兩個「火藥桶」：雷軍不惑 劉強東不傻
口水戰往往都充滿了黑色幽默，這一次也不例外。兩個，或者一群高手運足內力準備華山論劍，突然轉身下山回家洗洗睡了。
互聯網從不缺少口水,劉強東和雷軍是兩個「火藥桶」。
雷軍
劉強東
劉強東善戰。8月15日，他指揮了一場「價格戰」，把西紅柿擲向中國最大的家電連鎖店蘇寧電器和蘇寧的網店易購。揭老底、長短拳、誘敵入主場，他的好勇鬥狠早已無需證明，想當年，他在中關村被3C賣家群毆，後來武鬥變成了文斗，沒有強大的小宇宙，他早已經讓口水淹死過若干次。
我們專訪劉強東是在8月20日上午，價格戰已經進行了5天，他的辦公室很像暴風眼，外面狂風大作，劉坐在他的椅子上卻很鎮定。他號稱對「拉鋸」沒什麼耐心，沒興趣陪蘇寧10元錢10元錢地降價，直接發券，每件能便宜三五百元。他還說與投資人早有共識，在傳統3C、圖書、日用百貨等門類，京東已無對手，只有大家電這一品類還有數家強敵。若想京東做大，向「蘇美」開戰無法避免。這歷來就是殊死廝殺之地，過去中國最慘烈的價格戰就發生於此。
如果還有一家公司比騰訊樹敵更多，那就是京東。對多數質疑與批評，劉強東都無所謂，但強悍如他，也並非無所介懷，例如他與資本的關係。這一次他說到上市時，主動透露按照投資協議，最早的投資者今日資本退出時間是2015年12月31日。「其它投資者，有的正式進入京東才一年多，他們更早著呢，更不著急上市，所以我們上市時間很充足。」
劉強東向蘇寧宣戰時，當晚雷軍模仿劉強東的「興奮體」，在微博上寫道：今夜，我也莫名其妙地興奮。
和劉強東不一樣，雷軍善守。迄今為止，雷軍沒有挑起過彪悍直接的戰爭。但是，銷量作假、飢餓營銷、質量差、售後服務差、期貨機等等，這些質疑並沒有隨著第二代產品MI2的發布而減少。雷軍認為，好產品就是最好的進攻，對於破壞性侵略者最好的防守之計是等待對手犯錯。
一年前，雷軍還是個雖然功成名就但又重新上路前途未卜的創業者，可這一年裡，他憑一款手機賣了352萬台（在中國國產智能手機銷量史上，過百萬台的手機都是低端千元機），銷售收入近70億元，創業兩年作價40億美元融資2.5億美元。這些數據雖受到種種質疑，可還沒有足夠證據證偽。此外，雷軍宣揚的小米「鐵人三項」，MIUI、米聊和手機，地位並不是那麼牢固，米聊受到微信的衝擊勢頭放緩，不止一位業內人士發問：以拼硬體決定手機是否「發燒」的時代可能很快就會過去，小米能拿來維持「發燒友」的根本是什麼？
8月16日，雷軍在同樣地點發布了小米的第二代產品MI2。現場悶熱，買票而來的粉絲熱情高漲，演講中交叉著一陣陣歡呼聲，可後排跟著尖叫的那群人根本聽不清台上在說什麼。雷軍在台上略顯呆板的嘶喊，讓座位靠前一些的觀眾想起了早年村頭喇叭里的廣播。
對於這家號稱有粉絲並明確形成粉絲群體的公司，雷軍在一次媒體採訪中曾經提到要建立一種商業宗教的氛圍，後來遭到攻擊後改口為「類宗教」，他真正的渴望是小米要具有宗教般直擊人心的力量。但去過現場的另一位宣稱要做手機的名人羅永浩在微博上寫道：「如果（將來發布會）我們只能做成這樣，我就自殺」，還說如果將來自己做的手機和小米「真有競爭，我希望小米手機一直由雷軍親自發布」。
網友熱切盼望蘇寧和京東去賣房子，我則默默地祝福雷軍未來做電商，劉強東做手機，兩個戰略、戰術、套路相差甚遠的對手打起來肯定會很燦爛，特別是，他們都有一顆顛覆者的心。
雷軍不惑
一年以後，雷軍有了兩個明顯的變化。第一，他已經不再是那個能夠任由擺拍照相的雷軍了，當攝影師要求他坐到桌子上時，他婉拒了。給出的解釋是去年一年狂轟亂炸的採訪拍照，他沒看到一張滿意的照片；第二，他戒煙了。此前雷軍的煙癮幾乎和他喝可樂的癮一樣大，只要坐下來談事情就不離手。對此他的解釋是這一年有太多時候要和國際廠商打交道，吸煙在這種場合是種陋習。
這種變化是否暗合了他某種人生軌跡？
以下是雷軍這一年的感悟。
