有效溝通，讓協作更簡單

通過各種手段讓更多的人認識自己、了解自己，以便得到同事、下屬和其他層面的支持與配合，從而更加有效地開展經營活動，就是溝通。溝通是企業人力資源管理中最重要的內容。一個商人要獲得成功，就必須學會與人合作，必須致力於人際溝通。　　1994年波音公司經營遇到了困難，新總裁康迪一上任，便邀請高級領導們到自己的家中共進晚餐，然後在屋外圍著一個大火坑講述有關波音的故事。康迪請這些領導們把不好的故事寫下來扔到火坑裡燒掉，以此埋葬波音歷史上的「陰暗」面，只保留那些振奮人心的故事，用來鼓舞士氣。　　奧田是豐田公司第一位非豐田家族成員的總裁，在長期的職業生涯中，奧田贏得了公司員工的愛戴。他有1/3的時間在豐田城裡度過，經常和公司里的1萬多名工程師聊天，聊最近的工作，聊生活中的困難。另有1/3時間用來走訪5000名經銷商，聽取他們的意見。愛立信是一家「百年老店」，公司員工每年都有一次與人力資源領導或其他領導面談的機會，在上級的幫助下制定個人發展計劃，以適應公司業務發展。公司決策者認為，一個企業要保持領先的地位，最關鍵的是要使員工的整體素質保持領先。　　國內許多企業的領導也非常注重溝通。萬全葯業是京城一家高科技企業，員工層次高，背景複雜，有的來自國外，有的來自國企。在工作中，公司倡導簡捷的人際關係，鼓勵有建設性、不帶敵意的爭論，以期達到及時有效的溝通。公司總裁既重視外部的溝通，更重視與內部員工的溝通，每周要與1～2名中層以上的員工進行一次談話，通過談話掌握員工的思想動態。公司還充分利用電子網路進行溝通，開通了自己的區域網，並設立了BBS論壇，各部門領導還設定了自己的郵箱，員工有建議隨時可以提，有不滿情緒可以盡情發泄。良好的人際溝通，使這家企業新品迭出，效益倍增。　　1．溝通是個無底洞　　「溝通是個無底洞。」管理大師湯姆·彼德斯說。「人類的天性就是這樣。為了使溝通稍合禮節一點，時間短一點，你必須努力與別人溝通。」　　彼德斯揭示了溝通反而使事情變得複雜的原因。其實溝通本身可以無處不在，現代化的溝通手段比過去更是豐富很多，然而，研究者發現，內部溝通中，至少有80%的會議、電話、親自出席、E-mail屬於分享信息，對行動沒有幫助，不是為最後決策而溝通，如果對方對信息忽略的話也不會造成嚴重後果，這就是我們常見的所謂「議而不決，決而不行」。而工作節奏加快、時間有限的壓力也使人們缺乏傾聽的耐心，散布消息或快速搜尋對自己有用的信息成為溝通的主要目的，這也是謠言比正常渠道發布的信息快很多、傳播範圍大很多的重要原因：人們不願意花時間認清本質，深入問題解決的進程。　　而有效溝通又是構建工作團隊、提高工作效率的重要途徑。《西遊記》中的師徒西天取經故事，「九九八十一難」中有幾難完全就是內部溝通出了問題。譬如「三打白骨精」，孫悟空無疑是對信息的本質把握最早、最清楚的人，但是他性子急，不擅傳遞正確信息。而唐三藏雖然「僧是愚氓」，但是畢竟是「師傅」，有約定俗成的權威。孫悟空雖然能幹，但是擅自打死妖怪，就是冒犯權威。而豬八戒為了滿足一己之私，對大饅頭的興趣早就超過了對妖怪的警戒，當慾望被阻後，利用師傅與師兄的信息通道淤塞，散布師傅愛聽、師兄憎惡的謠言，結果師兄被逐。沙和尚本身對信息分辨能力不高，老實人憑感覺做事，只會唉聲嘆氣。「白骨精」才是師徒四人溝通不暢的受益者，三打而後雖死，不能斷定這幾個哥們之間內心不起疙瘩。　　2．溝通是合作的基礎　　一個商人必須懂得運用溝通的方法，保證來自同事和下級的最大限度的合作。拒絕溝通，也就意味著拒絕與別人的合作。在企業管理中，善於與人溝通的人，一定是善於與人合作的人；不善於與人溝通的人，也一定是不善於與人合作的人。善於與人溝通的管理者，能用誠意換取下屬的支持與信任，即使管理過於嚴厲，下屬也會諒解而認真地執行；不善於與人溝通的管理者，即使命令再三，下屬也不願接受，其結果必然怠慢工作。這樣的商人肯定難成大氣候，難有大作為。許多有實力的人最終沒能成就大事，往往是因為他們不善溝通，不能最大限度地發揮其下屬的積極性。被譽為「用人之神」的日本松下電器公司前總裁松下幸之助認為，願不願與人合作是一個人具不具備管理能力基本素質的問題，而善不善於與人合作則是管理者的能力水平問題。如果你想領導一個企業朝著明確的目標前進，就需要一支高效的隊伍作為後盾。當然，合作不能靠命令來維持，人們在完成合作的任務時，如果僅僅是因為害怕，或者出於經濟上的不安全感，那麼這種合作在很多地方是不會令人滿意的。因為，這樣做便把合作的精神忽略了，而正是這種精神--心甘情願的合作態度--對企業的成效具有重要的影響。　　□開放自己　　凡是成功的商人總會被認為有不同於凡人之處，也常被認為即使他們不太關心別人也是應該的。　　所謂「優秀的公司領導」給人的印象，約可分成兩大類：　　(1)以個人的能力大幅提升業務的人，　　(2)活用眾人的能力來大幅提升業務的人。　　像藝術家、研究人員、從事專業相關工作者、個人性運動選手等均屬於(1)，而(2)則有公司領導者、優秀的政治家、球隊經理及教練等，換句話說，這類型中以領導者居多。　　類型(1)以個人的能力令世人矚目的人，不論是藝術家或是研究人員，他們對於某方面所欠缺的關心或能力，往往與其擁有的特殊才能有著密不可分的關係。