如何塑造優質領導心態

06-16

1．前言雖然權力容易使人腐蝕，但若想在企業王國追求『民之所求，予之；民之所惡，去之。』的目標，還是需要仰仗頭銜、級別和組織賦予的權力——職權(Authority),它是創造領導力(Leadership Challenge)的基礎；領導者在組織組成要素相互作用的耦合鏈條中，因領導主體和領導客體兩個要素的相互作用而取得權利，擁有相應的權威和責任，從事現實管理活動的人或機構，領導者相當於企業的施控系統，屬員相當於組織的受控系統。在管理的過程中，領導主體憑藉特定功能和統一的目標帶著領導客體，領導客體實現企業的目的，而領導客體對領導主體又有反作用，領導主體根據領導客體對組織目標的完成情況，從而調整領導主體的管理行為。兩者通過這樣的相互作用，形成了耦合系統，從而完美地實現組織的經營目標。

領導者在運用權力的過程，若能思考著如何將權力的剩餘價值發揮的淋漓盡致，此將使領導者的權力展現出優質的「協作效應」；因為有技巧的使用權力，效果絕非一般「指令性的領導方式」可與倫比(就DIKW體系模型擴大延伸，權力如同資料、資訊、知識及智慧也是領導者的資源，別忽略了在這種特殊資源背後那支無形手的威力，把權力當成資源使用的思維，如何使權力資源再生及其剩餘價值管理，將是每位高效領導者不容忽視的課題)；況且在剝奪其他人權力的領導過程不鑿痕迹的使其成長，將權力行使過程能緊密構築於(Building in)團隊的成長之上，搞活領導情境來活化企業組織結構，注意培養和形成企業內部的「強人」機制，形成競爭、奮發、進取、開拓的新氣象也是領導者積極性的責任，否則一位領導者其動態的柔性管理應有所不足，同時也談不上為權力負責。吾人所言「權力的行使」有別於「權謀的心術」，本文擬探討的重點在於「優質的領導過程」而非爭功委過的「權謀算計」。2．因權適導，創造「協同效應(Synergy Effects)」，引導團員實現目標長年帶領著上市公司的內部稽核(內部審計)團隊，因部門具有超然獨立與客觀的特性，且直接接受集團總裁的領導指揮，所以直線職位雖然不比其他總字輩分高，但若能運用得當，實質掌握權力近乎於一人之下萬人之上，也能為企業創造積極性貢獻(在台灣的證券管理市場，為求企業內部控制的持續有效運作及企業風險管理的適切性，法規要求企業對外發布的重要信息及自評作業，必須經由三個人署名，包括董事長、總經理及監管單位核備的CIA主管，因此企業、股票投資投資人、法令法規均賦予稽核主管極大許可權與寄望，尤其是誠信與客觀的背書行為)，因曾經歷過簽核一份屬員稽核報告就迫使資深總經理離職的痛苦記錄，所以更能體會出「一個人手中所掌握的權力越大，他所使用的權力就應當越小」的道理，其一「不要濫用」，「大刀不能亂砍、寶刀不該輕易出鞘」否則不是後果堪濾，就是常用漸顯不靈；換言之，組織賦予的懲罰權千萬不要濫用，獎勵勝於懲罰，這是領導藝術的基本原理；道理之二「不需要用」，有平日權力協作效應的關係，可運用場合不多。