一位同行鼓勵雷軍，堅持住，前10萬台都難，過了10萬就一馬平川。
一年挨了好多罵
今年發布會之後，有人罵我堆砌硬體，真冤。實際上，這是我去年做MI1的一個重要教訓。去年我們特別喜歡新技術，用很多最新的東西，相機用了800萬像素，發布會現場「哇」的一聲驚嘆，結果呢？不成熟，體驗不好，被用戶罵慘了。今年我完全可以用1300萬像素但最終用了800萬。1300萬也只比800萬像素貴不到5美元的成本，還有我們放棄了SD卡，沒有NFC（近距離無線通訊技術）。我們做MI2的難度是在於要做很多權衡，既要保持高性能、高性價比，還要保證用戶體驗，MI2現在每個部件都是為了體現最佳性能。
另外一個不能稱之為教訓，但能稱之為經驗的是產能爬坡。MI2發布之後有人拋出小米是「期貨機」的說法，這麼說不公平。iPhone第一代從發布到上市用了7個月，其它手機製造商也做不到發布之後立刻就上市。我昨天看到另外一家公司高管也笑我做期貨手機。我在想，你家的四核（手機）是1月發布，今天在市場還沒看到，你還說我期貨，你比我牛逼嗎？
供應鏈的確對小米挑戰很大。MI1發布後最大的難題就是拿了訂單沒有貨，天天挨罵。當時每天只發1000台，10天只有一萬台，然後因為泰國洪水停了7天，我手裡可是30萬台的訂單啊，結果最長的一個客戶等了3個月零10天。因為規模小，貨源緊張的時候，還有可能被其它廠商搶料。供應商肯定先供應大客戶啊。我那時候真是快崩潰了。一個同行給我發簡訊說，堅持住，前10萬台都難，過了10萬就一馬平川。
除了供應鏈還有我們做硬體的能力。你想想從零開始，800多個元器件，貨物從全球調度，包括海關報關，每個環節需要多少天，最後要在指定日期同時到工廠來，這是多複雜的系統工程。還有代工工廠，剛開始產能嚴重跟不上，工廠只給你開一條生產線，第二條開得很慢，因為它擔心你的量只是一時的。即使你說好，沒產能這個生產線我就包了，包了可以啊，每個月要你很多錢，因為他所有工人都在那等著，一條生產線上差不多要跑兩三百個工人，幾百人在那等著你付工資呢。
現在小米已經佔到南京英華達50%以上的產能了，現在議價能力提高了。你看同時發布的MI1S雖然聽起來只是MI的升級版，但電路板和結構都是重做，等於半款以上都是新品，我一周就發貨了，今年四季度MI肯定要達到百萬銷量。
有人謠傳MI的成本價只要1200元。我相信我在發布會說MI2的成本價2350元可能99%的人都不信。我為什麼在發布會現場請了30家最核心的供應商?他們都知道我的成本。我把他們請到現場是希望他們看看這個熱情，再考慮把這個價格讓給我。當天晚上我們喝酒的時候我和供應鏈的團隊開玩笑說，拿不下來就不要幹了。
創業這一年，我心態最大的變化就是能夠正確看待用戶的罵聲了。我們在網上被罵的不行，剛開始的時候我很著急，每天都是很焦慮的狀態。現在我會首先區分是水軍還是產品問題或者是過激言論。如果是我們的問題就會抓緊改善。
可周鴻禕是口水王，誰能罵得過他？我也是被逼的上陣的。有人問你害不害怕周鴻禕？我今天直接告訴你，我怕。我們做技術的人怎麼能罵得過呢？
對於說我們質量差這個問題我比以前更坦然。說我質量比別人差，我不服氣。第一，我們用了世界一流的供應商；第二，我們的工程師團隊有50人來自摩托羅拉，團隊好；第三，加工廠是富士康和英華達這種全球一流代工工廠，我們的測試標準是摩托羅拉的測試標準。
微博上有其他公司的高管轉發過我們質量差的微博，我後來和他通電話。我說，憑這些質量能差嗎，兄弟？他說那怎麼罵你的人那麼多？我和他說，一開始大家不能接受一個公司啊，有問題就會立刻罵，難道罵你們的不多嗎？要麼我每天轉個十條給你看看？
我們公司每個人都在微博上。傳統公司有幾個每天都在微博上的？我們所有人都看得見，連五十多歲的周光平博士（小米科技手機硬體負責人）都到微博上當客服。
做手機最終是做人群
