導入「阿米巴」將是一場災難

合眾資源·3A顧問董事長/劉承元

筆者認為「阿米巴」也不是救命稻草，學稻盛和夫關鍵是學他的經營思想。

稻盛和夫的「阿米巴」經營方式，被譽為京瓷經營成功的兩大支柱之一。「阿米巴經營」基於牢固的經營哲學和精細的部門（或小集體）獨立核算管理，將企業劃分為「小集體」，像自由自在的重複進行細胞分裂的「阿米巴」——以各個「阿米巴」為核心，自行制訂經營計劃，獨立核算，持續自主成長，讓每一位員工成為主角，全員參與經營，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業經營目標，實現企業飛速發展。日本已有超過300家企業在京瓷關聯（顧問等）公司的指導下引進了阿米巴經營模式，業績得以大幅提升。

這上一段文字是國內「權威」阿米巴專家對阿米巴的表述，願景十分美好，現實卻十分殘酷。「自行制定經營計劃，獨立核算，持續自主成長，讓每一位員工成為主角，全員參與經營，打造激情四射的集體，依靠全體智慧……」句句扣人心弦，直指企業經營根本。阿米巴經營強調小團隊核算，十分容易誤導中國企業管理者。中國企業管理者特別是民營企業老闆，歷來喜歡算賬，什麼承包責任制、計件工資制、獨立核算和精準績效考核等等，管理者天天忙於算賬，根本沒時間自己做或輔導員工做管理改善。與員工算賬的後果可想而知，沒有成效不說，而且還不斷惡化勞資關係和企業文化。現如今，聽說有一個日本大師可以教大家把這件事情做好，那簡直是上天的恩賜，所以趨之若鶩，求之不得。而現實是，稻盛和夫及其粉絲推廣阿米巴數十年，僅有數百家日本企業嘗試效仿，而且誰在其中獲得飛速發展卻不得而知。在日本如此，在中國也不可能有什麼好的結果。筆者認為，本輪的稻盛和夫熱將和過去一輪又一輪的管理大躍進（流程再造、執行力提升、中國式管理、平衡計分卡等）一樣，轟轟烈烈三五年，企業卻是竹籃子打水……筆者判斷阿米巴無法在中國落地開花是有充足依據的。

首先，阿米巴經營並不是一個成熟的管理模式，也沒有經過充分的實踐驗證，更沒有優秀企業跟隨。在1996年前後，包括豐田、理光在內的一些優秀日本企業曾經嘗試過內部小團隊核算制（美其名：內部公司制），本人有過親身體驗，但最終都放棄了。原因是，管理和核算難度大，工作成本高，得不償失。

第二，阿米巴"算賬"需要有十分良好的管理基礎。所謂十分良好的管理基礎具體表現為，企業和部門管理者基本上無事可做（日常事務不多，更不用到處滅火），擁有大量的富餘時間用於部門間、小團隊間算賬（內部結算）。可以肯定，中國企業管理者既要應付日常事務，還要花時間算賬，肯定會分身無術，顧此失彼。

第三，阿米巴經營看上去很美，稍不留意就會誤入歧途，對於那些崇尚績效考核或者計件工資制的企業來說更是如此。在這些企業里，通常都會將績效或團隊間算賬的結果與管理者和員工的待遇掛鉤，這勢必引起管理者和員工對於算賬準確性和公平性的質疑，使管理者和員工變得斤斤計較，使企業文化走向腐朽。

最後，隨著市場競爭的加劇，絕大多數企業產品呈現多品種、小批量和生命周期短等特徵，要及時對部門間、小組間進行精細核算，對中國企業來說比登天都難，一定會費神費力，吃力不討好。在一個沒有良好管理基礎，沒有卓越精益文化，管理者意識和能力不足的情況下，做這種嘗試本身就是很可笑的事情。

筆者以為：通過「算賬」並不能提高員工積極性（就像計件工資制並不能提高員工積極性一樣，筆者有專門關於「員工積極性」的論述），更不能輕易提高管理水平，而且「算賬」還會耗費很多資源，得不償失。當然有人會問，如果我們企業能夠做到「員工持續自主（改善）成長，每一位員工成為主角，全員參與經營，團隊激情四射」的話，再學習（阿米巴）「算賬」如何？我會反問，既然企業已經能夠做到「員工持續自主（改善）成長，每一位員工成為主角，全員參與經營，團隊激情四射」，那又何必費工夫和員工算賬呢？豐田、三星和理光等就是最好的例子。

筆者的結論是，「阿米巴經營」不是救命稻草，企業不必盲目導入阿米巴。還是老老實實花時間向豐田學習，通過導入員工參與和活性化機制，不斷追求「全員參與和持續改善」的精益管理高境界。當然，如果能夠把稻盛和夫「敬天愛人和利他經營」的思想真真切切地貫徹到企業經營活動中去，那就再好不過了……