【原創】侃侃個人金融那點事

該文作者及推薦：天志金融副總裁王海翔

今天來的都是銀行個金業務的主管行長，我們就從「個人金融」談起。

個人金融業務三要素：客戶、團隊、產品。你們看「個人」就是前兩個，「金融」就是金融產品或服務。團隊是連接客戶和產品的紐帶。

營銷就是發現和啟發客戶的金融需求或者非金融需求，並讓客戶相信銀行的產品和服務組合可以滿足他們的需求或者解除他們的顧慮，最後引導客戶自己做出相應的理財決策。這裡，「讓客戶相信」是營銷的關鍵點，以前我們只提「滿足客戶需求」，太一廂情願了。大多數人並不知道自己需要什麼，而且酒香也是非常怕巷子深的。

昨天晚上行長臨時讓我發言，我沒有什麼準備，就在個金三要素之前加一個大家都關注的「指標」，談四個方面的內容：指標、產品、客戶、團隊。

關於「指標」：

第一個關鍵詞是「指標」。

銀行個金業務有三個最核心最重要的指標：存款、貴賓客戶和中間業務收入。

但是我們發現以上三項指標中「是有衝突的」，例如存款與中收之間就是「此消彼長」的關係，那麼對「雙增長」到底有沒有解？如果我們假設個金管理資產總量是恆定的，那很顯然：沒有解。

產品相對於儲蓄來說較好營銷，原因在於收益率相對高些，且有賣點。現在有數據統計去年城鄉居民金融資產中儲蓄的比例增長率已經開始下降了，按照經濟發展的規律儲蓄存款整體的總量今後也會下降。

某家大分行的財富中心老總有一次在行里針對儲蓄存款問題的討論會上，他提了個問題：「請問在場的各位行長、老總，你們自己賬上還有多少儲蓄存款？如果連本行的員工都不存款，怎麼讓客戶提升存款量？怎麼讓儲蓄增加？」儲蓄存款的總量下降已經成為事實，我相信在座的各位，肯定都認為增加儲蓄很困難。如果各位都認為困難，是不是其他行也面臨同樣的問題呢？

現在，儲蓄存款已經過了「大河有水，小河滿」的階段，傳統提升儲蓄最常用的3種方式——代發工資、存款自然增長、拉大戶——已經不能滿足銀行的指標需求。

一元二次方程在?<0的時候真的沒有解嗎？我們都知道，這個結論僅僅是在實數域內正確。銀行營銷現在需要的就是衝破這樣的思維禁錮，逼著我們走出去，去搶他行存款，「對公業務思維」早就如是了，對私業務也需要有這樣的豪氣和霸氣，否則存款問題沒解。

所以我們在輔導網點提升儲蓄上的口號就是「行外吸金」，聚焦在怎麼把客戶在行外的資產轉過來，這樣一來我們剛才討論的問題似乎又有解了。以往櫃員在看到客戶有存款到期（或者活期存款）的，就會建議客戶用將到期資金購買基金保險。這樣一來有什麼作用呢？無非是「將左兜里的錢，放到了右邊的兜里」。現在的更高目標應該是教客戶經理如何開口詢問客戶的「行外資金」，將行外的錢轉移到我行來購買產品。

總結來說：中收和儲蓄其實也可以不矛盾，主要是看資金是從哪裡來。以我們的經驗，一般客戶將外部資金轉到我行時，基本上都是儲蓄與中收同時增加的。客戶將資金轉過來後不會馬上購買產品或者全部購買產品，這樣一來多少就會有一些儲蓄沉澱下來。

借用一位行長的話：未來的儲蓄將是在各種銀行「理財產品」進行切換時「跑冒滴漏」，而短期內的村鎮網點倒是儲蓄增加的主要陣地，值得關注。在下十分贊同。

關於「產品」：

第二個關鍵詞是「產品」。

我們曾經在一個項目的調研報告裡面寫到「員工對自己的產品和品牌認知度不高」，省行一個高層領導不理解這句話，反問我們：我們自己的員工怎麼對自己的產品和品牌還沒有認知嗎？

有句民諺說：媳婦是別人的好，孩子是自己的好。對於產品，有的銀行員工覺得產品是自己「孩子」，可有人的心理習慣就是總覺得別家銀行的產品會比自己的好。其實，最重要的是要想好：我們的產品有哪些獨特的魅力，有什麼樣的特點（新鮮點、興奮點），如何發揮它本身的價值。要站在客戶的角度考慮，不能夠單單只比較收益率。