比方說因為厭惡與人相處，所以能夠大半輩子都躲在房裡寫稿的小說家；因失語症而有異常的言語感受，因而在詩詞的領域中發出光彩的詩人；因對日常生活毫不關心而成為發明狂的研究家等等。討論才能與異常性之間的關係，其實就好像討論先有雞還是先有蛋一般，而這群人正屬於「似乎可以理所當然不關心他人」的那一群。　　可是類型(2)就不同於前面所說，只要你是領導人物，首先你一定要能非常關心周圍的人。不管是公司中的幹部或是運動總教練等，都是必須具備有相當的人際觀，並能掌握人心的人才能勝任。　　由此可見，除了那些可以完全不理會人際關係，只是獨自與世隔絕般地工作的人之外，其他人是沒有資格「理所當然可以不關心他人」的。　　自我表現欲極強的人不僅往往太過於追求「初始效果」，而缺乏為對方設想，而且當被他人指出時，也不肯坦然面對。這種人除非具備有能彌補此方面缺點的特殊才能，否則將很難於在組織中出人頭地。　　其實自我表現欲和其他的慾望一樣，都是巨大生命力的表現，要是完全沒有這樣的慾望反而也不好，所以重點應該是在於如何取得平衡。　　□沉默也是一種溝通方法　　人們常說：沉默是金，開口是銀。一句簡簡單單的話語卻道出了人際交往中的一條重要規律。身為一名主管，在與下屬交流時你常常得多開口，但是你有沒有想過，你的過於「健談」已經引起了下屬的不滿呢？其實，適當的沉默才是你處理與下屬關係的智慧寶石，巧妙地運用它，將會得到意想不到的收穫。　　不要以為一位面面俱「道」的管理者，就是一位無微不至的好商人，你的嘮嘮叨叨、啰里啰唆會使你周圍的人把握不住你說話的要點，對要做的事情沒有一個清晰的概念，從而在實際操作中沒有抓住重點突破，而是選擇了在細枝末節上下工夫。也許你是一名心細如髮的商人，但是過於細緻地對下屬叮嚀反而會引起他們的反感，他們會認為你對他們沒有信心，對他們的決斷思考能力還有懷疑。年輕的下屬會覺得你婆婆媽媽，不夠爽快利落；年老的下屬會認為你不尊重他們，否定了他們的辦事能力。久而久之，你便會成為他們厭煩的對象與不願接近的人。　　言簡意賅地傳達你對下屬們的要求和期望，如有必要，再把注意事項交待清楚即可，然後就可以保持沉默，留一個寧靜的「空間」給下屬們好好考慮具體的步驟。當他們的想法不夠準確圓滿時，你才可以適當地給予補充，作一次適時的指導，但千萬不要剝奪下屬發言與思考的機會。在你批評僱員時，適當的沉默可以起到「此時無聲勝有聲」的作用。通常來講，當你批評下屬時，他的情緒波動是很大的。「你呀你，你看你怎麼搞的，我不是早就告訴你了嗎？你還……」每個人都有自尊心，成年後更是覺得面子是很重要的。也許你只是想苦口婆心地勸導他一番，並無他意。但是無形中你卻傷了下屬們的自尊心，讓他們覺得顏面掛不住，索性產生了「破罐子破摔」的心理，那你的批評豈不是得不償失？若是你在適度的批評之後保持一個沉默的空間，相信這更是一種對當事人的威懾。一方面，下屬會因為你的「點到而止」感謝你為他們保持了顏面，另一方面也顯示出了你寬廣的胸懷。你的沉默並非是對錯誤的遷就，而是留給了對方一個自省的餘地。　　當內部員工發生爭執時，適當的沉默可以是你的緩兵之計。爭執的雙方為了尋求一個說法，也許會將你--他們心目中的權威者拉入其中，讓你做個公斷。在你沒有經過深思熟慮之前，絕不可以表明自己的立場；即便你已經知道了誰對誰錯，在雙方還面紅耳赤地爭執，誰都不願意讓步時，你的公斷也不會達到預期的效果，只可能會使一方的自尊心受挫，認為你是有意偏袒。此時適當的沉默才是最好的選擇。待到雙方頭腦冷靜後，你再公正地作出評價，其效果必定會事半功倍。　　搬弄是非的人似乎在哪裡都能找到生存的環境。當你的組織中也存在著一小撮喜歡打「小報告」的人時，對待他們，最好的辦法就是保持沉默。沉默並不是對搬弄是非者的縱容，而是在一定程度上制止了是非的蔓延。試想，如果你對那些臨時「人事秘書」們的小道消息表示出了興趣，他們一定會更加肆無忌憚，必定會鬧得滿城風雨，良好的人際關係會被攪得一塌糊塗。而若是你選擇了沉默，他們必定會索然無味地從你身邊走開，是非也就失去了傳播的源頭。　　試一試吧，適當沉默是你處理人際關係的無聲「武器」，它會讓你在與下屬的溝通中暢通無阻。　　□掌握爭論的主動權　　想要以爭論闡明真理是錯誤的想法。即使你從爭論中獲得了勝利，也不會有什麼益處。爭論不僅會破壞雙方的情誼，而且也會引起許多不合作的現象。但是對於那些喜歡唱反調的人來說，爭論是不可避免的。　　在與人爭論時，要想使你的觀點被認可，關鍵在於你能否把自己的想法不露痕迹地輸入對方的意識當中。　　1．同人爭論時盡量保持冷靜。你必須認識到：你所希望的並非是要去徹底地擊敗對方，而是要使對方同意你的意見、主張。當你闡明你的觀點時應使問題清楚明確，敘述簡單，言詞要簡潔，並要加上一定的感情色彩。　　2．不要直接指出對方的錯誤。本傑明·富蘭克林在自傳中寫道：「我立下一條規矩，絕不正面反對別人的意見，也不讓自己武斷。我甚至不準自己在文字表達上或語言上有過分肯定的詞句。我決不用『當然』、『無疑』這類詞，而是用『我想』、『我假設』或『我想像』。當有人向我陳述一件我所不以為然的事情時，我絕不立刻駁斥他，或立即指出他的錯誤；我會在回答的時候，表示在某些條件下，他的意見沒有錯，但目前來看好像稍有不同。我很快就看見了收穫。凡是我參與的談話，氣氛變得融洽多了。