過去一年，我們主要是運氣太好了。我沒想到最初設想的商業模式和運作方式，居然一試就成了。我們是做了輸的打算的，結果進來之後一馬平川，除了5月周同學（周鴻禕，360董事長、CEO）出來折騰之外。
這主要是小米模式的先進性決定的。小米模式和傳統手機模式相比，每個思想、每個做法都領先。第一，硬體公司是想把東西賣出去，軟體公司是想如何讓這些用戶用服務。所以傳統廠商賣給你它就不管了，而我的東西不掙錢給你，還打電話問你要不要升個級啥的，讓用戶用了有口碑，這就是小米。第二，渠道模式和運作效率。傳統渠道模式從工廠到用戶手中，有廣告費、渠道成本等等加一起費用大概要佔40%，小米只有郵寄費，佔兩三個百分點而已。
還有一點我們的心態特別好。很多成功的人連續創業，開始的兩三年總是暈頭轉向，這些人以為自己懂創業，把第一次創業成功歸結為自己的能力。但他們不知道有這種能力的人比比皆是，最重要還是運氣好。所以不要把自己的目標定很高。我早說過，我們大概要死一回，前兩三年白乾，到第三年能找著北，第四年能幹出點東西來就行，干不出來第四年就散夥唄。小米現在的任務都是遠低於我們能力的。我以前的工作狀態都是定10分目標，最後做到6、7分，搞得特別累。現在只要定5分目標，做到6分就很開心。小米原本定了賣30萬台的目標，最後有300萬台，如果我們定500萬的目標，完成300萬，那就是沒有完成任務。現在大家充滿了成就感。
但無論到什麼時候，供應鏈都是要擔心的事情。市場變化太快了，我們單款量太大，我最高一個月賣了75萬台，如果控制不好供應鏈出了問題，誰也幫不了我，任何一個渠道都不可能在短時間內有這麼大量的用戶，這是我的壓力。而且手機行業還要提前三個月訂貨，一旦訂貨就取消不掉。整個手機行業都是12－14周訂貨。我現在努力縮短這個時間，希望改到6周，但是高端的東西時間會更長。供應鏈是個複雜系統，最後細緻到用誰的塑料、誰的玻璃。電信領導說華為用4周，我問華為人，他們說從來沒有做到過。可能低端機器可以，高端目前還不行。到了蘋果那種量級，就要提前一兩年買斷產品線，到幾千萬的量級就得提前從工廠規劃給你買設備、蓋廠房。很多人問我有沒有想過這個問題，我說這離我們至少還兩年呢。以我現在的能力，我先踏踏實實今年賣500萬台明年賣1000萬台不就行了嗎？後年賣2000萬台那是後年的事。
米聊這樣的業務肯定沒有放棄，但互聯網業務需要時間。幾乎沒有一家互聯網公司創辦兩年時間內有大成。微信我們不能比，人家是「富二代」。我們能短時間做到第二也是很好的成績（米聊負責人黃江吉表示米聊現在目標很明確，但是方向和路徑都還在不斷探索和嘗試中，不久前米聊剛剛宣布和YY語音合作，又收購了MSNlite團隊）。
小米肯定會堅持做手機，手機是人們生活的核心，但這個星球不僅有手機，還有手機遙控的遙控車啊。我們最早做了一批遙控車，出來時米粉都評價很高，說很酷，那我就接著做，只要它能增強小米的品牌號召力就可以。我下一代遙控車你知道有多酷？我還真準備賣1000萬台遙控車。說到底，我最終就是要做個人群，做喜歡這個品牌人群的生意。
小米難複製
現在市場情況的確和去年不同，觀察小米的人越來越多。但是我要的不多，即使我有要變得更強的心，賣到2000萬部，也不過中國市場的5%而已，單款機器的模式決定我不能通吃，只要拿下我的客戶群就行了。我目前只做最高端，全球首發。我幹了兩次全球首發了，不做普及機型，不做大眾機型。我不覺得是和大家競爭。榮老闆（天宇朗通公司董事長榮秀麗）說要到發布會現場學習，我立刻讓助理送了幾張票。說到我們公司參觀，我說隨時歡迎。私下交流的話我講出來肯定不好。但我想表達，第一，小米是多業務公司，願意和大家合作。小米沒啥秘密，就是互聯網化，我也相信這是整個手機行業要經歷的轉折點。所以我們有什麼經驗大家願意採納我也隨時歡迎。第二，我們定位清晰，只做最高端，和大家是錯位的。互聯網公司沒有一家是在做最高端的，而且也不是真做，是和別人合作。
