問道大佬之雷軍:互聯網思維智造小米科技

　　【PConline 品科技】（原文標題：2014問道大佬之雷軍：互聯網思維智造小米科技）關於小米科技創始人雷軍最近的話題，不是小米年營收剛剛超過 300億（全年含稅銷售額約316億，銷售 1870萬台）元，而是雷軍與董明珠之間的賭博：在中央電視台「年度經濟人物」頒獎典禮上，雷軍表示，如果小米五年內超過格力，算自己贏，董明珠輸 1元錢。董明珠豪氣逼人，將賭注提高到了 10億元。

　　對於這場豪賭，小米內部比較樂觀，認為雷軍必贏。依據是小米增速：小米去年營收126億，今年營收過310億元， 2014年仍將保持100% 的速度，營收至700億，後年有望突破1500億元，這樣，小米三年內即超過格力。

　　如果夢想成真，小米僅用五年時間就成為又一家來自中國的世界 500強公司。

　　雷軍則比較謙虛，其事後這樣評價這場辯論：馬雲與董明珠是營銷出身的大牛，自己是工程師出身，論口才和控場能力，簡直是弱爆了。

　　為雷軍、董明珠頒獎的嘉賓分別是阿里集團創始人馬雲和萬達集團創始人王健林。馬雲、王健林是去年的年度經濟人物，在去年的頒獎典禮上，兩人也進行了一次豪賭：如果電商超過線下零售，馬雲輸，王建林付馬雲 1億美元；如果電商不能超過線下零售，王健林輸，馬雲付給王健林 1億美元。

　　馬雲曾透露，這其是電視台導演有意安排的把戲，意在提高欄目關注度；今年雷軍、董明珠豪賭的背後，也不乏導演的有意安排。但如此高的關注度背後還有另一重原因：互聯網經濟與傳統經濟，誰將主導未來。

　　兩次豪賭的區別是：去年賭的是零售業，今年賭的是製造業。

　　時隔一年，王健林開始進軍電商，12月20 日，萬達集團推出了萬匯網。王健林以 860億元的個人財富在今年的福布斯富豪榜上成為中國首富，但時隔不久，就先後被百度的李彥宏、騰訊的馬化騰兩位互聯網大佬超越，跌至第三。

　　一年之後會如何？現在不得而知。可以確定的是，互聯網將顛覆更多行業。

　　口頭謙虛，但雷軍卻是信心滿滿，原因在於小米是一家具有互聯網思維的公司，小米模式的製造業，是互聯網與製造業的融合，是為「中國智造」。中國製造必將升級為中國智造，這是大勢所趨，也是小米超越格力的前提。

　　選擇站隊時，馬雲出人意料的站到了董明珠一邊。馬雲給出的理由是格力有大規模製造的能力，有 23年的歷史。馬雲對董明珠說：格力到天貓開旗艦店就等於插上了互聯網的翅膀。董事珠則說：格力已經有了自己的網上商城。

　　對製造業與互聯網的關係，董明珠、馬雲、雷軍給出了三種不同的論斷：董明珠認為互聯網是渠道，服務於傳統製造業；馬雲認為互聯網是工具，一種與傳統思維兼容的工具；雷軍認為互聯網是種新思維，需要拋棄傳統製造業思維。

　　三種思維，三條路徑，誰勝誰負？馬雲當晚說得好：二十年後再看。

　　雷軍的互聯網思維的核心包括：互聯網時代的全球分工、粉絲經濟（以產品為基礎經營用戶）、全流程跟蹤的體驗經濟、並行開發的產品開發模式等邏輯。小米正是基於這一整套邏輯與用戶以及整個生態鏈實現價值交付。

　　但這只是雷軍解讀小米的邏輯，卻與外界解讀小米的邏輯不符：外界通常的解讀是互聯網營銷。雷軍說，誤讀往往成為外界批評小米的根源。

　　2013 年開始，創業三年的小米開始了橫向多元化拓展，包括小米盒子、小米電視、小米耳機、小米充電器、小米路由器等，更多產品還在小米產品開發序列中。

　　基於網路營銷思維，則認為小米這種橫向多元化會削弱小米累積起來的品牌勢能，因而不看好小米的橫向多元化。雷軍則對《 21世紀經濟報道》表示：這是傳統思維，以產品為中心理解，小米不是這樣，小米是在產品的基礎上經營用戶，通過一整套互聯網思維打造一套與用戶互動的體系，實現生態鏈的價值交付。

　　雷軍說：你這樣理解所謂的小米的產品多元化，應該會得出一個不同的結論。

組合創新

　　媒體訓練營：如何評價中國製造？有哪些問題？

　　雷軍：中國已經成為了世界的工廠，是中國改革開放 30年取得的成就之一，中國製造已經是中國標誌之一。但由中國製造向中國智造升級的過程中，也面臨一些壓力：很多從業者其實不理解產品設計和產品製造是兩個概念，產品設計依託於研發，是高附加值的環節；從業者理解的製造必須是工廠、流水線。

