做銷售過程中最容易迷倒你的十大營銷常識

06-17

數代銷售人員已經被灌輸的有關銷售的「常識」，大部分都具有誤導性，要不就是成效甚微。

　　何為有效的銷售行為?關於這方面富有說服力的資料十分匱乏。數代銷售人員已經被灌輸的有關銷售的「常識」，大部分都具有誤導性，要不就是成效甚微。企業迫切需要找到以下問題的答案：在今天的經營環境中，我們能否依賴傳統的方法來做好銷售工作?

　　最近進行的調查發現，傳統的銷售方法無法確保銷售機構取得成功。而且，此項調查建議銷售機構要打破那些被奉為圭臬的銷售思維定勢。總的說來，這些思維代表著一種也許與21世紀格格不入的銷售思維。「巧幹而非苦幹」已成為一種最合適的理念，而且「巧幹」理應成為任何銷售績效改進措施的目標。

　　迷思之一：「銷售就是銷售——出色的銷售人員能夠銷售任何東西」

　　毫無疑問，某個行業內的銷售技巧可能同樣適用於某個其他行業。但是，在從事小批量銷售過程中培養起來的銷售技巧，可能會在你向大客戶推銷時製造障礙。與小批量銷售相比，大批量銷售歷時更長，過程也更複雜，需要的策略也更多。但是，很多銷售專家都沒有意識到大批量銷售與小批量銷售需要的關鍵銷售技巧是不同的。

　　在小批量銷售中，銷售人員與客戶交談時佔據主動，客戶可能會因為他充滿活力、熱情，且對產品進行了生動的描述，而把訂單給他。這種「產品特性推銷法」往往能夠奏效。

　　然而，在大批量銷售中，客戶必定在交談時佔據主動。西格瑪項目研究小組發現，出色的銷售人員往往會採用某種提問模式來引導客戶參與談話，並將談話引向最終目標。

　　當西格瑪項目研究小組的成員首次發現了這些現象後，研究人員就想知道這些現象是不是在任何客戶身上都會出現，而不論其所處行業、國別或文化背景。有趣的是，從23個國家得到的結果相同。甚至在大多數的美式銷售培訓方法已經失效的日本，研究小組也猜測可能某種傳統的、基於文化的溝通方式最能有效預測出銷售工作能否取得成功。他們最終發現，選對提問模式是贏得大客戶訂單的最有效的行為因素。

　　迷思之二：「要獲得更多訂單，就應撥打更多的銷售電話」

　　當銷售經理希望提升銷售額時，他們首先想到的往往是讓銷售人員撥打盡量多的銷售電話。畢竟，如果銷售電話增加一倍，銷售額就有可能增加一倍，即使不會增加一倍，也會有較大增長，不是嗎?研究小組在對一家技術公司的兩個事業部進行研究後發現，這種想法並不適用於大批量銷售。

　　在銷售成本相對較低的電子設備的事業部，銷售電話的數量與銷售額之間呈正相關關係，即銷售電話越多，銷售額就越高。但在銷售高端產品的事業部，兩者的關係剛好相反。與那些撥打的銷售電話數量越多的銷售人員相比，那些撥打銷售電話的數量一般的銷售人員創造的銷售額更高。

　　當然，反過來，即銷售電話越少，銷售額越多，並不正確。如果銷售電話為零的話，銷售額也就為零。但是，一般說來，銷售人員沒有辦法通過增加銷售電話來增加銷售額，反而會對銷售額產生負面的影響。

　　成功的關鍵在於撥打出色的銷售電話，而出色的銷售電話需要銷售人員做好精心準備，採取適當的策略。

　　為了有更多的時間撥打銷售電話，銷售人員往往會疏於計劃和準備，從而降低了每個銷售電話的成功率。然而，如果銷售人員有時間撥打更多的銷售電話，為每個電話做好充分準備，並確保與客戶溝通的質量，那麼他就應該這樣做，因為他們撥打的銷售電話可能還沒有達到最佳數量。　　迷思之三：「直接聯絡客戶高層」