小米的模式很透明，但要複製難度超高。首先要有3.47億美金的融資；還要有我們這樣一群能幹的人。合作夥伴到我們這裡來，驚嘆一個普通的工程師都水平很高；另外，小米這種性能這麼強的手機，上來定價才1999元，你定多少，1699元嗎，你有小米的議價能力嗎？這些供應商理你嗎？我兩年前找供應商，人家對我也是理都不理，為什麼現在理你呢？
小米五年內不上市。我跟投資人也這麼說五年不上市，你認同就投，不認同算了。第一，我又不缺錢，第二，我也不需要通過上市讓外界承認我。
但我對創業有敬畏之心，這一點沒有變。說實在的，我說沒有遇到任何困難是有點誇大，或者是不準確，我們還是遇到很多困難的，但沒有遇到大的困難。我們做到今天，其實一直是戰戰兢兢的，我們每天都在微博上，每天看到這麼多罵的聲音你還會自負嗎？
我到現在經歷了很多事情。最初覺得做資本運作很牛逼，當時看馬雲搞淘寶孫正義投資8000萬美元，陳一舟被孫正義投了近4億美元（實為3.84億美元），覺得像看神話、看天書。今天發現我也能做，沒什麼啊。做到現在我賣一家、上市一家、投了一堆行業里頂尖的公司。該做的都做完了，就開始思考人生的意義，終歸是要做點與眾不同的事情。
小米到今天才幹了兩年多，太多事沒幹呢，到現在大概才走了10%不到。過去20多年我肯定有某些階段覺得自己沒成長，但今天肯定不是，今天對我來說，做的這些事情如此有意思，跨了好幾個領域，今天覺得有無窮的生意要做，有無限的想像空間。劉強東不傻
京東商城創始人、CEO劉強東雙手撐在桌子上，神色輕鬆。可攝影師一舉起相機，他臉部線條就不由自主地僵硬起來。
沒有強大的小宇宙，劉強東早被口水淹沒了。
在價格戰各種批評轟然而至的當口，我們想讓他表情「兇狠」一點兒。他眉毛略微上挑，試了試，無奈地說，「我本來就不是兇狠的人，那都是被逼的。」弦外有音。
很多人說他是個老謀深算的野心家，微博是他一個表演的舞台，相反，劉強東認為自己是個簡單直接的人。去年他要提高自己的英語水平，讓員工盡量對他說英語，我們看到他的辦公桌上擺著印有「English Only」的牌子，上面還印有一行小字「WenXinTiShi」。這個古怪的英文句子讓我們死了很多腦細胞，後來才發現是漢語拼音。
從8月15日到現在形勢變化得很快，超出你的想像了嗎？京東降價結果如何？
劉強東：我以為價格戰會很慘烈，三四百元錢的幅度降價，一直降到低於成本價為止。但沒想到國美蘇寧都是一塊錢兩塊錢的降價，大家電這麼降價，我們都沒有耐心跟。
價格最低的時候，我們平均降價幅度達到23%。當然價格也是在不斷地變化，有的時候因為外部條件的變化，比如供應商的干擾，有的價格就漲回一些。和我們底部價格相比，這個幅度是23%。
那你認為價格戰戛然而止的原因是什麼？你最低的心理預期是多少？
劉強東：（笑）我當時以為最低能降到50%呢。最主要的原因是蘇寧是一家上市公司。最近在資本市場上股價波動很大，如果放出降價50%的消息，股價至少要來個跌停。國美倒是無所謂，整個市值只有90億港幣，跌下去無非幾億元。但蘇寧500億元的市值，會有幾十億的跌幅。
815應該說是暫時告一段落，因為這是非理性的價格戰，不能長久。但常規價格戰不會停止，會一直持續下去。
價格戰的核心目的是什麼？
劉強東：我們打價格戰，不是為了把國美蘇寧的用戶拉到京東來，而是為了把線下的用戶拉到線上來。用戶到了線上，無論是去國美還是蘇寧，都無所謂。只要用戶來了線上，我們就有機會，現在還有很多用戶根本不在線上。
如果用戶認為網上不能買大家電，那他就永遠不能成為京東用戶。把他們拉到網上，京東至少也能獲得其中的30%吧，這就是件很好的事了。因為這些用戶是從國美蘇寧的線下渠道中轉化來的。何況，京東在電子商務的理解肯定比國美蘇寧深，哪怕他們去國美蘇寧了，也可以在未來幾年的時間慢慢轉化。