我以謙虛的態度表達自己的意見，不但容易被人接受，衝突也減少了。我最初這麼做時，確實感到困難，但久而久之，就養成了習慣。也許，50年來，沒有人再聽到我講過太武斷的話。這種習慣，使我提交的新法案能夠得到同胞的重視。儘管我不善於辭令，更談不上雄辯，遣詞用字也很遲鈍，有時還會說錯話，但一般來說，我的意見還是得到了廣泛的支持。」　　3．機智反駁。春秋戰國時期，有一次，齊王派大夫晏子出使楚國。楚王依恃自己國勢強大，想乘機侮辱晏子，顯示一下楚國的威風。　　楚王得知晏子身材矮小，當晏子來時，叫人城門旁邊開了一個五尺高的洞，要求晏子從這個洞鑽進去。晏子看了看，對接待的人說：「這是個狗洞，不是城門。只有訪問『狗國』，才從狗洞進去。我在這兒等一會兒，你們先去問個明白，楚國到底是個什麼樣的國家。」守城的人立刻把晏子的話傳給了楚王。楚王只好吩咐大開城門，把晏子迎接進來。　　晏子見了楚王。楚王瞅了他一眼，冷笑一聲說：「難道齊國沒有人了嗎？」晏子嚴肅地回答：「這是什麼話？我國首都臨淄住滿了人，如果人們都把袖子舉起來，就能夠連成一片雲；如果人們都甩一把汗，就能夠下陣雨；街上行人肩膀擦著肩膀，腳尖碰著腳跟。大王怎麼說齊國沒有人了呢？」楚王說：「既然有這麼多人，為什麼打發你來呢？」晏子裝著很為難的樣子說：「您這一問，我實在不好回答。撒個謊吧，怕犯了欺君之罪。說實話吧，又怕大王生氣。」楚王說：「實話實說，我不生氣。」晏子拱了拱手說：「敝國有個規矩：訪問上等的國家，就派上等的人去；訪問下等的國家就派下等人去。我最不中用，就派到這兒來了。」說著他故意笑了笑，楚王也只好陪著笑。　　晏子使楚期間，有一天，楚王正設酒席招待晏子。一會兒後，有兩個武士押著一個囚犯從堂下走過去。楚王見了，問他們：「那個囚犯犯了什麼罪？他是哪裡人？」武士回答說：「犯了盜竊罪，是齊國人。」楚王笑嘻嘻地對著晏子說：「齊國人怎麼這樣沒出息，幹這種事情？」楚國的大臣們聽了，都得意洋洋地笑了，因為這可以使晏子難堪、丟臉。哪知晏子面不改色，對楚王說：「大王怎麼不知道啊？淮南的柑桔又大又甜，可是這種桔樹一種到淮北，就只能結又小又苦的枳，這不是因為水土的不同嗎？同樣道理，齊國人在齊國能安居樂業，好好勞動，一到楚國，就做起盜賊來了，也許是兩國的水土不同吧。」楚王聽了，只好賠不是說：「我原來是想取笑大夫，沒想到反倒讓大夫取笑了。」從此，楚王十分尊重晏子。　　4．以退為進。一次記者招待會上，一位西方記者突然對周恩來總理提出一個問題：「中國有沒有妓女？」這是個嚴肅的問題，關係到我們國家的聲譽，甚至還可以聯繫到社會主義制度與資本主義制度的問題，回答當然應該是「沒有，絕對沒有」。周總理卻先巧妙地設計了一個圈套，微笑著對那位記者說：「有」。全場立刻騷動起來，許多記者把脖子仰起，期待下面更具體的答案。西方記者順勢追問：「在哪裡？」周總理話頭一轉，說：「在中國的台灣省。」回答得多麼巧妙，一箭雙鵰！不僅還擊了西方記者的刁難，更點明了台灣是中國領土的一部分。　　□處理好企業內部的衝突　　人才濟濟，當然是令人高興的事情，但協調不好，不僅浪費人才，而且也影響工作的成效。　　松下曾經見到過三個優秀人物在一起卻辦不好企業的例子。這三位無論能力還是智力，都是出類拔萃的，他們合資創辦了一家工廠，分擔任會長、社長和常務理事。一般人都覺得這家公司一定會有比較好的前途，紅紅火火，欣欣向榮。但人們大都沒有想到，這家公司竟然一路虧損，難以經營下去。工廠上屬集團總部得悉此情，立刻召開緊急會議，研討對策，結果是敦請這家公司的社長退股，另圖高就。對於集團總部的這項決策，同樣有人不理解，覺得這樣做的結果必然加速企業的垮台。但沒想到，留下來的會長和常務理事通力合作，充分發揮了工廠人、財、物力，迅速扭轉了局面，使生產和銷售都達到了原來的兩倍，不僅扭轉了虧損，而且獲得了相當高額的利潤。而那位改變投資的社長，也在新的崗位上取得了不凡的業績。　　為什麼三個能幹的人才在一起的時候沒幹出什麼成績來，調整一下，卻都能有好的表現？松下覺得這是很值得研究的問題。　　經過一番思考，他得出了自己的看法。　　他認為，問題的關鍵在於「人事協調」上。過去的失敗，是由於三個人的個性、作風不能很好地配合。人們習慣上以為優秀的人在一起也必然是優秀的，而實際上並不一定如此。尤其是那些能幹的人，往往都有極強的個性。　　這樣的幾個能人聚在一起，如果觀點、脾氣不合，往往容易產生對立和衝突。這樣一來力量就會分散抵消，當然也就產生不了良好的工作成績。所以人多反而會互相牽制，還不如一個人埋頭苦幹來得踏實。　　對於這樣的主要投資者和經營者之間協調的認識，松下以為可以推廣到廣泛的用人領域去。就企業而言，如果任何部門出現了這種人事調配不當，出現多馬拉車不一股勁兒的情形，必然會使員工情緒低落，無從發揮工作的效率。　　相反，如果人事協調得當，優缺、長短互補，大家就能愉快合作，齊心協力。　　那麼，怎樣達到合理有效的人事調配呢？松下依據他的經驗總結道：是前述例子的教訓告訴我們的。相反，如果一個部門的十幾人中只有一兩個傑出的人物，其餘那些才幹平凡的人，就會心悅誠服地接受他們的領導，工作也會順利推動。松下總結說：「一加一等於二，這是盡人皆知的算術問題，可是在用人上，結果就可能不同了。