大潤發開新店的秘訣

2009年3月聯商網公布大潤發與家樂福的銷售數據與門店數據：大潤發2008年度的銷售額僅比大賣場一哥家樂福少不到3億元（大潤發335.7億、家樂福338.2億），但門店數卻少33家（截止2008年12月31日，大潤發101家、家樂福134家），單店銷售大潤發要高出家樂福8000萬元（大潤發3.32億、家樂福2.52億），大潤發的利潤額達到10.5億元，也是行業內最高。（以上均來自聯商網的數據，2009年3月24日）

　　在行業內外，不論是從事大賣場經營的管理專家、從業人員，還是與超市大賣場打交道的供應商、物業業主、政府官員以及行業的研究學者，大家一致交口稱讚的是大潤發的新店的競爭力。

　　據業內目前在沃爾瑪、家樂福工作的同仁稱，三四年前，如果大潤發和沃爾瑪、家樂福在差不多的區域開店的話，彼此的銷售大約可以打個平手，相互都有超越對方的時候，而現在同樣是開新店，沃爾瑪和家樂福大約只能達到大潤發的60%~80%的銷售業績。更有趣的是，如果大潤發在已經開了兩三年以上的沃爾瑪或家樂福的老店2公里以內的範圍內開新店的話，大潤發大約可以搶走一半的客流，而如果倒過來，家樂福或沃爾瑪在大潤發的老店邊上2公里以內的範圍內開店，大約只能帶走1/4~1/3的客流量，彼此競爭力的差距由此可見一斑，至於與國內大賣場的差距也就更加明顯了。

　　與業內同仁探討為何大潤發有這麼強的競爭力時，大家較為一致的看法是大潤發是一個將東西方的經營文化嫁接得比較好的零售巨頭，這大約也是雜交文化的優勢所在吧，無論是動物還是植物，都體現這一特點。

　　沃爾瑪過於自信，以為只要照搬美國的模式或者在世界其他地方的模式就可以在中國複製成功，所以，沃爾瑪的過於規範甚至機械僵化的管理和對單店業績的不夠重視、對當地市場環境的水土不服，致使他們的潛能難以有效發揮，事實上沃爾瑪在日本和韓國的挫敗也是與他們的本土化不足息息相關的；家樂福則繼承了法國人的浪漫，所以他們的管理政策相對靈活，門店的店長權力很大，但是當規模足夠大的時候，其內耗及規模不經濟的弊端就表露無遺了。

　　而大潤發既繼承了沃爾瑪的規範，我們看到幾乎每一家大潤發的布局都很類似，都很像，讓人一看就像親兄弟，但同時每一家店的靈活性又恰到好處，門店能夠對市場的變化做出迅捷的反應，這種反應的速度和力度絲毫不亞於靈活性很強的家樂福，可以給反應遲緩的沃爾瑪以致命的一擊，而整個團隊的默契配合又可以在整體實力上遠遠超越家樂福。正是大潤發在規範性與靈活性的結合方面有效地繼承和發揮了中國易經文化在規則基礎上的變、萬變不離其宗、追求合理結果的變等文化基因，所以才使得大潤發能夠很好地平衡規範性與靈活性的利弊，達到一個比業內其他企業更好的平衡狀態，從而展現出了超強的核心競爭力。

　　正是基於這樣的企業文化背景，大潤發能夠把每一家新店都開到極致的狀態，在這些方面有兩點是令我印象非常深刻的。

　　一是他們對網點選擇的慎重。

　　據我的一位從事商業地產開發的東北朋友介紹，大潤發原本對他們這個地級市興趣不大，兩三年前曾經報給大潤發一些地產項目。都被直接否決了，但是去年他們與大潤發談成了一個項目，據悉為了這個項目，大潤發的總裁曾經兩度微服私訪，詳盡了解了當地的市場狀況才最後拍板，而這兩次微服私訪都是在大潤發的總裁離開當地以後他才聽說的。由此，他不得不佩服大潤發從高層到基層的精明與務實——你幾乎找不到什麼破綻可以輕易地攻破你的談判對手的堡壘，由此，大潤發總可以在網點剛剛確定之際就為這家新門店奠定非常好的利潤基礎——他們的租金總是業內最低水平且租期也是最長的，而且取得這種利潤的成本是最低的——只需要總裁放下自己的身架即可（畢竟沒有開發商和地方政府的前呼後擁，很多總裁是很不適應的），而且有總裁樹立這樣良好的榜樣，下面哪個敢敷衍？

