商界評論

2009年8月25日傍晚6點35分，美國加利福尼亞州高速公路巡警馬克·賽勒及其家人，因駕駛的雷克薩斯ES350高級轎車加速失控而全部遇難。當時沒人能料到，這看似蝴蝶振翅般微不足道的一起交通事故，竟在全球捲起一場豐田召迴風暴。一個汽車業王朝的命運，很可能因這一事件發生歷史性的轉變。

事故被媒體大規模曝光後，在美國國家公路交通安全管理局和輿論的壓力下，豐田公司開始了創紀錄的大規模汽車召回。從2009年10月開始的4個月內，豐田在全球範圍總共召回了約950萬輛汽車，超過了其去年781萬輛的銷量總合。僅在美國，豐田就需要為旗下的1400家經銷商提供數千萬美元補貼，平衡其為維修召回車輛付出的成本。

2010年2月3日，美國交通部長拉胡德在國會作證時，建議車主立即停止駕駛因油門踏板問題被召回的230萬輛豐田車，豐田公司股票應聲下跌6%。2月24日，美國國會聽證會現場，豐田總裁豐田章男面對美國會議員們對召回時機和理由的質疑，顯得格外固執而無助。他的道歉，迎來的是更多批評聲音。

2月26日，中國國家質檢總局發布針對豐田汽車的2010年第1號風險警示通告，豐田公司在中國這一全球最重要的新興汽車市場同樣面臨危機。但到目前為止，豐田公司僅在中國召回了7.5萬輛汽車，與美國市場不可同日而語。3月1日，豐田章男的北京道歉會上，憤怒的車主現場質問豐田公司為何在召回維修上存在差別對待，多名警察進入會場才控制住局面。然而頗具諷刺意味的是，作為豐田召回車型的RAV4，今年2月份銷量卻達到8146輛，首次超過CRV奪得中國SUV市場銷量排名第一的位置。

中國消費者對豐田品牌的格外厚愛，無法掩蓋豐田車在全球市場面臨的尷尬局面。今年1月，豐田在美國銷量同比下降16%，自1999年以來首次在美月銷量跌破10萬輛。美國各大電視網昔日鋪天蓋地的豐田汽車廣告，早已被韓國現代汽車所取代。

儘管在汽車製造領域，召回有質量問題的車輛並不鮮見。但是近千萬輛的召回，明白無誤地說明了事態的嚴重性。而豐田車的質量信譽，似乎也在一夜之間蕩然無存。在過去數十年間，豐田在汽車質量方面建立了競爭對手幾乎無法超越的優勢。作為豐田精益生產體系三大支柱之一的全面質量管理（Total Quality Management），究竟是如何在瞬間崩塌的呢？

豐田模式

上世紀50年代，美國的汽車工業在全世界一枝獨秀。時任豐田公司常務董事的豐田英二曾經到美國考察福特汽車公司，當時福特廠每天能生產7000輛轎車，比豐田一年的產量還要多。然而豐田英二並不迷信福特的大流水線生產模式，他在考察報告中寫道：「那裡的生產體制還有改進的可能」。戰後的日本經濟蕭條，包括資金在內的各種資源都極其匱乏。豐田英二和豐田的管理專家們在福特模式基礎上，結合日本國情進行了一系列實驗，最終形成了日後在世界製造領域名聲顯赫的以「精益」思想為核心的豐田生產方式（Toyota Production System）。

豐田生產方式內容廣泛，其指導思想是通過生產過程整體優化，改進技術，理順物流，杜絕超量生產，消除無效勞動與浪費，有效利用資源，降低成本，改善質量，用最少投入實現最大產出。豐田精益生產體系的兩個重要組成部分，分別是準時化（Just In Time）生產與全面質量管理。前者目的在於保證物流在生產中的平衡，實現最小庫存和最少在制品數，降低生產成本；後者則將質量控制下放到流水線的每一個環節，強調質量是生產而不是檢查出來的。正是這兩個豐田生產方式中的重點環節，幫助豐田公司源源不斷地製造出低成本卻又高質量的汽車，從而在全球汽車市場的競爭中脫穎而出，並成為其他製造類企業模仿的對象。

早在半個多世紀前，豐田公司的管理者就發現質量問題在流水線上存在的時間越長，解決問題要付出的代價就越高。錯誤的累積，經常導致部件組裝完畢後又需要拆卸處理前一個工序出現的缺陷。為此，豐田生產方式中特彆強調「發現問題隨時修改」這一原則。豐田生產方式中，最有名的創造之一就是「安燈系統」。為了能夠使準時化生產過程中發生的問題得到及時處理，豐田公司的車間內普遍安裝了信號燈系統。每個工作崗位有三種顏色的燈，綠燈表示沒問題，黃燈表示該崗位稍微有點落後，紅燈則表示問題嚴重。安燈系統既是流水線上的進度協調工具，又是一種質量控制設備。流水線上的豐田工人如發現工序中存在問題或是有質量缺陷的部件，都可以拉動工位上端的燈繩來隨時暫停生產，並與同一組裝工序的其他小組成員一起解決這個問題。