如果配置協調得宜，一加一可能等於三，等於四，甚至等於五；如果配置不當，一加一就可能等於零，更可能是負數。所以，經營者用人，不僅要考慮他的才智和能力，更要注意人事上的編組和調配。松下幸之助是善於用人，善於激勵人的經營者。在他手下的部屬或員工，大多都能以飽滿的熱情盡其所能地工作，而且好多」戰將「更是發揮了超一流的水平。　　企業內部的部門、組織和人員構成複雜，又互相關聯互相依賴，衝突在所難免。像研究開發部門的基本職責(--創新發明，改變現狀)，必然與生產部門的目標(--穩定高效)發生衝突。此時管理者的任務不是逃避或壓制衝突，而是妥善處理衝突。因為衝突除了有消耗人們精力、破壞和諧穩定、造成緊張空氣並浪費企業資源的消極作用外，如果處理得當，也可以帶來有效的協調和生產率的提高。衝突過程可能會導致新思路、新方法和新秩序的產生，也可能是創造發明革新的源泉。　　既然解決衝突是管理者的任務，管理者就必須尋求解決各種不同衝突的策略。下面是集中可供參考的建議：　　1．無視衝突　　在問題微不足道，或者尚未涉及到實質性的對立時，管理者不必去糾纏細枝末節，而是靜觀其變，因為尚有大量實質性的衝突等待解決。　　2．緩衝　　在衝突雙方情緒化嚴重，或因非工作問題爭執不下時，管理者為緩和氣氛，使人們冷靜下來能夠客觀地觀察事態，可以故意貶低衝突的嚴重性，討論一些非實質問題，採取拖延和淡化策略。　　3．群體溝通　　在衝突經過緩和和努力反而更加激化，雙方互有濃厚敵意的情況下，應當停止雙方正面交鋒，由中立的第三方介入，創造雙方坦誠相見、彼此有所信任和理解的氣氛。第三方可以是管理者，也可以是某個部門機構。按對衝突的介入程度可以採取調停、協調和促裁的不同行為。調停者在衝突雙方之間周旋以使他們放棄無理對抗，協調者參與雙方對話和解決方案的制訂；促裁者則完全致力於雙方最終達成諒解，解釋衝突。　　4．討價還價　　衝突雙方實力相當且可選擇解決方案較多時可以通過不斷地磋商，彼此最後都作靈活、適當的讓步，達成協定。這時雙方必須沒有強烈感情衝動傾向，並且都認識到，達成協議至少不會對雙方有害而且不反對讓步。　　5．建立超合作目標　　如果雙方存在目標、利益共同點，也有合作的誠意，那麼就可能撇開現在的衝突，在其他目標上尋得平衡。20世紀80年代初，克萊斯勒面臨經營困境，管理部門還和工會為福利、工資爭吵不休，毫無結果。直到雙方都意識到繼續爭執並無意義，只有公司生存下去雙方才能都有利。在總經理艾柯卡帶頭減薪之下，工會停止紛爭，管理層也爭取到政府巨額貸款，最終緩解了衝突，也拯救了企業。　　6．改組組織機構　　為減少部門間利益衝突，使工作便於協調，可以重新設計易於劃分責任，減少多頭指揮和各自為政的組織框架。企業的衝突不斷可能正體現了它的生命力，因為成功地解決衝突往往使企業獲得發展。商人要敢於正視衝突，尤其要看到企業內部，合作比競爭更有利於企業穩定，有衝突比一潭死水更真實。　　1986年，當福特汽車公司的威內裝配工廠工人聽到公司將停止生產雙座運動車EXP的消息時，並不感到意外，要知道EXP在雙座車暢銷的時節也極少賣出，原因就在於它缺少運動車的速度，而且樣式早已過時，但工人們也感到憤怒，EXP在威內裝配廠生產已經有些年頭，放棄一個車型系列就意味著要解僱整個工廠！公司、廠方和工人代表迅速坐到談判桌前，一番討價還價之後，公司同意工廠再進行一些求生的嘗試。為了工廠的生存，工廠經理幫助僱員重新裝配更加漂亮些的EXP，很快，全新的EXP出廠了，底特律的福特總部對它讚賞有加。當年，新型的EXP上市頭三個月銷量就不斷上升。　　□推崇高效而不拘於形式的會議交流　　會議雖然是一種很傳統的交流方式，但是如果能使其不拘形式，營造出充滿活力的氛圍，商人就能在與員工一來一往的交流中產生最佳的溝通效果。　　在這種活力四射的會議中，每個人都可以進行爭論，並能夠毫無忌憚地交換意見，而要做到這一點，管理者本身要摒棄官僚習氣，敞開胸懷，勇於接納別人的意見。這樣，每個人都能夠全心地投入到目標與議題中來，從而促使問題得到及時、全面的解決。　　CA公司的工作方式追求高效而不拘於形式，在公司里完全沒有等級觀念。CA公司非常頻繁地在世界各地舉辦活動，因此有大大小小開不完的管理層會議。但它們是應實際需要而召開的，從不會事先安排好。開會時，這些高級管理人員每個人都可以聲嘶力竭地爭論，毫無忌憚地交換意見，在碰到意見不同時，任何人都能打斷董事長、總裁的話，而不被視為冒犯。　　每天清晨8時，CA公司六樓的一間會議室內就會熱鬧不堪，這是一群高級管理人員準備開會。有人忙著把筆記本電腦的電源連接至大電視屏幕上；有些人手持咖啡、早點；有些人交頭接耳；有些人忙著整理講稿。不遵循傳統或正規的會議規則，是CA公司一向的作風。他們開會的氣氛時而輕鬆，時而激烈，當然有時也離開主題。王嘉廉沒有管理者的架子，並常常不忘幽默對方一下，或開開自己玩笑。對一名外來者來說，很難想像電腦科技公司的會議竟能如此有趣。首先一名公關女經理介紹了當天的議程，然後大家紛紛發表自己的意見，但很快話題就被扯遠了。　　一陣子」失控「後，王嘉廉搓著兩手，提高嗓門：「開始！開始！」(Letsgo！Letsgo！)，他的聲音、動作、舉止，有如啦啦隊長。他們在籌劃20天以後的會議內容，因為CA將在20天後，在休斯頓召開與EDS信息顧問公司的交流會議中，完整地把自己介紹給2000多名高層管理人員。