　　在西格瑪項目研究小組進行研究之前，傳統的銷售理念認為，如果銷售人員聯絡到的客戶方的人員級別越高，就能取得更好的銷售成果。

　　如果能夠直接聯絡到客戶高層，為什麼要浪費數周或數月的時間來慢慢接近客戶公司的決策人物呢?但是，研究小組發現，相較於那些不甚成功的銷售人員，成功的銷售人員聯絡的客戶人員的級別往往較低。在做好精心準備之前，直接聯絡客戶高層也許是個致命的錯誤。如果缺乏精心準備，就與客戶高層談論其產品特性，這純粹是浪費時間。不了解客戶需要解決的問題，銷售人員就無法證明其產品能夠滿足客戶的需求。

　　研究小組回顧了美國某位參議員的兒子的事例。有一家大型公司曾急切地聘請此人為公司的銷售人員。他們認為，此人可以輕而易舉地接觸到全國各地的企業CEO，這勢必會使他成為一個業績不俗的銷售員。果然，他很容易就見到了各企業里的重量級人物。但是，由於他事先沒有與客戶公司里的其他任何人進行交談，不了解客戶需要解決的問題，他最終得到的往往只是「代我問候你父親」這樣的答覆。然而，他那些缺乏背景的同事卻通過聯絡遇到問題的客戶方人員(往往是客戶企業的中層人員)，取得了銷售成功。

　　教訓何在?首先要了解客戶遇到的問題，然後你才能有理由自行或通過客戶企業中的某個人聯絡對方的高層。

　　迷思之四：「採用大量的開放式問題—它們比封閉式問題更有效」

　　在眾多銷售專業人士中，一線銷售人員、銷售顧問、銷售經理和銷售培訓師都對開放式問題的威力深信不疑。如果提問的目的是為了讓客戶更積極地參與談話，開放式問題的確比封閉式問題更加有效。因為開放式問題能夠使對方做出更長時間的反饋，而封閉式問題只需要「是」或「否」就能加以回答。不過，西格瑪項目研究小組不得不告訴大家，他們發現開放式問題的威力之說又不過是一種假象。

　　研究小組發現，採用開放式問題與取得銷售成功之間並沒有很大的關係。藉助大量的封閉式問題，銷售人員同樣能夠贏得訂單或取得銷售進展。

　　這似乎非常奇怪。理論上，開放式問題能夠獲得開放式的答案，而封閉式問題只能獲得一個詞的答案。但事實並非總是如此。在一個銷售電話中，60%的封閉式問題能夠得到多於一個詞的答案。換言之，封閉式問題往往能夠獲得開放式的答案。而且，大約10%的開放式問題只能獲得封閉式的答案。想像一下，假如一位經驗尚淺的銷售人員提出這個開放式問題，「您能談一談貴公司的商業計劃嗎」，結果他只會自討沒趣，得到「無可奉告」的答案。所以，在某種程度上，開放式問題與封閉式問題之間的差別具有欺騙性。

　　對銷售人員而言，關鍵在於有技巧性地提出可以接近銷售目標的問題。如果他們只是擔心自己向對方提出了多少開放式問題，這無異於在正在下沉的船上整理甲板躺椅—於事無補。

　　他們應該擔心的是：提出的問題是否與客戶的需求密切相關?

迷思之五：「儘早達成交易，頻繁達成交易」

　　根據這個準則，促使對方與你達成交易是銷售電話中最重要的部分，你促成交易達成的方式決定了銷售電話的成敗。實際上，銷售環節的初步階段比結尾要重要得多。

　　要確保銷售成功，銷售人員應做到以下三步：

　　第一，應該確認客戶的其他需求。客戶可能還存在其他尚待解決的問題。

　　第二，應該總結或者重新強調交談要點。(「所以，很明顯，如果我們這樣做，第一階段貴公司的效率就能夠提高15%，第一年就能夠節省120,000美元……」)

　　第三，應該提議有助於取得銷售進展的行動。(「所以，下一步我們可以與貴公司老總重新審查一下這些數字。」)

　　在第三步中，銷售人員提議或建議某項「行動」。需要注意的是，在小批量銷售與大批量銷售中，「行動」的含義有所不同。在小批量銷售中，惟一的行動可能是客戶直接下訂單。而在大批量銷售中，可能存在多個有助於贏得訂單的中間行動，這些行動被稱為「進展」。

