，在座的各位，如果您就是藍色的領導者，要充分發揮您藍色的優勢的部分和其他三個維度，突破績效臨界值，充分地豐滿它，您就是一個好的高績效的藍色領導者。同樣的道理，如果您是綠色的領導者、黃色的領導者和橙色的領導者，在您所在的那個維度上不斷的豐盛它，在其它三個維度也一定要飽滿它。為什麼要這麼樣呢，大家其實都知道，當我們在一個維度是我們的強項的時候，我們的對角線往往是我們的短板。其實剛才和大家的分享當中已經提到了這一點。
再看一下藍色，如果在您的藍色維度上，一經突破績效臨界值，突破的太大了。大家都知道如果一個優點如果發揮到極致也就是您的缺點，如果您的藍色發揮得太厲害，所以就會造成了壓倒一切的想法和願景，有點控制的味道了。在這樣一個壓力下的，且無效的一個維度的藍色之下，我們會看到，如果綠色這個維度沒有突破績效臨界值，我們的員工、我們的同事會有什麼樣的感受呢？能感受到被感激嗎？沒有吧。所以它是缺乏被感激、被尊重的，您的需求也不被這個領導所理解；如果他的這個黃色的維度同樣是這樣小，我們的員工有什麼樣的感受，是不是沒有被包容啊。人們感覺到沒有被包容；如果是橙色的維度也是這麼一點點，我們會感覺到這個領導者是反覆無常的，因為在橙色的維度裡面我們是講究制度、條理、定位、職責的。某個方面沒有突破績效臨界值，就說明在這個方面做得不好，這就是在壓力之下，我們只發揮了一個D，其他的3D，您沒有做好，您就不是一個4D全能的領導者。
4D的風格和性格能夠給我們帶來什麼的用處，我們怎樣來運用它呢？大家來看一下，我們在第一個維度稱之為綠色的性格，綠色的風格，在這個地方我們首先要和別人表達感激或者是欣賞。我給大家舉一個例子，您就非常的清楚了。在座的各位我聽說很多是做人力資源的，假如我是業務部門的領導，我今天找到您了，我前段時間要您幫助招一個人，您死活幫我招不到，影響我業務啊，您不配合啊，我們的關係可能也比較好，我見面會怎麼講。「哎，哥們，這個人您給我招了多長時間了，怎麼還是招不到的，這不是給我麻煩嗎，我的業績受影響了您知不知道，這麼一個人您都招不到，人力資源部這麼多人幹嘛的」。在座的各位，當我這樣說的時候，您會怎麼想，聽到我這樣的說法您舒服嗎？您在搖頭，您肯定不舒服，對不對。雖然我們的關係非常好，但是帶著職指責和抱怨。但如果我們換成這樣的說法，「哎、哥們，我首先要感謝您「。他肯定會問感謝啥？，也好奇，馬上笑容就綻開了。我說「哥們，前段時間我下面員工的問題是比較大，前段時間您花很多的功夫幫我把這幾個員工的問題解決了，不僅把他們的問題的解決了，還帶動了其他的員工，整個團隊的氛圍好極了。現在他們的業績也達標了，真的要感謝您，向您敬禮，什麼時候請您吃飯呀。」當我說到這裡的時候，您高不高興，我看您都美的露出八顆牙齒了。當我說到這裡的時候，其實就來到我們第二個層面，第二個層面叫包容和協作的層面，比如說我繼續說：「哎，哥們，我有件事對不住您啊，前段時間人力資源部讓我們寫一個調研的東西，您也知道前段時間老闆布置的任務非常的多，我一直拖著沒有交給您，到最後您都不好意思催我了，這個事我感覺到過意不去，希望兄弟能原諒」。這就是第二個層面的說法，叫包容層面。
我們第三個層面是展望，「我們兩個部門下階段一定要合作好，因為我這個月的業績甚至這個季度的業績很關鍵，老闆寄予了期望，只要我們兩個部門精誠的合作，我相信我們部門業績肯定能夠完成。我也知道老闆為了重視，把您的KPI和我們部門的業績部分地掛鉤了，我們都拴在一起了，同舟共濟，我們一定要好好乾，爭取我們的績效獎金都拿到。」這是一個展望，展望完了以後呢？剛才不是說人還沒招到嗎？那我們這個時候才提要求，這是第四個維度的做法，「哥們，上次我們要招的那個人有一段時間了，還沒招到，您看這樣行不行，再爭取用十天的時間，我也派一個人協助您，幫您分撿一些簡歷，我們爭取10之內一定要招到，可不可以？」，所以您在這個地方會看到完整的一個4D的流程，從感激的層面到包容層面，到右上角的展望的層面，再到提要求的層面，而避免了我們上來以後就進入第四個維度，直接指責，直接抱怨。