　　媒體訓練營：也是向微笑曲線兩端拓展？

　　雷軍：不完全一樣。微笑曲線兩端一端是技術研發上的投入和創新；一端是在品牌和營銷上的創新，都是高附加值環節。除了傳統意義上的微笑曲線的兩端外，還有業務模式上的創新。一些人理解的製造業在微笑曲線的底部。

　　媒體訓練營：具體到小米模式來說，在技術、模式、品牌上有哪些創新？

　　雷軍：第一個創新是小米沒有工廠，小米和全球最好的製造工廠合作，目前主要是富士康、英華達，尋求最佳的合球分工模式。所謂最佳全球的分工，就是讓最專業的人做最專業的事情。

　　第二個創新是小米的品牌定位，是年輕人、發燒友。在這樣的產品定位下，需要一種「為發燒而生」的極客精神，從最早的小米手機到現在的小米路由器，產品都提倡「簡單、極致、快，為發燒而生」的極客精神。

　　小米的第三個創新互聯網模式，包括三個方面，一是電商直銷，去零售店化；二就是把做好產品和服務當 營銷，改變了對廣告的依賴；第三個就是跟客戶關係不一樣，原來是買和賣的關係，現在是朋友關係，也就是大家所說的粉絲經濟。

　　互聯網時代，與客戶之間應該是一種互動的社交關係，而不是買賣關係。

　　小米是創新，是一系列創新組合的結果，而不單指某一方面的創新。

　　媒體訓練營：在全球製造這一分工體系中，小米的專業是什麼？

　　雷軍：小米專註在產品創新上。小米研發團隊有超過 1400多有經驗的員工，小米創始團隊中，最核心的八個創始人全部是技術一線，有 5個人從國外回來，主要來自於金山、谷歌、微軟、摩托羅拉這幾家公司，剛開始的幾百人都來自這四家公司，是各個領域的高手。

　　媒體訓練營：小米的營銷費用方便公布嗎？

　　雷軍：通過微信、微博、 QQ空間等營銷平台，營銷費用基本等於零，計入員工成本，不超過營業額的 1%。一般製造業營銷費用在營銷額的 10%，渠道費為營業額的20-30%，合計 30%至40% 。小米為什麼可以實現極優性價比？原因是小米成本的節約，包括營銷成本的節約，節約的成本返給了消費者。

　　互聯網最終實現的是價值交付，而非價格交付。何謂價值交付？一是提高效率，節約成本；二是實現增值，讓消費者、產業鏈的各個環節都能受益。

新型製造業

　　媒體訓練營：組合式創新支持的小米製造算是新型製造業，蘋果與三星呢？

　　雷軍：蘋果是一家偉大的公司。我覺得蘋果的成功有幾點：一是技術創新，它重新定義了手機，是整個行業的開創者，在技術創新的層面它是世界級的；二是在軟硬體結合方面它做到了極致，同時不惜代價把任何產品做到極致。

　　三星則是在另外一個方向，有兩個原因，一是垂直產業鏈整合、無窮長的產品線；二是在全球營銷上不惜血本，在產品營銷上做到了極致。去年全年，三星花了 140億美金的營銷費用，這算是一個震撼全球的營銷費用。

　　媒體訓練營：每個成功的模式都無法複製。小米與他們相比差別是什麼？

　　雷軍：小米更多地利用了互聯網思維，做組合式創新。包括鐵人三項的產品開發模式，也包括「互聯網營銷 +電商直銷+ 社交式客戶關係」的組合創新模式。

　　一些人認為互聯網是渠道，在網上買東西就可以；另一些人認為互聯網是工具，與傳統製造業思維兼容。我覺得互聯網是一種思維，以互聯網的思維看世界，重新定義製造業，發現一套組合式的互聯網創新模式。

　　媒體訓練營：另有一些人認為小米的成功只是互聯網營銷？

　　雷軍：他們可能對小米還不夠了解。小米營銷的確好，但小米營銷背後是過硬的產品、過硬的服務。小米如何做好產品的？小米自己做的環節很少，所以必須跟最好的合作夥伴相互依賴，包括最先進的代工廠、最先進的供應鏈，得到上游原器件、物流夥伴的支持。支持的原因是在價值交付的基礎上實現共贏。

　　媒體訓練營：還有一些人認為小米不是搞實業的，不算製造業？

　　雷軍：小米是新型製造業，不搞大而全，全產業鏈通吃；小米在製造業里專註做自己的專業的事情，在互聯網時代的全球分工的基礎上實現最優價值交付。小米是國內領先的手機公司、領先的電視和機頂盒公司，怎麼會不是實業呢？

　　小米的確沒有工廠，沒有線下渠道。我認為，小米的無就是小米的有，這是辯證的。比如小米沒有工廠，但能通過共贏團結世界上最好的工廠。對於傳統模式下的製造業，要做出最好的手機，就得想辦法管理員工數萬的製造工廠。