他們預計該會議分三天進行，第一天做公司的簡介，讓客戶對CA公司的現狀與未來產生信心；第二天、第三天則是培訓會議，教人如何使用CA的產品。前往交流會代表公司的各部門管理者藉此機會彼此溝通意見，強化大家的共識。　　一名叫艾倫的管理人員首先說明他將如何開始在演講上破題，他的神情專註在王嘉廉臉上，他運用很多手勢來強調他的論點。　　王嘉廉不斷對他的論點一一提出挑戰與質疑，他問道：「你花多少時間？」「你應該解釋現在電腦業界的概況，現在的趨勢，然後說明公司的法則。」「我們不需太為自己吹噓。」「你這麼說作用在哪裡？」王嘉廉的口氣簡潔有力、沉穩，他讓各負責人準備所有的細節，然後他再仔細聆聽，抓住全盤大局與方向。討論過程不是單向的，並非王嘉廉的每句話都被員工當聖旨，雙方經常會一來一往地激辯，討論在大會中什麼樣的表達效果最佳。其他人的意見也不時切入，沒有所謂的發言次序。這種不拘形式的溝通方式介於「正經」與「不正經」之間，一會兒嚴肅，一會兒輕鬆，但人人都十分投入。討論過程中時時聽到王嘉廉推出笑話，笑得大家人仰馬翻。　　用輕鬆的溝通方式來討論生硬的電腦主題，刺激了大家的參與感，似乎在笑成一團、肌肉放鬆後，思考的能力被強化了。　　一個小時過去，外面有人推著小餐車進來，上面擺著咖啡壺與紙杯。CA公司有個很特別的「吃文化」，除了公司提供的免費早餐外，廚房內常常有餅乾、各式零食，工作人員常邊走邊吃，上午或中午開會的人，也是邊吃邊講，絲毫沒有顧忌。　　喝咖啡的時間到了，會議並沒有中斷，陸陸續續有人站起來倒咖啡、有人進出會議室，但參與討論的人還是口沫橫飛，沒有被影響。有時也碰到「雞同鴨講」，彼此爭得面紅耳赤或搶著發言，有些話語非常單刀直入，例如出自王嘉廉口中的話：「我認為你說的都是垃圾(Ithinkyouarefullofshit！)」或最直爽的意見：「我認識你是錯的」(Ithinkyouarewrong)。「古柏塔是CA公司的產品法則資深副總裁，但他是一位移民，英語帶著外國腔，當有人建議他來做綜合結論時，王嘉廉反應道：「沒有人聽得懂他講的英語。」一名員工表示，王嘉廉直來直往的個性，大家都已熟悉，沒有被侵犯之感，他對待員工很好，從不遮遮掩掩，這種直截了當的溝通方式反而增加效率，不會造成不必要的猜疑。　　整個會議他們相互挑戰、刺激思考，有時是一對一的，有時分成兩路人馬，爭辯不同的觀點，整個會議只有嗓門提高的聲音，不見有人打盹或打哈欠。　　王嘉廉貴為CA公司的董事長，但開會完全沒有大管理者的架勢，他說話時也時時被其他人打斷，但他卻毫不介意。他以許多小動作與言語表現出親和力，別人做得好，他會立即點頭同意並全力支持。在討論事情的時候，他很仔細聽取別人的意見與論點，然後加入自己的意見，但他並不堅持己見。他不同意的，會說：「我不喜歡這個方式。」他反應快、思考清晰、運用很多肢體語言。他的表情豐富，有時會一下子針對某事露出不耐煩的神情，說：「太複雜了。」　　會議的進行十分具有活力，王嘉廉的幽默感與員工之間一往一來的動力，產生極佳的溝通效果。雖然氣氛輕鬆，但每個人對目標與議題會全心地投入與貫注。　　如何使會議溝通更富有成效？很少有人會承認自己喜歡參加會議。會議會佔用大量的工作時間，但是，有些會議又是必不可少的，那麼，怎麼才能使會議更富有成效呢？　　(1)開會前，能取消的會議就取消。有些會議是可以不用召開的，因此在籌備會議之前應探尋取代會議的可行途徑。　　(2)為避免會議過分冗長，如有可能則將會議安排在午餐前、另一會議或活動之前或是下班之前舉行。　　(3)召開會議之前必須先確立清晰的目標。若無清晰的目標，則不應開會，因為目標是會議的指南。　　(4)盡量減少與會人數，只邀請有關人士參加。　　(5)選擇適當的開會地點，以方便與會者。　　(6)會議議程及有關資料應先發給與會人，以便他們能事先做必要的準備。　　(7)控制好會議的每一個階段。一個會議過程中的活動分成四個階段：　　·與會者們審視不同的陣營，然後決定自己的立場；　　·大家各抒己見；　　·大家達成共識；　　·著手解決問題。　　(8)了解每個會議出席人。一位成功的商人常常在召開一個會議之前手中有一張這樣的圖表和介紹。　　□批評的藝術　　一位商人不能老是「做好人」，有時候你必須責備和懲罰，假若你不這麼做，錯誤的事將接二連三地發生。會當領導的人會讓責備也成為一種有效的溝通方式。　　1．及時糾正錯誤　　巴頓將軍勸告別人，對犯錯誤者應該立即責備，他自己的部下每逢犯錯，他也會立即讓他知道。他曾經這樣說過：「雖然在戰鬥訓練中我不能殺人，但是我會讓那些犯錯的人因我發怒而情願死去！」　　巴頓的這個說法和目前最現代化的責備理論不謀而合，這真是件有趣的事。希蘭查和詹森在他們的暢銷書《一分鐘經理人》中建議：「要在錯誤發生後立即加以責備。你要明白指出他們錯在哪裡，用堅定的口氣告訴他們，你覺得他們錯了。」　　另外，你應該記住，責備是批評的一種。因此你應像我們在前面所討論過的，如果你知道犯錯者有不得已的苦衷，那你根本就用不著再責備了。你在私下責備人，對你自己或者是別人都不會形成干擾。　　假如你在盛怒的狀況下，你可告訴對方你在生氣，而且告訴他你為什麼生氣。生氣是可以的，但千萬不要氣得失去控制。失去控制表示你己失去原來責備的目的。　　