做「恩威並施」的領導者

「我不管你們在背後議論什麼，但我能坐在今天的位置上，自然有我的道理。」這是一位剛剛從總部到分公司履新的總經理與部屬開會時的開場白。 　　很多人會對這種拙劣說辭充滿鄙夷。然而，相比於這種生硬強勢的「自有道理」，大多數初任領導者下車伊始的「立威」只不過是五十步笑百步罷了。 　　展示權威：多還是少 　　在中國，不乏自詡待員工如家人的領導者，但他們往往只注意到了作為「家長」的仁慈（benevolence）、德行（morality），而對威權（authoritarianism）這個家長式領導最為常見的要素視而不見。 　　實際上，在「家文化」里，威權有著尤其突出的地位，從三綱五常就可窺見一二。在下屬看來，被威權「誘惑」的領導者，其仁慈往往變成了軟弱（「婦人之仁」），德行則變成了表演。說到底，如果威權是核心的話，仁慈和德行不過是圍繞這個核心變換花樣的小丑。更諷刺的是，儘管很多下屬對立威感到不快，但日後自己被拔擢為管理者時，也會讓立威「自成道理」。大量威權壓過仁慈和德行的案例讓人耳濡目染。 　　我們與中歐國際工商學院教授忻榕、亞利桑那州立大學凱里商學院講座教授徐淑英一起，歸納了中國企業CEO領導行為的6個維度（表1），其中3個維度—設定願景、監控運營和開拓創新，與任務緊密相關；另外3個維度—協調溝通、關愛下屬和展示 威權，與人際關係相關。 　　很多領導者對展示權威有著深厚的偏好，認為這樣才會使設定的願景、監控運營與開拓創新真正變成現實，而溝通協調和關愛下屬只是輔助的手段。然而，我們在調研後發現，除了展示權威之外，在其他5個維度上的得分超過樣本平均分的領導者，組織績效和員工滿意度最高。我們稱此類領導風格為「先進型」領導者（表2）。他們富有創意、敢於冒險、善於溝通和傳達願景，關心員工的同時管理嚴格。海王集團張思民即是此類典型，他積極為公司設定長期目標和願景，勤於創新，敢於冒險，加強管理體系建設，強調以人為本的員工關懷。 　　而遠大集團的張躍則不同，公司的一切決定都由他拍板，並且要求下屬絕對服從和執行，平日也鮮有與員工進行工作外的溝通交流，是典型的「任務導向型」領導者。與「先進型」不同，這種領導只有監控運營和展示權威的維度得分超過了樣本平均分，他們喜歡獨攬企業大權、獨自做出重大決定，其組織績效和員工滿意度僅次於「先進型」。我們調研的企業家中，有11%的國有企業的CEO和14%的外資企業的CEO屬於「任務導向型」領導，而52%的民營企業的CEO屬於「先進型」。 　　另外兩種類型—「員工導向型」（好人領導）和「隱匿型」（在其位不謀其政）領導者，組織績效和員工滿意度依序再次之。前者只有關愛下屬和協調溝通兩個維度的得分相對較高，在願景設定、開拓創新和監控運營方面無所建樹，從而績效不佳，員工滿意度也不高。而後者除了在展示權威上得到平均分，其他維度得分都大大低於平均分。 　　可見，展示權威作為一種領導行為，它對企業績效及領導效果的影響很微妙，既不能太高，也不要太低。有效領導者的關鍵是不怒自威，其根基則是為組織設定激動人心的願景，對組織運營保持監控，在轉型和變革的時代 開拓創新，注重協調溝通、關愛部屬；退而求其次，如果領導者偏好威權展示，更應該注意彌補其他5個維度的不足。 　　收放結合的授權 　　「先進型」領導者在監控運營上表現了很高的水平。換言之，「先進型」領導雖然不是萬事由我的獨 裁者，但也不是放羊的羊倌，有較高水平的監控。 　　在西方管理情境中，授權意味著：（1）分享權力，或者讓員工參與決策，或者權力委託，也即全權負責；（2）大力支持，對員工個人發展給予支持，並對工作給予指導。然而，在中國「領導—追隨」情境中需要增加一個維度：適度監控，即不僅要通過結果、目標進行控制，還要對整個過程進行控制。 　　為什麼中國企業的員工喜歡「戴著鐐銬跳舞」？一方面，下屬往往認為控制是領導的職責，這為其提供了心理合法性和責任分配機理，反映了家長制和層級制文化傳統的影響；另一方面，權力下放會給下屬帶來一些顧慮，比如擁有更大的決策權卻無法產生預期的績效，需要領導適當的指導和反饋，上司的控制行為則正好迎合了下屬的這些需求。 　　