別再讓你的績效考核「認認真真走形式」

如果你曾經在國有企業工作過，如果你和國有企業管理層有過深入的交流，你應該會贊同這種觀點。

實際上，不僅僅是國有企業，目前，我國的大多企業的績效考評都存在這個問題，企業的人力資源部都很努力，直線管理者也為此耗費了不少時間和精力，但最終的結果卻只能得到諸如「走形式」之類的評價。

為什麼會「走形式」？

為什麼會是這樣一個結果？為什麼績效考評會被帶上一頂「走形式」的帽子？

仔細考察企業的績效考評，你會發現，之所以出現這樣的結局，是有其原因的，這裡我們做一下簡單的分析。

原因之一：宣傳貫徹不夠到位。

通常，企業在實施績效考評的時候，並沒有做好充分的宣傳，並沒有把績效考評的真正用意傳達到位，績效管理的理念也只是被少數人掌握，絕大多數包括一些直線經理並不真正清楚企業實施績效會給自己帶來什麼樣的改變。

在他們看來，這也許只是企業控制員工的一個更厲害的手段，或者說是借口，有了績效考評，企業就可以任意改變他們的職場命運，諸如降職減薪解僱之類的殘忍行為會更加頻繁。所以他們往往對績效考評持有一種恐懼的心態，害怕績效考評會給自己帶來不好的改變。

這也促成了一些直線經理對績效考評採取抵制的態度，不要說執行，根本從內心就排斥，更無從談什麼執行和發展。這種狀態最終導致績效考評流於形式，員工漠不關心，直線經理也只是應付了事，象完成作業一樣完成人力資源部交辦的績效考評表。

當然，最後你在匯總這些考評表的時候，你會發現，直線經理一般都會息事寧人地給所有的員工打高分，因為他們不願意為這些在他們看來摸不著頭腦的事情開罪任何人。

原因之二：缺乏有效的績效目標。

許多企業的績效考評只有用到的時候才被人提出，如若在平時，才沒有人去關心呢。當企業準備調整薪資、準備異動職位、裁員的時候，績效考評表就會被人力資源部從一大堆的文件中翻出來，複印下發，規定時間上交。

當這個時候，那些平時總是很忙的直線經理也不得不坐下來，對著一大摞考評表發獃，請注意，他們是在想究竟該這個員工打多分，如果給這個員工打這些分，那麼給另外的員工打多少呢？所以他們發獃並不代表他們就沒有思維，相反，他們正思維活躍地在員工之間找平衡，因為他們太缺乏依據了，所以他們必須在這個時候多浪費一些腦細胞，以保證他們所做的考評讓人力資源部滿意，也讓每個員工都滿意，這實在有些難為他們了！

所以，缺乏有效的績效目標是導致績效考評流於形式的一個重要原因所在。沒有明確的績效目標，員工就無法準確把握自己該如何表現，該在哪些方面做更多的努力，沒有績效目標，績效考評就沒有相應的標準，也因此在事實績效考評的時候無從下手。

原因之三：缺乏過程的溝通

溝通是績效管理的關鍵詞之一。

實際上，績效管理就是經理和員工就績效目標的設定及實現所進行的持續不斷雙向溝通的一個過程。在這個過程中，經理和員工從績效目標的設定開始，一直到最後的績效考評，都要保持持續不斷的溝通，惟有如此，績效管理才能真正得到有效的落實，績效考評才不會流於形式。

但是，我們現在所採用的績效考評模式，大都忽略了溝通，有的企業甚至根本就沒有溝通，只是績效考評在人力資源部和直線經理之間的流轉，至於自己是怎樣被評價的，評價的結果如何，員工根本不知道，企業也沒有促使直線經理對員工進行績效反饋，這也給了直線經理一個任意考評的借口，反正也沒人追究，企業管理層不問，員工不知道，隨便搞搞完成任務就了事，這樣做能不流於形式？

原因之四：缺乏業績記錄

習慣於慣性管理的經理們根本沒有意識也不願意去為員工建立業績檔案，只是習慣於那一套他們已經演練多年的套路，忙於完成上級任務的他們疏忽了員工的業績管理，沒有形成必要的檔案記錄。

這就使得他們在對員工實施績效考評的時候感覺無從下手，無法準確就每個員工的實際情況做出準確的評價，最終使得績效考評流於形式。

「走形式」的危害

這裡引用一個案例，看看績效考評流於形式的危害。

B公司的一個被辭退的員工把企業告到了勞動仲裁部門，在仲裁申請中，該員工稱自己工作如何之努力，表現如何之優秀，而企業如何之無情，自己被辭退又如何之冤枉，說了自己一大堆好話，企業一大堆的不是。對於這樣一份仲裁申請，勞動部門本著維護弱者利益的原則，馬上立案，並進入企業做了調查。

