【行業】只有讓醫院員工滿意，才能讓病人滿意！

一、要有好的領導麻省總醫院認為，一位員工能否快樂工作，他的直接領導特別重要。直接領導可以是科主任，也可是實驗室主任、PI等等，他應該尊重、公正公平地對待每一位員工。麻省總醫院有一個領導力模型，總共32個模塊，包括人員管理、流程管理、溝通管理、財務管理、領導力等方面的內容，每位管理者都要參加這樣的培訓。到了年終對各級領導進行考核時，跟員工相關的有三個指標，即本部門員工的滿意度、離職率和多元化（如：有無種族歧視）。二、要有好的同事員工要快樂地工作，除了好的上級外，還要有好的同事。麻省總醫院提倡，同事之間要互相尊重，互相幫助，互相協作。這些在醫院的Credo(信條)和Boundaries(戒條)中都有體現。他們的年終考核表不是考核科研成果、手術量等，而是把醫院的Credo(信條)和Boundaries(戒條)逐條分解，比如你是否做到以病人為中心、對同事是否尊重、團隊協作情況、工作上是否追求卓越等，然後按五分制打分，評定你的等次。《向世界上最好的醫院學管理》表達了同樣的觀念：「價值觀若沒有融入組織的運營、政策和資源配置之中，那它僅僅就是一句口號而已」。三、要有好的前途要讓員工有一個好的發展前景。麻省總醫院設有職業發展中心，包括三個辦公室：臨床職業發展辦公室、科研人員發展辦公室和女性發展辦公室。這些辦公室除了提供各類培訓，還執行Annual Conference(ACC，即年度職業發展會議制度)，即每年年底直接上級跟員工溝通，談部門發展目標，談員工個人成長目標，並幫助尋求兩者的契合點，在此基礎上雙方共同商定員工下年度和整個職業生涯的發展目標。不僅如此，上級還會根據員工的職業發展需要，給予員工個性化支持。這就是一個目標管理系統，把醫院目標、科室目標和個人目標有機統一起來，員工實現個人目標的同時也驅動了醫院目標的實現。這與我院領導說過的一句話有異曲同工之妙：「一個好的醫院不是大發動機帶動小發動機，而是大發動機和小發動機一起發動」，通過ACC制度把員工變成一個個自己發動的小發動機，而不是一級盯著一級干，通過大發動機驅動小發動機。此外，MGH還給員工提供完善的導師制度(Mentorship)，豐富的培訓資源，以幫助員工更好地成長。四、要有好的服務醫院還要給員工提供好的服務。麻省總醫院（MGH）有三點值得國內同行借鑒：其一，科室管理架構。MGH每個科室除了科主任，負責醫教研和學科建設外，還設有行政主任對MGH數年一次的檢查。檢查過程非常嚴格，檢查人員採用追蹤調查法，在病房隨便挑一個病人，查完醫療質量後，再查接觸過病人的各類人員，檢查相關人員是否具有資質、培訓情況等等，再按照病人費用的情況順著查醫院財務。如查出了較為嚴重的問題，檢查組可以責令醫院關門。諸如此類十分重要的迎評工作，都主要由行政主任負責。當然，國內也曾探討過學科帶頭人與行政管理分離的問題。其二，職能部門人員的Generalist（通才）模式。在人力資源部學習時，我發現麻省總醫院實行的是Human director，行政主任大多從哈佛、耶魯等名校的管理學專業畢業，在醫院人事、財務、運營等部門輪轉後，到科室負責科室發展戰略、財務、人事、運營等工作，一則體現了專業化管理和精細化管理，二則把科主任從繁雜的行政事務中解放出來。其預算管理的精細化程度令人驚訝，醫院所有工作都是按照預算執行，每一分錢的進出都非常清楚。起初以為，如果照此工作，財務部門起碼應該有幾百人，拜訪財務處後才發現其實只有9人。因為科室層面已經把財務預算做得很細了，醫院財務部門只需匯總即可。總之，科主任主要負責學術方面的事務，而跟行政相關的事情，一般由行政主任負責。在學習期間，我目睹了美國聯合委員會（Joint Assistance）Generalist模式，比如內科跟人力資源相關的一切事務，如：崗位設置、招聘、薪酬、考核等，都由人力資源處一位generalist負責。這點不同於國內醫院，如果要去人力資源處溝通相關事項，每次不同的項目都要找不同的人。其三，員工幫助項目(Employee Program，EAP)。這個項目是免費的、保密的，幫助員工平衡工作和生活，為員工創造良好環境，使其全身心投入工作。如果員工家裡有困難，同事相處不好，工作上有壓力，員工可以給項目辦公室打電話，辦公室就會幫助員工尋找社會資源，比如找心理諮詢師。有意思的是，2011-2012年員工尋求幫助最多的不是心理減壓問題，而是財政問題。五、要有好的認可醫院通過各種方式，感謝和回報員工卓越的工作，增強員工的自豪感。許多員工辦公桌上都有院長簽名的獎狀。醫院還會定期舉辦聚餐會，邀請為醫院工作滿一定年限的員工聚會，感謝他們為醫院的辛勤付出。摘自《美國麻省總醫院的成功之道》

來源：醫學信使