　　西格瑪項目研究小組建議：銷售人員與其擔心如何促成交易達成，還不如想好儘可能多的進展性行動，為每個銷售電話做好準備。最好的做法在於為每個銷售電話規劃好各種靈活的、切實可行的進展性行動，以便銷售人員每一步都能夠從客戶那裡獲得最大程度的承諾。

　　迷思之六：「建立第一印象的機會永遠只有一次」

　　很多銷售專家堅信，銷售電話最重要的部分是開場。他們會告訴你，「前60秒攸關銷售電話的成敗」。但是研究顯示，除了小批量銷售，銷售電話的開場與銷售成功並無必然關聯。當整個銷售環節只包括一次拜訪時(如上門推銷)，開頭幾秒的確非常重要。然而，在複雜的銷售環節中，如果客戶認為銷售人員能夠為他們解決某個問題，他們就不會太在意銷售人員留下的第一印象。

　　如果開場和結尾都不是銷售拜訪最重要的部分，那什麼才是最重要的部分呢?

　　一個完整的銷售流程包括四個階段：開始、調查(發現客戶需求)、能力展示(展示你有能力滿足客戶的需求)，以及獲得客戶承諾(取得銷售進展)。其中，最重要的是調查階段，因為如果不了解客戶的需求，你就無法贏得客戶的訂單。

　　儘管如此，銷售人員仍然需要有技巧地開場。

　　好的開場必須實現兩個目標：首先是建立交談的必要性，其次是讓客戶允許銷售人員提問。

　　當客戶允許銷售人員提問的時候，開場就結束了。假如銷售人員第一次給陌生客戶打電話，結果卻只是得到了客戶的語音郵件回復，他們還有必要通過留言系統來開場嗎?事實上，他們必須給客戶一個需要回復的理由。在這種情況之下，銷售人員必須以留言的形式讓客戶明白有與你交談的必要性，但是你不應該直接提供解決問題的方案來「讓客戶上鉤」。

迷思之七：「銷售才能是與生俱來的，是無法後天培養的」

　　做銷售的人是否需要某種特質呢?答案是否定的。

　　數十年以前進行的大量研究顯示，性格外向的人在銷售隊伍中的數量，要遠遠超過在一般大眾中的數量。然而，最近進行的研究並未表明性格外向與銷售工作之間有很強的關聯。發生了什麼變化?除了那些陳腔濫調之外，什麼都沒有變!那些曾經積極尋找性格外向者承擔銷售工作的企業，現在明白了各種性格的人都可以學習銷售技巧，並取得不俗的銷售業績。

　　站在客戶的角度，他們對銷售人員有何要求呢?有證據表明，絕大多數的客戶都希望銷售人員是值得信賴的。我們都聽過一個老笑話：「真誠是最重要的東西……如果你能偽造它，你一定已經這麼做了。」但事實上，即便是真正真誠的銷售人員往往也無法贏得他人的信任。客戶是無法看到他們的真誠的，也無法看到他們的誠實，而只能看到他們的行動。在下訂單前，客戶不會考查銷售人員是否具有一種特定的性格，而只會考查他是否能夠提供有效的解決方案。

　　迷思之八：「歡迎客戶提出異議—它們是客戶興趣的確切信號」

　　儘管已有確切證據證明了這種「準則」是不正確的，但它依然存在。就像許多其他的「準則」一樣，它不會消亡的原因在於它聽起來令人欣慰。它使你相信，如果客戶對你的產品或服務產生懷疑，就意味著你們之間的談話開始變得有意義。

　　實際上，這種異議是你與客戶之間的一大障礙，而你是不會喜歡障礙的。你不必懼怕異議，但也不應對其加以歡迎。異議的存在表明了客戶並不想要你提供的產品或服務，也許是因為它太便宜了，但更有可能是因為看不到要購買你的產品或服務的必要性。如果銷售人員說，「我們的機器是市面上同類產品中速度最快的」，客戶可能會說，「但機器的速度並不是我們考慮的問題」。