當你要責備人時，你得謹記你想達成的目標。你不是要傷害別人、引起別人反感或是恐懼，而是要別人知道錯誤，謀求改進。　　你應和他們握手或是拍拍他們，讓他們知道你並不是和他們處於敵對立場。你應告訴他們你非常器重他們，同時要強調你只是責備他們這次的行為，而不是他們整個人。讓他們了解責罵過了，一切也就過去了。　　2．懲罰意在教導　　有時候，員工犯的錯非常嚴重，你必須執行某種形式的懲罰。當你必須用到懲罰時，你不要猶豫，要知道拖得越久，對你和應該受懲罰的人來說，日子就更難過，也越容易使別人誤解你懲罰不公平。　　懲罰時，通常要附帶某種形式的糾正行動，假若你懲罰的目的只是為防止未來，那你應謹記主要的防止未來因素，而不必太過嚴厲。　　懲罰的一種重要含義不是只為了懲罰而懲罰，而是要達到懲罰的目的。　　在拉丁文字里，「懲罰」的意義就是「教導」，懲罰的輕重全視領導者想「教導」對方的程度。假若你要團體中的成員尊重他們的領導人並尊重自己，要求他們做事達到最高標準，這是要靠慢慢教導，並不是一蹴而就的。你不能平日放鬆，忽然有一天一下就要求嚴格。　　華盛頓曾說過：「使人達到適當的服從，並不是一朝一夕可以成功，甚至也不是一月一年之功。」華盛頓明白，要培養一個團體的高標準紀律，乃是件極其艱苦的工作，需要花費很長的時間才能達成。　　但他還未說出另一件事，那就是一個團體的紀律已經敗壞，要想重整會比重新建立難上幾十倍。這就是為什麼有些領導被調職的原因。因為舊領導不能維持團體高度標準的紀律，只能靠換新領導來扭轉乾坤。只有新領導也許有希望建立嚴格的紀律，重建這個團體；舊領導通常已無能為力。　　□採用非正式溝通　　採用非正式溝通，能夠使員工時時刻刻感受到管理者的存在，感覺他們是為一個很有人情味的企業工作，管理者關心他們，並了解他們。不像有的企業，員工與公司之間只有冷冰冰的關係。　　作為企業的管理者，要能夠讓員工和自己之間通暢無阻地交流，互相理解，緊密合作，這樣才能夠最大限度地發揮團隊作用。　　通用電氣公司總裁傑克·韋爾奇最成功的地方，是他在通用電氣建立起了非正式的溝通。通過這種非正式溝通，韋爾奇不失時機地讓員工感到他的存在。　　使公司變得「非正式」意味著打破發布命令的鏈條，促進不同層次之間的交流；改革付酬的方法；讓員工們覺得他們是在為一個幾乎人人都相知甚深的老闆工作，而不是一個龐大的公司。韋爾奇不斷地溝通，而且永不停止。他最擅長的溝通方式就是提起筆來寫便箋。他寫的便箋，有給直接負責人的，也有給小時工的，無一不語氣親切而發自內心，蘊含著無比強大的影響力。每次韋爾奇從文具夾中拿起黑色圓珠筆，不一會兒就有便箋通過傳真直接傳給員工。　　寫這些便箋的目的是為了鼓勵、激發和要求行動。韋爾奇通過便箋表明他對員工的關懷，使員工感到他們之間已從單純的管理者與下屬的關係升華為人與人之間的關係。而韋爾奇知道，從他手中發出的隻字片語都很有影響力，它們比任何長篇大論的演說都更能拉近和員工的距離，而且這也是他能與下屬們有效地傳達重要觀念的最佳方式，所以他樂此不疲。　　1987年，韋爾奇向公司員工發表演說時指出：「我們已經通過學習明白了『溝通』的本質。它不像這場演講或錄音談話。它也不是一種報紙。真正的溝通是一種態度，一種環境。它是所有流程的相互作用。它需要無數的直接溝通。它需要更多地傾聽而不是侃侃而談。它是一種持續的互動過程，目的在於創造共識。」　　對韋爾奇來說，溝通是個人的事。個人的溝通有時遠遠超過程序化的溝通所能達到的效果。管理者和員工一段隨意的或短暫的對話遠比在企業內部刊物上刊登大段文章來得更有價值。管理者應知曉「意外」兩字的價值。每個星期，韋爾奇都會不事先通知地造訪某些工廠和辦公室；臨時安排與下屬共進午餐；工作人員還會在傳真機上找到韋爾奇手書的便箋，上面是他遒勁有力又乾淨利落的字體。所有這些的用意都在於領導、引導和影響一個機構龐大、運行複雜的公司。　　非正式溝通的幾個原則：　　1．及時　　在非正式溝通的過程中，管理者應十分注意及時性這一原則。及時，可以使管理者準確掌握員工的思想、情感和態度，從而提高管理水平，也才能使員工準確了解管理者的想法與態度，提高管理者與員工之間的情感交流。獲得最大化的溝通效果。　　2．準確　　當管理者在進行溝通時所用的語言和傳遞方式能被員工理解時，這個溝通才具有價值。這要求管理者有較高的語言或文字表達能力，並熟悉員工的個性特點和能力水平，再針對性地進行溝通以保證溝通的準確性。　　3．完整　　無論是哪種形式，溝通向來都只是手段而不是目的。因此，完整性是不可忽視的很重要的一點，即溝通的完整性部分取決於管理者對員工工作的支持。管理者位於信息交流的中心，應充分利用這個中心職位和權力，提供員工需要的信息並向員工傳遞有關企業發展的相關信息，讓員工能在一個信息通暢的氛圍內工作。　　□是什麼妨礙了溝通　　1．走向哪扇門　　在一個古老的王國，美麗的公主愛上了英俊善良的青年侍衛。國王發現了他們之間的戀情，暴怒之下，青年被關進了監獄。　　國王讓青年作出這樣的選擇：在競技場里，面對全國的百姓，他只能打開兩扇門中的一扇：一扇門裡面是一頭飢餓兇猛的獅子，打開後青年會被吃掉；一扇門裡面是全國最為年輕美麗的少女，打開後整個王國將會為青年與少女舉辦盛大的婚禮。　　