你在這次價格戰中好像態度總是在變化？
劉強東：是因為受到很多方面的壓力。和國美蘇寧比，京東體量還比較小，壓力自然更大。比如來自經銷商的壓力，他們可以對京東施壓。各式各樣的壓力導致我們在個別品牌、個別款式要有所照顧。這些（壓力）我都有預料，包括我也知道，從今天開始會有很多批評的聲音，也有競爭對手反撲。
很多人說，價格戰時京東的東西不便宜？
劉強東：很多聲音來自競爭對手，但也沒有必要對競爭對手所有的言論做回應。
說京東漲價再降價，這又不是說打五折或六折，漲價沒有意義。用戶的眼睛是雪亮的，最終還是比拼誰的價格便宜。
打價格戰需要做哪幾個方面的籌備？糧草從哪裡來？
劉強東：我們的底氣首先是多年以來在電子商務方面的投資，還有期間建立的用戶服務體系。供應鏈管理以及服務能力，京東都積累了很高的水平。在綜合服務能力方面，說句不客氣的，中國電子商務公司中如果京東不是第一，誰是第一？為了繼續服務好用戶，我們就要繼續投資，因為規模小的話，投資成本就很高。每個階段大規模投資結束後，就應該把訂單量提高，來平衡投資的成本。
其次是我們在大家電類別上，今年已經做了第三年，規模過百億元。這個體量相當於被國美收購的大中電器（92億元），明年我們要達到300億元，所以此時是發力的時候。我們要迅速將大家電做大。
打仗最重要的就是有足夠的資金，如果你賬面上沒有足夠的資金，就別打價格戰，要不就是找死嘛！第二就是你的團隊，第三就是你的服務能力。
在品類擴張這一塊大家電應該是下一步最重點的一個品類對嗎？大家電之外呢？
劉強東：對。其它品類，老實說京東並沒有多麼強的競爭對手，像日用百貨、圖書、傳統的3C等門類，京東在國內不管線上、線下已經很有實力了。
傳統3C京東已經超過國美、蘇寧。像圖書音像，老實說市場很小，你是第一、第二、第三無所謂，我們就跟噹噹做到規模差不多就行了，我甚至都不追求一定要比噹噹大，你做到30億，我做到25個億就差不多。剩下的就是日用百貨，經過兩年多的發力今年銷售額將超過200億，都是超過200%的增長速度，明年我們大概能達到600億到700億，所以我們已經是國內最大。這樣剩下的只有大家電領域，強有力的競爭對手，就是國美蘇寧，所以大家電這個品類在我們內部，我們也認為這是京東最後一場惡戰。
京東大規模的投資很多都在物流領域，京東物流投資下一步計劃怎樣？
劉強東：物流投資大概每隔五年會有一波投資高潮。我們第一輪投資高潮大概在2015年結束。第一輪投資金額大概會有100多個億，主倉就是一級倉庫有7個，所有品類都有；二級倉庫就是大家電倉，大概有80多個；三級的物流中心就是我們的配送站，大概有6000個左右。
這樣的物流能力跟現在國美、蘇寧在線下的渠道相比，他們能覆蓋的我們全都能到，而且只會覆蓋更廣。因為他們線下不僅要建倉庫還要建店面，京東不用建店，所以線下的滲透會比他們快很多。單講倉庫的面積和配送點的數量，我們會完全超過他們，肯定超過。
隨著未來零售往線上轉化，你覺得未來最大競爭對手是哪家？
劉強東：其實不管一個人，還是公司，最大的對手永遠都是自己。因為商業上的競爭對手往往都是一個時段的，當年在圖書音像上噹噹是我們的競爭對手，現在來講我們肯定不會把它當成競爭對手。這不是說我張狂，而是企業發展到不同階段肯定有不同的策略。人和企業一樣，出了問題一定是自己的問題，不是競爭對手把自己打敗。
在這個階段我們瞄準國美、蘇寧，這個階段過去，不管贏了還是輸了我肯定不會把國美蘇寧當成競爭對手。如果打輸了，打不過人家還把人家當成競爭對手不是找死嗎？如果打贏了，超過它了，你也不會把它當作競爭對手。所以物理上的競爭永遠是階段性的。
高速增長會對內部管理形成很大挑戰，今年3月起，京東開始增加CXO層級的管理團隊，相應對各業務線進行了梳理，現在梳理得怎麼樣了？