　　本與不甚成功的銷售人員相比，成功的銷售人員得到的異議要少得多。原因何在?因為他們總是設法阻止異議，而不是等出現異議後再著手處理。在上面的例子中，有技巧的銷售人員不會談論他所提供的產品的特性(「它是速度最快的」)，而會採用一種提問模式，先問「機器速度對您有多重要」,如果了解到機器速度對客戶並不重要，他就會避免將談話引向招致客戶異議的方向。

　　如果銷售人員經過培訓之後，能夠先通過正確的提問來發現客戶的需求，然後只是談論其產品或服務與該需求有關的特性，就能將招致異議的機率減少50%。

　　通常，那些無法避免的異議是最嚴重的。最好的方法就是坦誠，承認你的不足，然後集中闡述你的競爭優勢　迷思之九：「永遠不要攻擊競爭對手」

　　許多企業認為，銷售人員在與客戶打交道時不應提及競爭對手，因為這樣做最終會損害銷售成果。

　　這曾經是IBM的一貫方針：在銷售環節，銷售人員不得提及任何競爭對手或競爭產品的名字。

　　但是，研究表明，出色的銷售人員一定會提及競爭對手，前提是客戶需要他們這樣做。儘管他們往往不會主動評論競爭對手，但如果被問到他們提供的產品或服務與競爭對手的產品或服務有何區別時，他們一定不會避而不答。

　　關鍵在於如何評論競爭對手。最好的方法就是儘快從競爭對手的不足之處轉到你的競爭優勢上來。如果客戶問「談談你對SlowCo公司的機器的看法吧」，銷售人員可能很想回答「那是市面上速度最慢的機器，比我們的要慢40%」，但如果能調整成以下答案，就更好了：「SlowCo?對，我們的機器速度比他們的要快40%。實際上，我們的機器是市面上速度最快的」。

　　一個鮮為人知但十分有效的方法就是，以競爭對手的產品或服務的一般弱點，來突出自己產品或服務的優點，而不是一概地貶低具體的競爭對手或其產品。

　　例如，假設你是一家小型公司的銷售代表，這家公司正在與行業內的一家大型公司競爭一小塊業務。如果客戶問，「你們與GiantCo公司相比怎麼樣」，有技巧的銷售人員可能不會說，「GiantCo太大了，無法為你提供個性化的服務」;而會說，「大公司與小公司之間有很多區別。我們是一家小公司，所以我們能夠給予客戶的需求更多關注。而一家公司的規模擴大後，就很難做到這點。對於大公司而言，你有可能只是5,000 位客戶中的一位，而不是50位中的一位」。

　　卓有成效的銷售人員始終會攻擊競爭對手，但他們會很有技巧地避免這種攻擊對自己的企業產生負面的影響。

　　迷思之十：「重點關注大客戶」

　　在過去十年中，最大的客戶往往能夠帶來最多的利潤。如果給予他們的關注越多，他們往往就能帶來越多的利潤。

　　然而今天，老的準則已經不再適用。現在，帶來最多利潤的可能正是那些中等規模的客戶。實際上，最大的客戶可能會讓你苦不堪言：他們要耗費你大量的資源，而且會拚命壓榨你的利潤空間，最終你只能收穫微薄的利潤。然而，中等規模的客戶所面臨的競爭可能沒有那麼激烈，而且它的產品或服務可能具有較高的利潤空間，所以也可能給你帶來更多的潛在利潤。

　　現在，明智的企業不再僅僅因為客戶的規模就做出「不相稱的舉動」。相反，他們看中的是潛力、利潤空間，以及源源不斷的利潤來源。而且，他們發現，從客戶生命周期的角度而言，最有價值的客戶不一定是規模最大的客戶。

　　這涉及到兩個戰略性的問題：第一，企業是如何分配其最出色的人才資源的?傳統上，企業會讓最出色的銷售人員為規模最大的客戶服務。正如你所見，這可能是個錯誤。第二，大多數的區域銷售代表擁有為數眾多的客戶，他們怎樣才能最好地投入時間和精力呢?銷售經理往往會教導其下屬「80/20」原則，即：80%的利潤來源於20%的客戶。這可能是個經驗法則，前提是不要將大客戶與價值客戶混為一談。