所以在這邊我建議大家採用這樣4D的流程：從感謝、包容、展望到提要求。但是有人說我是不是一定要這樣做，我哪有那麼多的時間啊，每次還得感謝您一番，哪裡有這麼多可以感謝的啊。所以帶這邊給您的建議是：如果原先是抱怨的指責的說法，您可以轉化一下，直接提要求，就剛才那個例子，您可以說，「哥們，這個月再用10天的時間，我這邊派個人協助你們，我們一定把這個人招到，如何？」這就避免了我們剛才的一番抱怨，讓人感覺到不舒服。這就是4D流程，在4D領導力當中一個非常重要的運用。通過剛才的講解，大家已經知道了什麼是4D全能的領導者，什麼叫做4D的流程，當然我們的目的是讓大家成為勝任的領導。
如果在左上角這個緯度，我們的員工，我們的團隊成員不覺得管理層認可他的貢獻和價值，那就說明我們這個維度沒有做好，我們的領導者要在這個維度要下大力氣；如果我們的員工感覺不受包容，那就說明我們在左下角黃色的維度沒有做好，我們應該適度的包容，還有信守所有的口頭協議和書面的協議。
再看一下右上角，管理層沒有願景、沒有目標，感覺好象天天都做著手頭的事情，我也不知道我未來的出路在哪個地方，我們的領導者應該加強願景這方面的塑造，要和我們的團隊成員充分地描述我們的願景是什麼，我們的目標在哪裡；當我們的員工感受到管理層互相的推諉、互相的指責，有時候沒有授權，定位角色不清楚的時候，這時候我們的領導者要在第四個維度右下角這個地方要充分的加強，在這個地方我們一定要建造、建立一種沒有指責和抱怨的狀態，我們要理清角色，定位和授權，這樣才能夠成為勝任的領導。
在座的各位我想通過剛才簡簡單單的測試，每一位都知道自己是什麼顏色的領導者，是綠色的、黃色的、藍色的還是橙色的，不管您是綠色的、藍色的、黃色的、橙色的，我們一定要按照這樣的做法來做：比如您是綠色的領導者，在您優勢的緯度要充分發揮優勢，在其它三個維度要做到豐滿俱足；您是黃色的領導者，其它的三個維度要做好；藍色的領導者，其他三個維度要做好；橙色的領導者也是一樣的。每一個維度，如果您是這個維度的領導者，把這個維度充分的發揮您的優勢，在其它的三個維度讓它也充分地發揮出來，，那麼您就是勝任的4D全能的領導者。這就是剛才我們和大家所分享的如何提升團隊的第五力，我們從團隊的成員的個性、這一塊，講到了文化，也講到心態，也講到我們的態度，態度里我們講到紅色台詞和綠色台詞，在這之前還講到了八項行為，把這幾個方面都做到了，我們的團隊第五力就會大大的加強，我們的環境就會得以改善。所以說，做4D領導力這樣的團隊工作坊，我們從診斷開始，從做這個文化的匹配入手，我們讓每一個團隊的成員、每一個團隊的項目人員了解到我們在做項目的時候我們的心態是什麼，然後工作坊當中，我們用一個非常非常重要的工具，叫做「背景轉換工作表「來幫助大家從四個維度入手，從感激層面、包容層面、展望層面到指導層面，一層一層地走下去，全面地來解決您現實工作當中的問題，做到問題分析和解決，一種全新的手段。當然最重要的是4D工作訪當中，我們通過測評知道您的短板項，我們會做實際的演練，實際的操作，幫助您拉伸您的短板的那項，讓您在這些方面得以提升。
大家知道，測評也罷，培訓的工作訪也罷，在這麼短時間內不能足以讓您馬上能夠成為一個卓越的團隊和卓越領導者，所以在這之後，我們要通過團隊的教練，一對一教練的方式，還要通過再次測評的方式幫您打造一個持久的卓越的團隊。講到這裡的時候，讓我們再回憶剛開始的時候，我說到一個AMBR的原則，到現在為止，我不知道您的注意力是不是還在這，您的意識是不是發生了那麼一點點的變化，您的行為是否已經開始有所變化，但是我們希望您能把這種變化這種行為帶入到您的實際工作當中，帶來一個全新的、完美的結果。到最後，我想用4D領導力課程中的一句話來送給大家，這句話就是這樣說的：當您的注意力在哪裡的時候，您的能量就流向了哪裡。感謝各位朋
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