在抉擇的頭天晚上，公主偷偷去監獄探望了青年。　　青年並不知道哪扇門後面是獅子，哪扇門後面是少女，而公主也只是到了競技場才能知道底細。當青年被帶到競技場時，他看到看台上的公主用眼神示意了其中的一道門，公主的眼神雖然矛盾複雜，然而卻充滿了濃濃愛意。那麼，青年要選擇走向哪扇門呢？　　信任能否產生有效溝通？　　這是一個有關信任與溝通的問題。　　我們發現自己陷入了兩難的境地。　　這裡的關鍵是，他們是相互信任的，然而在此信任基礎上能否產生有效溝通？　　另一方面，他們之間可能會有溝通，然而，在此特殊環境下，他們之間能否還會相互信任？　　如果他們共同選擇愛情，以死來抗爭，公主會示意裡面有獅子的那扇門，青年也會毫不遲疑地去打開。公主也會殉情，從此成就人世上一段偉大的愛情。　　如果他們共同決定先活下去，公主會示意有少女的那扇門，青年也會極不情願地去打開。從此世界上又多了一幕人間的悲劇，演繹出悲歡離合。　　這時，目標相同，信任與溝通是一致的。　　然而，當青年選擇以死抗爭，而公主希望青年活下來時，會怎樣呢？　　她如果示意有少女的那扇門，出於對公主的信任，青年會義無返顧地走向另一扇門。　　正是擔心這一點，出於對青年的了解與信任，她應該示意關獅子的那扇門。她希望欺騙青年走向少女，從而挽救他的生命。　　問題是，青年也可能會意識到這一點，導致他走向公主示意的那扇門(獅子)。　　這時，公主己無法判斷青年的選擇，青年也難以把握公主的示意。因而(在此問題上)他們對對方都已難以再建立信任。　　他們也都陷入兩難的境地。　　最為糟糕的是，這是在常規方式下無解的問題。　　2．權力妨礙信任？　　商人們也經常陷入這樣兩難的境地。　　由於沒有人完全信任老闆，因而無法保證有效溝通，導致管理者不能及時發現問題並提出解決辦法。在以企業溝通為主題的經典作品《沒有人完全信任老闆，怎麼辦？》中，管理學者費爾南多·巴托洛梅教授試圖通過管理者建立自身信任與個人信息網路，通過有效分析把握信息線索，解決這個問題。　　真的能解決問題嗎？讓我們來分析。　　巴托洛梅教授認為，在等級階層中，權力較弱的群體揭露缺陷、錯誤和過失的時候，會很自然地極為小心謹慎--尤其當權力大的一方還居於評價與懲罰的地位，所以「權力會妨礙信任，審判者更是難以獲得信任」。　　真的是這樣嗎？上帝的權力不可謂不大，他還要主持末日審判，可絲毫不影響教徒的信任。關鍵是教徒知道，上帝會公正地使用權力。因而，不是權力會妨礙信任，而是權力的行使不當會妨礙信任。　　如果基於「權力會妨礙信任」這一假設，從企業來說，領導等於權力，所以領導不被完全信任。為了建立信任，他要完善權力自身，它必須通過領導自身對部屬開誠布公(溝通)、支持鼓勵、信賴尊重、公正無私、前後一致，並展現專業能力來實現。　　而如果基於「權力的行使不當會妨礙信任」這一事實，要取得信任，他不僅要完善權力自身，更重要的是建立有效的機制，保證管理者的權力不被誤用與濫用。　　因而，巴托洛梅教授談到的信任，由於沒有體制的保障，並不能使部屬達到完全信任，所以在此信任基礎上不可能產生真正的有效溝通。要達到完全信任，必須有體制保障。　　那麼，即使完全信任，是不是真正就能達成有效溝通呢？　　青年與公主的故事給出了否定的回答。故事告訴我們，當雙方選擇相同，信任與溝通是保持一致的；而當雙方選擇不一致時，信任並不一定能導致有效溝通，並且，溝通的結果反而可能招致不信任的產生(這裡提及的信任也不是相同的)。　　另外，由於信任屬於意識，而溝通屬於行為，意識並不一定代表行為的必然發生。　　當然，沒有信任，根本就無法建立有效溝通。　　信任和溝通之外的因素是什麼？　　到底是在信任的基礎上有效溝通，還是在有效溝通的基礎上建立信任，沒有有效溝通怎麼會建立信任，而沒有信任又怎麼會保證有效溝通？如果這樣糾纏下去，就會陷入到底是先有雞還是先有蛋的怪圈。　　只能夠有一種解釋，就是在信任與溝通之外，還有一種因素平衡著信任與溝通；並且，完全的溝通與完全的信任都是不可能的。信任應該是在特定方面的信任，溝通也是特定方面的溝通。從公主與青年的故事我們已經很容易發現，這種因素就是雙方的目標(利益)取向。　　在雙方目標(利益)取向一致時，隨著溝通的增加，雙方信任程度上升；而信任的結果，使得雙方能夠產生有效溝通。　　但當目標(利益)取向不一致時，通過前面的分析，雙方實際上根本無法產生有效的溝通與信任。因而，領導必須要讓部屬與企業的目標(利益)取向保持一致，最重要的是在企業內部建立有效的保障機制。而有效溝通也不斷修正企業與部屬間的目標(利益)取向偏差，讓成員充分理解並適應機制。　　所以，在企業里，有效溝通並不會僅僅因為信任而產生，它必須通過建立有效機制來解決。因此，溝通不僅是一種藝術，更是一門科學。　　□站在對方立場考慮問題　　很多失敗者的一個重要原因就是，他們從來都不懂得站在對方的立場看問題。創立了著名的松下電器公司的松下幸之助先生，在做生意的過程中，悟出了一種重要的人生經驗：站在對方的立場看問題，學會從他人的立場出發。　　人們交往中，總有許多分歧。松下幸之助總希望縮短與對方溝通的時間，提高會談的效率，但他一直因為雙方存在不同意見、說不到一塊兒而浪費掉大量時間。他知道對方也是善良的生意人，彼此並不想坑害對方。在23歲時，有人給他講了一則故事--《犯人的權利》。