但調查結果卻大出仲裁人員的所料，實際上被辭退的員工的口碑非常壞，遲到早退，曠工打架，壞事做了不少，工作成績卻一塌糊塗。但是，為了順利地把這個員工推出門去，又不想開罪於他，很多經理都在該員工的業績考核表上填上了「優秀」的字樣，就這樣，這個員工帶著優秀的光環跑遍了公司的所有部門，直到最後無處可去。

看完這個案例，我們有這樣幾個疑問：這個企業沒有績效管理體系嗎？這個企業的績效管理做得完善嗎？經理們做得稱職嗎？為什麼一個普通的辭退行為最後會演變成勞資糾紛？這能避免嗎？

帶著這一系列的問題，我們再來探討績效考評的問題。

顯然，這個企業是有績效考評的，每年也都在考核員工，而且還建立了員工績效檔案，只不過績效檔案的水分太大，報喜不報憂，欺瞞公司，欺騙員工，結果給自己帶來一大堆的問題和麻煩。

在通用，如果一個經理的下屬考核成績全部為優秀，這個經理是要被韋爾奇找去談話的，不是韋爾奇不相信員工的能力，而是他懷疑是不是考核體系出了問題，如果談話的結果不是考核體系的問題，那這個經理將受到警告甚至遭遇辭退，因為通用需要的是能幫助員工提高績效有能力品德優秀的經理而不是弄虛作假。

所以，就此看來，這幫為了將害群之馬掃地出門而亂加評價顯然是不稱職的。

之所以到最後辭退會演變成勞資糾紛，也是因為經理們沒有能夠正確評價員工而導致的後果，經理的行為讓員工「誤」以為自己做得很好，沒有獲得晉陞，他們都可能覺得冤枉，被辭退當然是不容易接受的。

糾紛是不是能夠避免？我們說這是完全可以做到的。只要經理能在平時的管理過程中將員工的績效問題及時地反饋給員工，讓員工對自己有一個清醒的認識，對經理的期望有一個明確的答案，這類事件就能避免，就能做到好聚好散，兩不相傷。

關於這個問題的解決，韋爾奇（honest cruelty）的「誠實的殘忍」值得借鑒。在通用，如果一個員工表現不盡如人意，他將被及時告知，通用將再給他幾次機會，並被告知如何改進才是受歡迎的，如果還不能做到企業的要求，他將被企業辭退，等等，即所謂的「誠實的殘忍」。被解僱固然殘忍，但當企業做到仁至義盡你還不能達到要求的話，你的結局也只有被解僱了，畢竟企業已經給了你改過的機會，而且企業不樣閑人、庸人。

上述案例給了我們警醒，不能再讓績效考評流於形式了！

摘掉「認認真真走形式」這頂帽子！

那麼，怎麼才能很好地解決這個難題，怎麼才能避免績效考評流於形式，摘掉這頂不雅的帽子？

構建一套完善的績效管理體系應是當務之急。

為此，績效管理必須從以下幾個方面著手：

一、理論學習階段

畢竟，對許多人來說，績效管理還是一個新事物，包括HR經理在內的管理層還沒有完全弄清楚其真實內涵，還有許多的困惑需要排解，還要許多觀念和方法需要掌握，而快速掌握理論、方法的最為行之有效的手段就是學習。

學習的方式有很多，最經濟的當然是讀書，當前書店的書架上關於績效管理的書籍也有不少，其中不泛一些名家之作，有的重理論，有的重實務，企業不妨花時間選擇幾本，作為經理的必修課發給他們去讀。

讀書的形式可以多樣化，比如鼓勵經理在企業刊物發表閱讀感受，一來可以使學到的知識得到鞏固，二來也可以普及大眾，將績效管理的理念傳達給更多的經理和員工，起到軟宣傳的作用，還比如，由HR部門組織有關績效管理的企業內部研討會，經理們抽出專門的時間坐下來交流分享，使知識得到升華，共同碰撞出適合企業發展的績效管理方案，也許在多次的交流與研討中，你的績效管理體系就真的「頭腦風暴」出來了呢！

另外，作為一個重要內容，企業有必要派經理層出去參加諮詢公司組織的績效管理專家主持的績效管理研討會，以快速提高他們對績效管理的認知。這裡，不光是HR經理，整天忙於業務的經理也應該在工作空閑時間抽身參加一下，甚至包括企業老總，畢竟績效管理企業管理層集體的「事業」，而不是HR經理一個人的單打獨鬥。

二、內部培訓階段

在幾輪理論學習下來，經理層基本都掌握了績效管理的理論、方法和技巧，經理們已經可擔當企業內部績效管理的專家了，但是只有經理成為專家還不夠，經理們還要幫助員工去認識績效管理，幫助他們成為專家，因為績效管理是由經理和員工共同完成的事情，不是經理的一方情願。