為了拓展團隊工作領域，體現為企業帶來「興利大於除弊」的效能，在服務過程若非採用說服、諮詢、贏得同意、專業知識等綜合性的領導技巧，絕對很難使各分公司總經理、事業部經理們動用資源、伸出援助之手協助你達成目標的，對於異常事項的持續改善亦然，為了貫徹PDCA循環，一定得幫助他們分析很多應改善的問題、提供建議，改進他們的作業方式，否則異常肯定再發，事後證明，往往心悅誠服達成共識比直接利用職位來控制對方更加有效，尤其處於集團總部的領導者應更能體會溝通方式的領導所產生的效益，換言之，同樣的稽核團隊要被冠以「東、西廠」或者是「參謀本部、救援大隊」全賴於稽核主管主管的領導心態。3．影響別人，也接受別人影響，領導是傳道、授業、解惑的過程領導過程是團隊成員日常的培訓作業，借著任務的分派、處理過程予以訓練，是最直接有效且有成就感的培訓方式，同時管理者還可以微妙地運用手中的權力彌補自己專業領域的不足，「手把手」在彼此成長的過程也容易贏得下屬的信任、忠誠和支持，激發出下屬心中更大的責任心；局限於「完成目標」的領導方式誠然不足以應付變化迅速、充滿競爭的大變遷時代，領導者必須能改變團隊成員的生活，使成員有成就感，為組織造就更精銳的人才，否則對企業就沒有任何重大的意義。這或許將與「官大學問大、官大嘴巴大、教會徒弟逼走師傅」的傳統思維格格不入，但應是用成效來管理、用目標來管理，而非用監督來管理的重要特徵，所謂「形而下是管理，形而上是領導」。我習慣於經濟增加值EVA(Economic Value Added)管理和價值管理(Value Based Management)，常用集合戰略、運營、財務、合規測試目標的SMART原則，透過原則的「目標網結構」讓團隊產生生命共同體的戰鬥情感，領導過程除了從他人身上、企業成長，還能更多地從自身的經驗中不斷學習，不斷增長、充實自身能力，也足以調動員工積極性以提高競爭能力進而共同提高績效貢獻，但經歷了台灣、祖國大陸(華南、華東、陝甘與東北)、印尼、泰國等領導情境的實踐與訓練，可以證實並無任何領導模式可放諸於四海皆準。沃倫·本尼斯(Bennis .Warren )說過：「未來的領導應當是與員工一起努力的教練，而不是原來高高在上的官僚」，這應是一種大原則的趨勢，留給吾等專業經理人探討者將有無限空間；若能貫徹以人為本的思想，以人力資源為首要資源，高度重視對人力資源的開發和利用，提倡以人道主義的態度對待工人，通過改善勞動條件，提高勞動者工作生活的質量，培訓勞動者的生產技能，調動人的積極性，進而提高勞動效率。這些思想有利於推動生產發展和社會進步，將使企業獲取競爭性優勢(Achieving Competitive Excellence；ACE)，而企業持續發展的源泉是提高企業的整體競爭優勢，提高整體競爭能力。未來真正出色的企業是帶領全體員工全心投入並善於學習、持續學習的組織—學習型組織；通過釀造學習型組織的工作氛圍和企業文化，引領員工學無止境，不斷進步，不斷調整創新觀念，從而使組織更具有長盛不衰的生命力；或許豐田集團TPS的造錢、造物、造人三造文化思維也是領導者調整心態值得學習的對象。4．打造和諧，增進效益全體成員是落實企業效益的主體，是一家企業的建設者，人心向背，是決定一個企業團隊盛衰的根本因素，企業之本、領導之基、力量之源中「本」、「基」、「源」，說到底就是全體成員對領導策略的支持和貫徹。擬訓練成為高效全能的球隊，改善領導者為設計師、服務者和教練的心智模式、自我超越，強化學習意識、服務意識是根本，是打造和諧氛圍的前提和基礎。培養每個人的正直、善良的品行，建立屬員、領導和企業的全面整體關係，通過高效協作、彈性激勵措施來貫徹執行公司目標。以「山羊與野狼」的寓言來形容「用職位來控制屬員」的領導方式，或許會讓人有刺耳或引寓失喻之感，不過絕無藉此寓言帶上諷刺之意，重點在於闡釋與共勉的一個哲理：「領導者的職位不等於其已經具有可以指揮別人的權威」。中國式管理講求的是「帶人之道」，文化傳承崇尚「師傅帶徒弟」的領導哲學；惕厲領導者為達目標而培養屬員，激發下屬的積極性和潛能，不但要完成任務、帶其成長，還要帶出技能與人格修為，將團隊成員從優秀帶到卓越。試想：一位成功領導者所體現的智慧光芒畢竟有別於小人得志火花般的亮點；儘管「多數決」不贊成管理中的**、命令和控制，但若是於企業頑固不化的鼠輩，我認為「職位權力」還是最鋒利實用的工具。5．結語總而言之，領導應該是一門綜合的人文、藝術學科，是管理者在文化進程中獨創的執行力，而不是一些細分學科的組合。權力猶如雙面刃的寶刀，過於濫用權力很容易殺傷了別人又誤傷了自己；所以我想優質的領導至少應是⑴胸襟寬闊、目光長遠；⑵善分是非與價值、目標明確；⑶以權制人而不濫用權；⑷以情感人，以德化人；⑸領導創新，創造學習氛圍，敦促屬員與自我的成長。然而領導技巧如何運用存乎於心，端賴於領導者智慧與領導情境的有機結合，做出最佳的領導模式。

引述彼得大師的話：「卓有成效的管理者有一個共同點，那就是他們在實踐中都經歷過一段訓練，無論一個人的才智有多高，知識有多廣，是多麼勤奮以及富於想像力，只要他沒有做過這些訓練，那麼他在工作效益上總是有缺陷的」。從另外—個角度講，講究工作效益是一種習慣，是一套練習，是可以學到的。這—套東西看上去很複雜，其實十分簡單。不過這些練習要做得好也並不太容易，那需要慢慢地養成習慣，我想關於領導智慧的追求與創造也是如此吧，沃倫.本尼斯(Bennis .Warren )許多描述如何進行領導的作品左證了領導技能的學習論。