他遂從中領悟到一條人生哲學，就是學會從他人的立場出發。憑藉這條哲學，他與合作夥伴的談判突飛猛進，人人都願意與他合作，也願意做他的朋友。　　松下電器公司，能在一個小學沒讀完的農村少年手上，迅速成長為世界著名的大公司，就與松下這條人生哲學有很大關係。　　《犯人的權利》講述的是一個這樣的故事。　　某個犯人被單獨監禁。有關當局已經拿走了他的鞋帶和腰帶，他們不想讓他傷害自己。這個犯人用左手提著褲子，在單人牢房裡無精打采地走來走去。他提著褲子，不僅是因為他失去了腰帶，而且因為他失去了15磅的體重。從鐵門下面塞進來的食物是些殘羹剩飯，他拒絕進食。但是現在，當他用手摸著自己肋骨的時候，他嗅到了一種萬寶路香煙的香味。他喜歡萬寶路這種牌子。　　透過門上一個很小的窗口，犯人看到門廊里那個孤獨的衛兵深深地吸一口煙，然後美滋滋地吐出來。這個囚犯很想要一支香煙，因此，他用他的右手指關節客氣地敲了敲門。　　只見衛兵慢慢地走過來，傲慢地說道：「想要什麼？」　　囚犯回答說：「對不起，請給我一支煙，就是你抽的那種--萬寶路。」　　衛兵錯誤地認為囚犯是沒有權利的，所以，他嘲弄地哼了一聲，就轉身走開了。　　囚犯卻不這麼看待自己的處境。他認為自己有選擇權，他願意冒險檢驗一下他的判斷，所以他又用右手指關節敲了敲門。這一次，他的態度是威嚴的。　　那個衛兵吐出一口煙霧，惱怒地扭過頭，問道：「你又想要什麼？」　　囚犯回答道：「對不起，請你在30秒之內把你的煙給我一支。否則，我就用頭撞這混凝土牆，直到弄得自己血肉模糊，失去知覺為止。如果監獄當局把我從地板上弄起來，讓我醒過來，我就發誓說這是你乾的。當然，他們絕不會相信我。但是，想一想你必須出席每一次聽證會，你必須向每一個聽證委員會證明你自己是無辜的；想一想你必須填寫一式三份的報告；想一想你將捲入的事件吧--所有這些都只是因為你拒絕給我一支劣質的萬寶路！就一支煙，我保證不再給你添麻煩了。」　　衛兵從小窗里給他一支煙嗎？當然給了。他替囚犯點了煙了嗎？當然點上了。為什麼呢？因為這個衛兵馬上明白了事情的得失利弊。　　這個囚犯看穿了士兵的立場和禁忌，或者叫弱點，因此達到了自己的目的--獲得一支香煙。　　松下幸之助先生立刻聯想到自己：如果我站在對方的立場看問題，不就可以知道他們在想什麼、想得到什麼、不想失去什麼了嗎？　　僅僅是轉變了一下觀念，學會站在對方的立場看問題，松下先生立刻獲得了一種快樂--發現一項真理的快樂。後來，他把這條經驗教給自己的第一個下屬。　　站在對方的立場考慮問題，從對方的立場出發，你會發現，你變成了別人肚子里的蛔蟲，他所思所想、所喜所忌，都進入你視線中。在各種交往中，你就可以從容應對，要麼伸出理解的援手，要麼防範對方的惡招。對於下棋高手來講對方好點就是我方好點，一旦知道對方出什麼招，大概就勝券在握了。　　日本人在洞察對方立場上的精明，打敗了很多與他們做生意的美國人。20世紀70年代至80年代，日本人能成功地打入美國市場，並獲得巨大成功，「從他人的立場出發」是起到了很大的作用。　　一位美國人受雇於一家公司，這家公司主要從事國際經營業務。他處於一個至關重要的管理階層。這個位置，用他的上司的話來形象地表達，就是：「嗨，科恩，我們倆可謂如膠似漆啊！」　　在取咖啡的時候，科恩接觸到那些從海外回來的人，他們滿肚子都是充滿異國情調的故事。有時，科恩在上班之前吃早飯的時候碰到他們，就問：「嗨，你去什麼地方？」　　一個人就說：「啊，剛從新加坡回來。我在那裡拼湊了這筆900萬美元的交易。」　　然後，科恩又問另一個人：「你呢？」　　他說：「哦，阿布扎比。」其實科恩連阿布扎比在哪兒都不知道。　　出於禮貌，他們會問：「你去了什麼地方？」　　科恩能說什麼呢？好吧，去過動物園……水族館--而且，盼望去植物園。沒什麼可談的。　　科恩一次又一次地懇求老闆：「給我一些時間，給我一次機會，派我到外國去，讓我做成一筆交易。」科恩糾纏太久，老闆終於哼哼道：「好吧，科恩--我打算派你去東京和日本人打交道。」　　科恩高興極了，興奮之餘，他告誡自己：「這是我的機遇！幸運在向我召喚！我要打敗日本人，然後向其他地方進軍。」　　一周以後，科恩已經在飛往東京的途中，去進行為期14天的談判。他帶上了所有有關日本人的思想和心理的書籍。他一直告誡自己：「我真的要做好。」　　當飛機在東京著陸時，科恩是第一個小跑並帶著滿腔熱情走下弦梯的人。有兩位日本人幫他過海關，陪同他上了一輛大型高級轎車。　　當大轎車行駛的時候，科恩的一位東道主問：「順便問一下，您懂這種語言嗎？」　　科恩說：「你是指日語嗎？」　　那人說：「對呀，這是我們祖國的語言。」　　科恩說：「哦，不會。但是我希望學一些表達方式。我隨身帶了一本字典。」　　那人的同伴說：「您擔心不能按時趕上您的返程飛機嗎？」　　科恩從衣袋裡掏出返程機票，遞給他們看，以便這輛大轎車知道什麼時候來接他。當時他沒有意識到一點，就是對方知道了他的最後期限，而他不知道他們的最後期限。　　他們沒有立即開始與日本談生意，而是首先讓他體驗日本人的殷勤好客和日本文化。　　每天晚上有四個半小時，他們讓科恩坐在硬木地板的軟墊上，吃傳統的晚餐，享受傳統的娛樂。
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