所以，在理論學習結束之後，企業應該督促各業務經理對自己的部屬員工進行宣貫徹，讓員工真正認識績效管理的真實面目，消除那些存於他們心中的疑慮，讓員工參與其中，激發他們自我績效管理的熱情，這樣才能在以後的實施和執行中獲得他們最大的支持和參與，實施才會更順利。

三、職位分析階段

職位分析是績效管理實施的基礎。

職位說明書看似遊離於績效管理之外，實則不然。在績效管理中，績效目標的設定，績效檔案的記錄，績效溝通的持續不斷進行，以及績效考評，這些都離不開員工的職位，時刻都要以職位說明書作為依據。

所以，在沒有對職位進行準確分析之前，你先不要急著去實施你的績效管理方案，那樣會適得其反。

四、流程設計階段

職位分析結束之後，我們就可以正式著手設計績效管理的流程了。

設計績效管理流程的重要性在於它能幫助我們有計劃地實施我們的方案，使一切績效管理活動都在控制範圍內，不會出現偏離。

通常，一個有效的績效管理流程應該包括一下幾個部分：

1、設定績效目標

目標是績效管理的標的，績效管理的活動都依賴於目標的落實。所以，在一開始，經理就應該和員工共同設定一個共識的績效目標，為績效管理做最充分的準備。

2、業績輔導

目標設定之後，經理的職責就更加地明確：輔導。經理應在員工實現目標的過程中不斷與之溝通，盡其所能地與員工保持密切聯繫，不斷為員工資源支持，為之清除前進道路上的障礙，一切為目標的實現而工作。

3、記錄員工的業績檔案

沒有意外是績效管理的一個重要的原則。這裡的「沒有意外」是指在年終績效考評當中，經理和員工對績效考評的結果不會意外，一切都在意料之中，員工不會因績效考評的結果和經理爭論，無爭論正是績效管理所倡導和追求的。

為了不出現意外，經理就必須在日常的工作多加觀察，並做必要的記錄，形成員工的績效檔案，為以後的績效考評準備更加充足的材料。

4、績效考評

績效考評是績效管理的必經階段，績效管理的目的不是為了考評，但考評的目的是為了使績效管理更加優秀，通過考評發現問題，並改進問題，使績效考評成為經理和員工共同的機會。

5、績效管理體系的診斷和提高

沒有絕對完美的績效管理體系，任何企業的績效管理都需要不斷地完善。所以，在考評結束之後，企業應組織有效的診斷，從而發現問題並解決問題，使企業的績效管理體系在下一個循環當中發揮更大作用。

五、角色定位階段

流程是由人來執行的，只明確流程不明確責任人顯然還不夠，我們還必須對企業各級員工在績效管理的中所要扮演的角色進行定位。

通常，一個企業有四個層面的角色：

1、企業老總：績效管理體系是否能夠獲得成功，老總是VIP。企業老總當然是全面負責，業界給老總的定位是支持和推動。首先在態度上要支持，然後在行動上對績效管理體系的開展進行推動，促進績效管理不斷向深入發展。

2、HR經理：HR經理就是那個經常被冤枉的人，通常，企業寄全部希望於HR經理身上，千斤重擔都讓HR經理一肩挑，現在看來，這不太現實。

作為HR經理，他的角色定位應該是諮詢師，是績效管理的絕對專家，為企業績效管理體系的建設提供方案支持，提供工具，提供各種問題的諮詢。

3、直線經理：直線經理是績效管理實施的中堅，因為再好的方案也得經過他們有力的執行才能產生效果，所以他們的角色定位應該是執行，當然在績效管理體系的診斷中，他們也是當然的「議案」提交人。

4、員工：員工是績效管理的終端，業界給員工的定位是績效的主人，他們是績效的擁有者，擁有併產生績效。

六、實施階段

結合前階段的工作和績效管理的流程，根據責任分工，企業可以有計劃地開展績效管理工作，把一年作為一個績效管理循環，在實踐中檢驗流程的科學性。

七、績效管理體系的診斷與提高階段

任何企業的績效管理體系都不能保證絕對的完美，都存在著不足，需要在使用過程中加以改進和完善。所以，績效考評並不是績效管理的結束，考評完成之後更重要的工作是對當前績效管理體系做出有效的診斷，找出其中存在的問題與不足，並制定針對性的改進措施，使績效管理不斷得以完善，發揮更大更好的作用。

通過以上幾個步驟，一個有效的績效管理體系就基本搭建完成了。

在完善績效管理體系的基礎上，我們才可以考慮考評的問題，績效考評也只有融入績效管理體系中才能真正保證其公開、公平與公正，而那些曾經令直線經理煩惱的一系列問題也將一併得到有效的解決。

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