好多客戶經理埋怨客戶只會在收益率上比高低，經常殘忍地把錢拿到行外「理理財」。我想說這是客戶經理自己搬起的石頭，砸了自己的腳。為什麼這麼說？想當年，你可能是依靠收益率把客戶吸引到手了，但是接下來呢？你沒有進步，而客戶進步了。用某中行行長的話說：我們的「理財經理」真是名符其實，他們是「只會賣理財的經理」。銀行里這麼多的產品和服務，這麼多的賣點，為什麼只會用收益率留住客戶呢？

舉個例子，某個省的中國銀行希望用外幣業務優勢帶動本幣業務，而當地的建設銀行則想利用本幣業務優勢來帶動外幣業務，後來北京分行也請我們製作了一本《出入境金融業務手冊》來挖掘建行出入境業務的亮點。（有一次拿給另外一家總行的大領導看見，她喜歡得愛不釋手，說：讓我們的北京分行也做一本兒。）建行的一家支行隨便選了其中一頁做成了海報貼到了一個高檔社區，隨後他們高興地跟分行反饋：我們留下號碼的手機被「打爆了」！什麼原因？這裡有收益率嗎？客戶真的只關注收益率嗎？

我想說的是：其實銀行里的好業務好產品非常多，只是我們有點「司空見慣」沒有挖掘出來他們的亮點。就跟北京故宮似的，真正的好東西都在庫存里堆著，並沒有人去發現它的價值，其他行也是如此。這就是我說的「對產品的認知不足」。

我們再拿一個「不好的產品」來舉例：比如白金信用卡——透支額度有限，審批條件嚴格，辦理時間很長。但是我們用來包裝的，恰恰是因為它「難辦」而產生的「稀缺性」。我們讓客戶經理告訴客戶：我們這個城市的700萬人口裡面只有不到1%的人擁有這個身份的象徵，雖然這個卡有某某好處（特色增值服務），但是以您目前的狀況是很難辦理的。這時候大多數客戶會出於好奇心去問「那我怎麼才能辦呢？」銀行告訴他：如果在您的借記卡上存夠多少金額就可以順利獲批，並有很高的透支額度了。很多客戶說：那我在行外有錢啊，存過來是不是就夠了？這就是一個典型的運用產品的特性來吸引行外資金的案例，而且最有價值的是：新來的全都是儲蓄存款，因為銀行跟客戶進行了某種貌似「利益交換」的行為，讓客戶覺得心甘情願和心滿意足。就是用這樣的方法（有為銀行的老總叫它「套路」，我覺得很好），我們在2個月的網點輔導項目中新增貴賓客戶30戶每月，而同期沒有參訓的網點平均增加量不足12戶。

實話說，這樣的策劃工作目前銀行客戶經理自己獨立完成的難度還是比較大的：觀念轉變à知識積累à工具技能，這樣三個大方面的積累和提升，並非一日之功。但是這不妨礙我們銀行採取「拿來主義」嘛！在瞬息萬變的市場里生存，考察的就是學習能力，敢於接受新事物，習慣於快速迭代，後者也是互聯網金融的本質特徵之一。我親眼見過一家分行，三、五年前做過不少創新，思路和觀念都很好，恐怕是在細節和執行上面除了一些。但是這些遺憾沒能讓他們繼續「試錯」和「迭代」，而是把創新視作「井繩」，甚是可惜。

總結一下，其實產品和服務是一體的，我們可以把一個服務包裝成一個產品，也可以把一個產品包裝成一個服務。如果割裂開看，那就完了，工作起來會很累，服務的時候花了時間成本但是不會營銷，營銷的時候呢赤裸裸的讓客戶很反感。

關於「客戶」：

第三個關鍵詞是「客戶」。

個金業務既是一門科學又是一門藝術。科學，說明他是有規律可循的；藝術，說明它跟個人的經歷和生活體驗相關的，是可以有創造性的。我們對客戶，既需要理性，也需要感性，目前我們個金業務比較弱的就是在理性這一塊，比如說一旦產品收益率相對來說比較低，客戶經理就往往就繞不過去和客戶不好意思開口，比客戶還要「理性」。