因此，要想有效地激發中國情境中下屬的主動性、創造性和責任感，拍著下屬的肩膀對他說「這事交給你了，不用向我彙報了」不是正確的做法，而應該是對部屬說「好好乾，出了問題我負責」。一方面，部屬會因為降低甚至沒有了責任風險而更愉悅地工作；另一方面又感受到被信任而充滿創造力，追求不負重託，且擁有十足的責任感。 　　責任感在名實上的分離，卻為組織績效的名實一致和相互促進奠定了基礎。這是授權給中國員工的秘訣所在。為什麼「一放就亂，一收就死」？因為很多領導者沒有正確地理解適度監控的必要性。當然，對於那些拒絕授權、大張旗鼓地展示權威的領導者來說，要想業績和員工滿意雙豐收，就要充分證明自己對願景有高度的承諾，否則就會滑入短期行為、保守而不創新的狀態。 　　高質量的「領導-部屬關係」 　　領導關愛下屬，往往表現為「領導-部屬交換關係」的質量。交換的內容往往包括情感、忠誠、貢獻和專業尊敬等。 　　 情感（liking）：雙方建立起來的、主要基於個人相互吸引而非工作或專業知識方面的彼此間的情感體驗； 　　忠誠（loyalty）：一方對另一方目標和個人品質的公開支持； 　　貢獻（contribution）：雙方對彼此為共同目標（外顯或內隱）所付出努力的數量、方向和質量的知覺； 　　專業尊重（professional respect）：雙方對彼此在組織內外，其工作領域聲譽的知覺程度。 　　同一領導者與不同部屬，在此四個方面的交換程度是有差異的，因為交換的內容和質量取決於雙方的偏好、意願、個性特徵、領導工作負荷、上下級關係維持時間、工作內容與任務等多個因素。一般來說，衡量「領導-部屬交換關係」質量好壞可看交換的頻率和時間佔比。如果溝通、交流較少，下屬得到的機會和關照不多，視為「圈外交換」，反之則為「圈內交換」。研究已經證實，「交換」的內容越豐富，下屬的任務完成得越漂亮，表現越得體；而且，要想員工工作滿意度、情感承諾更高，留職意願更強，高質量的「領導-部屬交換關係」的促進作用是最強的。 　　在「圈外交換」關係中，新員工工作期望的落空往往會導致離職，領導者有必要主動提供支持和工作諮詢。如果員工期望獲得更多責任但未能遂願，其角色感會模糊，領導者應該強化與他在貢獻維度的交互，因為這會緩解失落帶來的角色差異。 　　由於歷史和文化的原因，中國企業里非職業化因素較強，上下級將工作與生活分得不是很清楚，從而導致「情感」和「忠誠」有著特殊而微妙的重要性。「關愛下屬」意味著「向企業員工提供個人的關心和愛護，甚至施恩於員工的家屬」，而且高績效和高員工滿意度的「先進型」領導在關愛下屬方面表現不俗。因此，在中國情境中，強有力的關愛下屬應該包含「情感」和「忠誠」，而不僅僅局限於「貢獻」和「專業尊重」。 　　值得一提的是，過於明顯地劃定「自己人」會傷害組織公平。有意無意過譽「自己人」的貢獻和專業尊敬而忽略其不足，可謂人之常情，但在管理情境中則會引起圈外員工對「圈內」互惠的非議，「圈內」循環越甚，組織公平遭受傷害的程度就越深。因此，除非圈內人的交換是全面的，特別是在貢獻和專業尊重度的高質量是有理有據的，否則組織公平的被傷害會導致「劣幣驅逐良幣」，組織績效就會面臨著極大的風險。幸運的是，研究發現，領導者與公平感高的員工更容易建立起密切的關係，更喜歡傾向於惠及他人的仁慈者，而不是斤斤計較者。對那些在貢獻意願和專業能力方面欠缺的下屬來說，不顧一切地討好、逢迎、拍馬屁常常會適得其反。 　　中國文化里源遠流長的「恩威並施」之術仍將發揮效用。領導者若只是一味地通過展示權威來建立領導力，未必總能夠帶來益處。通過向員工授予權力使之感受到「賦能」，以及平日里對他們多些關愛和照顧的恩舉，也能夠發揮員工的主動性和積極性。拿捏領導力的精妙之處正是管理企業的關鍵。
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