反觀國內很多超市公司和一部分外資企業在選擇網點時，往往總是由外部的市場調研公司做一評估，然後老總們來到當地與開發商和地方政府一通前呼後擁、杯盞交錯，一個項目便談成了。也許地方政府官員會拍著胸脯說給予多少多少的優惠，開發商也會說這個物業項目是多麼的有價值，但是站在這些迷宮上面的清醒的上帝往往會暗自發笑，一個才60分不到的項目就被領導們當做90分以上、甚至是100分的項目來操作了，這樣下面不考個不及格給上面領導看看才怪呢？因為都是你上面的領導一手造成的。我們把大潤發的領導的做法與其他的競爭對手一比較，就不難發現，為什麼大潤發的新開門店能夠普遍取得這麼好的業績，因為他們的總裁就比別的總裁更務實、更聰明。他們從總裁開始就要求自己每次考試都能夠考100分，能夠撇開一些別人拋不掉或者不願意拋開的虛浮的東西，直奔事物發展的核心價值，以真刀實槍去贏取戰場上的每一次勝利。

　　如果大潤發的總裁在很少有外界因素干擾的情形下能夠考100分，而一般的外企可能捨得花錢，聘請獨立的第三方進行全面的較科學的考評而達到80~85分的話，那些既捨不得花錢、網點評估工作又相對粗糙、外界的干擾因素又很多的國內企業常常只能考個六七十分也就不足為怪了。我至今未聽說大潤發因虧損關過一家門店，而國內的企業倒是此起彼伏地因為門店的巨虧而關店，這是不能不引起我們的深思的——我們與大潤發的差距究竟有多大，根本的原因何在？

　　二是每次新店都要考100分，要開成大潤發有史以來最好的門店。

　　要求每家門店的銷售額都能夠刷新歷史紀錄，這顯然不現實，所以這100分的含義絕不是每次開店銷售額都要創造新紀錄，因為商圈內的購買力大小不同、市場競爭的激烈程度不同、門店的面積大小也不同，所以要每次都創紀錄是不可能的。

　　那麼大潤發的100分是什麼含義呢？其真正的內涵是指這家店無論換大潤發的哪個團隊來開，都很難比現在這個團隊做得更好了。這也就意味著現在這個團隊已經能夠將大潤發截止這家店開張前的所有企業內沉澱下來的賣場經營智慧都融入到這家新店的運作中去。

　　為了確保這一點，大潤發首先會派公司最有經驗的店長去開新店，然後這些最有經驗的店長帶領的是非常有經驗的處長、課長一起組隊去開新店，這樣就能夠保證這家新店的運作水平一開始就處在一個很高的水平上。

　　同時，大潤發還有很好的內部交流機制，確保門店與商品部之間不是像一般的企業那樣始終處於對立的狀態，而是能夠時時地合作、順利地溝通。比如他們規定門店管理幹部選拔的人事權在商品部等職能部門，而日常的考核與管理的許可權又在門店，這樣就可以確保門店所用的幹部的專業素養達到一個較高的水平，同時門店內各部門之間能夠很好地配合，能夠統一服從店長的現場指揮。這樣的制度安排就為企業內各部門間的相互平等交流創造了較為融洽的環境條件，避免了一般企業內商品部與門店之間冤家對頭般的管理困境。

　　大潤發每次開店的商品組合方案、陳列方案和營促銷方案都會在商品部和門店之間進行充分的溝通，直到達成一致的共識才會行動。其實這種溝通就是商品部所追求的規範性/規模效應與門店所追求的靈活性/市場應對的針對性之間的合理的平衡，這個尋求平衡點的過程不是靠某一個特有智慧的上級領導來完成的，而是通過大家心平氣和的討論甚至是激烈的辯論，才最後水落石出般得出最終的共識，這才是團隊學習的真諦。日本的公司就很擅長於這樣的團隊溝通交流，通過彼此的智慧閃光點的碰撞，最後得到一個優於個體的融合了群體智慧的閃光點集群，從而達到高水平的決策效果。

　　從這些我們不難看出，大潤發之所以優秀，原因在於他們擁有一個非常傑出的團隊學習文化和融洽的團隊運作機制。當然，一切都只是相對的，也許再過10年，我們再回顧今日的大潤發，相比於那時的行業標杆水平，也許並不覺得今天的他們多優秀，但至少眼下他們是中國的大賣場中最優秀的經營團隊，儘管他們也還有許多值得完善和提升的地方——離充分發揮每個人的潛能的最佳境界還有很遠的路要走。