我們必須要做的一個比較艱苦，但也是早晚要做的工作，那就是「客戶細分」。

從目前銀行比較容易理解的角度，我們可以把客戶分為三大類：

l存量客戶：和網點發生過業務關係的客戶（有時候特指屬於中高端的，但是平時不太來網點的客戶）。

l流量客戶：到網點廳堂來辦業務的客戶，可再分為銀行認識的客戶和生面孔的客戶。

l行外客戶：沒有跟這家銀行有過任何業務經歷的客戶。

圍繞著客戶的特徵來分析網點的特徵和發展階段來定位：

l吸客網點：網點總體客戶資源匱乏（例如新網點或者是舊城區改造後遺留下來的網點），必須要吸引行外新客戶到網點來。

l吸金網點：存量資源很豐富，但客戶資金卻不斷在流失，此類網點不僅要「堵漏」，還要吸引客戶的行外資金來提升網點的客戶管理資產，以攻為守，一手保存量，一手提新增。

l創利網點：網點有豐富的客戶資源但需要通過營銷高中收產品來提升網點利潤，網點綜合創利，才能回歸到了網點建設的本質，而目前很多網點主任心裡是沒有這個概念的。

現實當中，以上幾類客戶和幾個業態有時候是會有交叉的，不展開討論了。

有些分行非常珍視他們的存量客戶，採取了一種非常值得借鑒的「管戶模式」，讓全體員工（包括櫃員）去管理一些在行外可能有資金的中小型客戶（當然需要系統做一定的特徵篩選），因為高櫃甚至低櫃每天要辦理大量業務，沒有多餘的時間去維護客戶，就教給他們30秒的溝通話術，通過電話或簡訊，批量邀約客戶來網點參加「微沙龍」。

客戶一旦邀約成功並親自來網點參加沙龍（通常給兩個指標請他可以帶一位家人或朋友），說明這個客戶對網點的認同度和接受度還是比較高的，我們可以藉此在沙龍錢做一個讓客戶感覺非常「專業」而又有針對性的調查問卷。

請看一下我們在「微沙龍」實戰中應用的客戶問卷：

請大家注意「殺機」暗藏的問題3和問題4：這就是首先要瞄準的「吸金目標」。

當然，對於那些AUM極低的客戶來說，這與新客戶外拓並無二致，但是營銷的難度肯定較前者大大降低，我們叫它「行內外拓」，這個看起來似乎有點自相矛盾的片語，恰恰反應了一種高效和務實的營銷策略和工作風格。在我看來，四大銀行在把「行內外拓」做好做透之前，並無太大的必要去做投入產出比不高的「純外拓」。

再讓我們看一下這張問卷的回收情況：在某省會城市，城區的客戶回收率高達90%，郊縣回收率95%，如下是一場「微沙龍」後真實的數據匯總。只要真誠、專業，替客戶著想，他們真的會把自己的「隱私」講出來。

沙龍之後就是「追殺」，也叫持續跟進。「吸金」的總體戰術就是「田忌賽馬」，即使是簡單到從收益入手，我們也要講策略：只需要用比他行水平「好」一點點的產品，就可以輕鬆取勝：

所以我經常跟銀行的產品經理和基金公司的人說：那些讓你頭疼的基金保險，如果用不好就是拖累，如果用的好就是武器！

我非常認同一位個金分管行長提出的觀點：個金業務的未來發展趨勢，就是要對典型客戶群的特徵及需求進行研究，也就是「客戶細分」，研究不同類型客戶的需求來制定相應的營銷策略。可以用客戶投資品種細分，如買過基金類客戶，理財產品類客戶；也可根據客戶的非金融特徵來細分，如剛畢業的大學生客戶，老年人客戶，家庭主婦客戶，官員客戶等等。誇張一點說，銀行的個人客戶群在理論上是可以進行無限細分的，並制定其相應的營銷策略。

為了在網點輔導的現場自如應對各種不同類型、不同想法和不同需求的形形色色的客戶，只依賴某個有經驗的客戶經理或者我們公司有經驗的培訓老師是遠遠不夠的，必須靠背後的資料庫來支持。海量的客戶交易數據是大數據但是是死數據，N多種，並且在實際操作中不斷發現並不斷策划出來的N多「套路」，才是活數據，是有生產力的數據。目前，我們在這個動態的資料庫里積累了上百種類型的客戶營銷套路，並且還在網點輔導現場發現問題後不斷地豐富和完善這個資料庫，它包括客戶的行為特徵、顯性和隱性的需求、他們的興趣點和顧慮點、引導和營銷客戶觀念的工具和話術、解決顧慮用（或者滿足需求）的銀行產品/服務說明單頁和話術等。

關於「團隊」：

最後一個詞是「團隊」。

吸客、吸金是網點的基礎，基礎打好了，才能做更進一步的階段，也就是創利，吸金一定是以產品組合的方式把行外的資金或者產品吸引到我行。用我們前面所說的方法判斷出一家網點是吸金型網點、吸客型網點還是創利型網點之後，就需要把團隊合理地協調、調動起來。

團隊就是個「合力」的問題，把握各個崗位特點，判斷網點各崗位適合做什麼？高櫃適合做什麼？低櫃適合做什麼？客戶經理適合做什麼？適合做哪類客戶？是適合做存量，還是適合做流量？做流量的話，誰是主角，誰是配角？