劉強東：CXO管理層架構完成了，現在所有「O」全齊了，每人都負責一個領域。現在京東正在進行層級梳理，這是我們八年以來第三次組織體系再造，我們內部成立了「6120項目」，戰略目的是希望不管組織規模怎樣擴大，一定要保證決策層到基層不超過三層。
往前倒推，京東第二次梳理是做業務細分，比如說原來最早我們采銷只有一個副總裁，管著所有採購、銷售，但業務規模越來越大，不同的品類行業規則不同，需要的知識也不同。所以我們按照行業做了劃分，我們划出了六位採購副總裁，各負責一類。其它產業也是如此，原來管物流的又管倉庫又管配送，現在把倉庫配送分開，是做業務的細分，這樣各條線更加清晰，每個人的職責更清楚。再上一次，也就是第一次組織體系再造發生在2007年，員工數達到幾百人的時候。那次主要的目的是按照供應鏈做條塊劃分，我們產品從工廠大門到消費者大門之間的過程切成幾段，按照供應鏈劃分內部。
每次我們梳理內部架構目標都非常清晰。這次我們鏈條不動，細分領域也不動，但要將垂直的組織層級減少一到兩個。按照「6120」的標準，理論上可以支撐27萬員工的架構，但是這是理論上的，實際來說每個部門有不同的情況，認為實際操作上能達到15萬名員工，在京東商城員工總數不超過15萬的時候，我一個管理層級都再不增加。
京東不是一家折騰的公司。不是說今天這個戰略，明天那個戰略，你看我們組織體系調整是有延續性的，每次調整都要適應未來5－10年的發展。
價格戰的資金來源是分層次的，價格空間分別來自哪裡？
劉強東：首先來自經銷商，經銷商的反應和我想像的完全一樣。有70%的經銷商支持，少部分反對。他們已經被國美蘇寧欺壓了20年，肯定希望能扶植第三方，然後從三方的博弈中得利。當然經銷商希望三家均衡發展誰也不要太大，但我們距離這個階段還很遠。如果按現在的規模算，大概會在三年以後，在京東大小家電的年銷售額達到600億元的時候。
第二個階段比拼的核心是運營效率。經銷商給價格戰的支持不會低於他的成本，最低也就給到成本價。在線上比，大家電大家運營成本都差不多，但在小家電上，京東運營成本低很多。因為大家電的倉儲配送比小家電容易得多。和蘇寧國美的線下相比，京東運營成本要低15%。
再之後的降價空間就是來自投資人？
劉強東：不是。投資人的錢是用來投資的，不是用來打價格戰的。但賬面上的錢是基礎，如果沒有這筆錢你的價格戰就不能打，因為你不知道打過之後會怎樣。必須有這筆錢才能打價格戰，但打價格戰不能用這筆錢。
為什麼總有人說你和投資人關係不好？
劉強東：老實說，這麼多年裡，除了在董事會層面我們在品類擴張方面跟個別的股東有不一致的意見，但這些現在已經有事實證明我們對了。
最早對於我做不做家電，徐總（今日資本徐新）是有保留意見。最初她是反對，後來我說服她讓我們嘗試。我和她說，你讓我們做一段時間，一年之後拿數字來說話，一年之後她就支持了。現在你再問徐總，她肯定百分之百支持。
其實我們跟投資人關係非常好，但是外面我也不大清楚為什麼一直有各種各樣的謠言。
京東商城上市有沒有進一步推進？
劉強東：目前都沒有明確的計劃。五年前我也跟你們說過，說2013年之前不考慮上市，當然有的媒體說京東準備2013年上市，把這個話顛過來說意思就差遠了。我說之前不考慮，不是說2013年一定上，也可能2014、2015。至於投資者溝通會，我們開了三年了。分析會我們年年開，明年還會開，不管上不上市我們都要開，這跟上市沒有關係。
你的微博很火，有的人說你是比較直接的人，但有的人說你很會「演」，你怎麼看？
劉強東：老實說，跟我接觸過兩次以上的記者加起來不超過10個人，真正了解我的人可能也不多。有很多人從來沒有見過我，但喜歡通過我的微博分析我，說我應該是什麼性格。有些東西只有直接接觸才能了解，而且還得多次接觸。如果看微博就能了解一個人，那真的是神仙了。
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