互聯網思維

　　媒體訓練營：你一直提互聯網思維，小米的互聯網思維包含哪些東西？

　　雷軍：互聯網思維很實在。比如原來廠商與用戶之間的關係是簡單的買和賣，小米則加上了情感因素與互動關係。具體做法有很多，比如每個月一次的爆米花，米粉同城會；比如通過 MIUI論壇，消費者、供應商、渠道都可以在研發階段參與新品的開發與設計；比如通過微博、微信、 QQ空間與消費者頻繁互動。

　　我做過一個比喻，小米是家中式小餐館，來往的都是回頭客，每個顧客都了解我們的菜品，我們也叫得出每個顧客的名字。與麥當勞、肯德基不同。

　　我們不是做產品，我們是做用戶，做社交網路。互聯網時代，人與人之間的關係方式發生了改變，產生了 FaceBook這樣的社交網路，人與公司、人與產品之間的關係也會變化，你可以把小米公司理解這樣的社交網路公司。

　　當然，再往前發展，我們與供應商、服務商、物流商等合作夥伴也是另外一種社交網路。與用戶之間的社交網路一樣，關鍵在於實現價值交付。

　　媒體訓練營：或者說，這是個圈子。這個圈子分梯度嗎？

　　雷軍：最核心的圈子是 50萬這個核心用戶，買過好幾款小米的產品，一直關注小米的產品，一直通過 MIUI論壇、微博、微信、QQ空間等社交平台與小米進行互動的用戶。這 50萬用戶可以影響5000萬，算第二層，是小米產品的一般用戶；最外一層則是小米的潛在用戶，小米希望裡面兩層用戶影響他們。

　　在小米公司，無論剛上班的年輕員工，還是上了年紀的老科學家，比如周光平（小米聯合創始人）博士，都要泡論壇，玩微信，上微博，與米粉互動。

　　媒體訓練營：從合作夥伴的角度看，大家的關係與傳統製造業比有什麼不同？

　　雷軍：關係會更密切。傳統製造業的合夥伴的主要是供應商、渠道，其他環節基本接觸不到，都是通過渠道接觸的。小米的合作夥伴有供應商、工廠、配件供應商、獨立品牌商（可以通過小米商城，應用中心，遊戲中心銷售硬體、軟體、遊戲等產品與服務）和視頻服務提供商等，是全方位全產業鏈的價值交付。

　　這就類似八爪魚，每個公司都可以與小米合作，甚至包括格力、美的這樣的廠商。

　　小米今年銷售過 300億，明年可能過500億，除了剛才的談的粉絲經濟、群眾路線等互聯網模式外，另一個東西需要值得一提，即小米的金融模式：小米實現這樣的營收，不是小米一家公司完成了，是吸引了大量社會資本完成的。

　　這裡的社會資本不僅指小米的融資，包括合作夥伴投入的相關資源。

雷軍論戰

　　媒體訓練營：現在華為、 oppo、步步高等對手開始學習小米，壓力大嗎？

　　雷軍：這兩年小米已經受過幾輪衝擊了，去年是互聯網公司的圍剿，他們紛紛進入智能手機行業；今年下半年受到了傳統手機公司的圍剿。我自己的觀點是，如果他們只是學戰術，而沒有植入互聯網思維的話，效果不大。

　　要不要學小米營銷？要學，但是不能本末倒置，不能脫離產品。在互聯網上做產品是有風險的，優勢被放大，劣勢也被放大了。產品必須做到極致，在產品的基礎上，藉助用戶口碑營銷。如果網民都不相信呢，一下子就完了。

　　媒體訓練營：小米經歷過的最大挑戰是什麼？

　　雷軍：還是在實體經濟。中華酷聯走過的路，小米都走了一遍。小米有領先他們的地方，有不如他們的地方。我和工程師溝通，不如他們的地方要學習。

　　媒體訓練營：所謂中華酷聯走過的路，具體包括哪些？

　　雷軍：可以概括為在製造行業的勢能的打造，比如與上游供貨商的議價能力，公司的品牌影響力。小米最初去談的時候，甚至有人以為小米是個食品公司。

　　過去三年，小米完成了蓄勢的過程。除了蘋果和三星，小米在中國目前是最有影響力的品牌，小米進入手機之外的產品時，有了足夠的號召力，在智能手機領域，小米的營收也是最大的，面對上游供貨商已經有了自己的議價能力。

　　媒體訓練營：未來還需要在哪些方面做優化？

　　雷軍：第一，在產品層面，怎麼離蘋果更近一點，做極致的產品；第二，隨著我們手機銷售的數量越來越大，我們怎麼管理好庫存。實體經濟最大問題是庫存。手機行業需要提前三到四個月向上游配件廠商訂貨。

　　在庫層管理方面，小米是有優勢的。除了品牌影響力、規模採購能力外，也緣於小米的電商模式。目前，小米在全國五大城市設立了物流中心，它與工廠間的銜接通過小米網運營數據進行調配。消費者從體驗到快速下單發貨，整個用戶購買的時間成本比傳統渠道代理商分級進入店面要大大縮短，從工廠到倉儲再送達消費者，中間省去了代理商和零售店面的貨架成本，也就比實體更具有優勢。

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