我們正在跟北京一家體量非常大的銀行合作一個通過客戶轉化進行產品交叉營銷的廳堂項目，項目啟動沒幾天，銀行方把項目的名稱改為「廳堂客戶體驗提升項目」，我覺得改得非常好，非常到位。銀行從20年前就在講「以客戶為中心」，其實從來沒有走出「以指標為中心」的習慣思維。當我們說話和思考問題的主語都是「客戶」的時候，改觀就開始了。

回過頭說指標，目前很多家諮詢公司都在做廳堂營銷的網點轉型項目，但是只敢觸及諸如網銀開戶、手機銀行或者最多包括基金定投開戶這樣的「非核心指標」。廳堂營銷的典型特徵就是協作：為什麼協作不流暢？因為缺乏高效的工具來作為協作的潤滑劑。為什麼協作動力不足？因為業績的提升（背後是收入的提升）不明顯。為什麼協作難以持久和固化？因為人和人之間需要互相被認可，需要「感恩」。

管理，就是對人性的洞悉。因此，我們在廳堂營銷中就敢於掛大指標，敢於定高目標，同時也提出「客戶細分、工具聯動、循環反饋、成就分享」十六字方針，並且設計了很多管理技巧的細節在裡面，把理性引導和感性激勵進行了較好的結合。

再談談銀行最關心的人員考核問題。每次討論會都有很多網點負責人給我反饋，他最頭疼的事情就是下任務，不知道指標怎麼分配，每個指標都是不一樣的。其實，跟解決大多數問題的思路差不多，仍然需要「細分」。據我所知，很多網點的業績指標仍然是由網點主任和客戶經理來主扛，這其實就是管理的精細化程度還不高的表現。在網點行長對崗位的職能、認知，以及諸多個金指標的達成特點有了較好的把握之後，指標分配和人員考核等頭痛問題，可以迎刃而解。

上次我在一家分行座談，有兩家支行行長也來參會。我說跟他們開玩笑：我猜一下你們領到信用卡這個指標之後，肯定是平均分配，如果你們網點裡有15個人，領了150張的指標，那麼你們平均每個人是10張，不知道我猜對了沒有？說完這倆行長就笑了，說你猜對了。各位，就以信用卡為例，我們需要考慮這個指標的完成難度和銷售達成的流暢、特點，例如團隊各崗位與客戶打交道的時間、地點、所談話題的深度，這樣有些崗位需要多下指標，有的崗位需要少下指標，有些崗位甚至是不需要有指標。各位就這部分可以再做深入的考慮。

最近咱們建行在講「三綜合」，我的理解的本質就是以產品為中心轉變以客戶為中心。所謂綜合就是結合客戶的需求，提供綜合的服務、產品，綜合理財和服務，背景就是以客戶為中心的轉變。

網點的主流特徵客戶群哪裡？對他們應該採用什麼樣的經營策略和服務開發技巧？我提一個概念，這也是咱們的一家兄弟分行提出來的，他們的個金部老總在總行提出「三綜合」之前就提出：我的網點要做成「客戶經營型」網點，我的網點需要「商業化轉型」，我覺得這個概念提的非常好。銀行轉型經歷了從結算型網點到服務型網點，從服務型網點向營銷型網點，這次轉型是從營銷型網點向客戶經營型網點，把客戶當成銀行資產或者資源的一部分，進行可持續性的培養和發展。今天在座的各位支行行長，轉化你的思維。店長和支行行長的區別？支行行長還是比較行政化的稱謂，似乎是我對我的指標負責，我對我的領導負責，而店長則更類似於私營企業主，作坊一樣。

這家行的老總說：我們的每個網點都是一家連鎖店，而支行行長就是店長。店長的要求要比支行行長的要求要高，不僅考慮收入問題，還是考慮成本，作為一家連鎖店追求的就是利潤。現在支行行長關心的是指標，關心打分兒，當然還關心領導對自己的印象，這也正常。如果我們能從關心收入、關心指標進一步跨越到關心利潤，那麼經營的味道就出來了，要考慮劃不划算。為什麼我們有些支行行長已經對拉大戶沒興趣了？已經有點經營的味道了，因為他們已經考慮到成本太高了。

最近我看總行和幾家分行也在提「店長培訓」，我們備課的時候都要去台灣研究他們的誠品書店，研究SEVEN ELEVEN，這個提法特別市場化，特別有遠見。

作為店長，還要關心你的夥計，也就是店員：誰適合辦業務，誰適合搞營銷；誰最近為什麼開心，誰最近為什麼鬱悶；誰為什麼收入低了，誰遇到了什麼困難……關鍵是這些人員對你網點收入、成本的影響。還有最重要的，你網點客戶群，網點的發展階段以及長遠的發展目標，作為網點的管理者都要對這些負起這些責任來。

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