全面質量管理一方面可以實現豐田生產方式要求的 「 杜絕浪費，徹底降低成本 」 目標，同時又是準時化生產的必要支撐。豐田的準時化生產把生產系統中的部件在制品儲備量降到了幾乎為零的程度，只要有極少數不合格的部件製品出現，就會破壞正常的準時化生產。從理論上講，豐田生產系統中沒有在制品保險儲備，因此，一種確保僅生產合格製品的強制性約束機制就成為必需，這就是全面質量管理產生的動機。而一旦全面質量管理土崩瓦解，整個豐田生產方式就變得岌岌可危。

值得注意的是，豐田的質量管理體系在很大程度上依賴於流水線上的普通員工對部件進行質量控制。這裡面隱藏著一個假設，那就是普通員工具備了足夠的知識，來發現汽車製造過程中的全部（至少是大部分）質量問題。在上世紀七、八十年代，也就是豐田管理專家們在日本乃至全世界推廣豐田生產系統時，這個假設是基本成立的。

全面質量管理之殤

在過去的二十年間，汽車的電子化進程已經徹底改變了汽車製造業的核心技術體系。在豐田生產系統產生巨大影響的上世紀七十年代，大部分汽車配置的是化油器發動機和手動變速箱。當時的汽車除了收音機之外，幾乎沒有任何電子器件，更沒有計算機控制設備。而到了上世紀末，一輛97款的別克轎車上，就已經使用了30多塊處理器晶元以及大量用彙編語言編寫的控制程序。今天，一輛高級轎車中計算機設備的處理能力相當於數台桌面電腦，而整車將近三分之一的成本被用在了電子設備和軟體開發上。

全球汽車製造業在產品設計上的明顯電子化傾向，導致車廠更多地依賴於電子設備實現一輛汽車的絕大多數關鍵控制功能，這與豐田生產方式剛剛確立時有很大不同。例如2000年，豐田開始在汽車上使用電子節氣門控制系統。也就是說，今天的豐田車駕駛者踩下油門踏板之後，這一動作會首先被轉換成電子信號，再傳遞給油門調節電腦來控制發動機轉速。在這一被延長的控制信號轉遞鏈中，任何一個環節出現問題，都會導致整個油門系統故障。

汽車中電子設備的採用，可以節省原材料成本，減輕車重，同時還可以更為精確地控制發動機等部件。然而，電子設備和車載軟體不像傳統的機械零件那樣，在出現故障時可以用肉眼發現。而且，即使發現了問題，也必須由專門的工程技術人員來處理。當電子控制系統與發動機、轉向和制動裝置組合在一起，就會變成極為複雜的系統。在如此複雜的系統面前，豐田曾經引以為傲的全面質量管理理念顯得頗為力不從心。

熟悉軟體開發的人，都知道一個大型軟體系統內部bug很難完全排除。儘管車載程式控制系統沒有人們日常使用的Windows操作系統那樣複雜，但其質量控制卻遠非豐田的「安燈系統」所能實現的。豐田全面質量管理的核心特徵之一就是全員參加，在上世紀七、八十年代，生產線上的任何員工都可以輕易找出汽車覆蓋件表面的瑕疵。而在電子設備大規模應用於整車組裝的今天，即使「安燈系統」的那根燈繩很長時間沒被拉下，也不能說明沒有任何質量問題出現。

在美國國會就豐田汽車召回事件安排的聽證會上，雙方最大的爭議在於豐田部分車型的突然加速現象是否因電子控制系統問題導致。儘管豐田方面一再否認，但美國議員的質疑並非空穴來風。2010年2月24日，美國廣播公司發表的一篇報道稱，美國南伊利諾伊州立大學汽車科技學院教授大衛·吉爾伯特的實驗室，已經模擬出了導致豐田車突然加速的電子控制器短路故障。而豐田的回應仍然強調其內部調查結果顯示，加速事故的原因並非電子節氣門控制系統問題。

事實上，豐田之前針對汽車突然加速問題發起的兩次大規模召回中，對故障原因的解釋均不能服眾。無論是更換價值幾十美元的腳墊，還是為油門踏板增加一個幾美元的小墊片，都無法令至少美國的消費者滿意。在美國最大的視頻分享網站YouTube上，很多豐田車主上傳的錄像顯示其車內腳墊根本無法卡住油門踏板。也有曾經親歷過突然加速事件的車主表示，事發當時其車內根本沒有腳墊。

儘管目前尚不能完全確定本次豐田車突然加速問題是由車內電子設備故障導致，但作為豐田精益生產體系支柱之一的全面質量管理，在汽車工業大規模持續電子化的趨勢下，無疑面臨著嚴重挑戰。進入21世紀，很多消費者調查報告都顯示美國車與日本車之間的質量差距正在迅速縮小，三大車廠的某些車型甚至無論在質量還是價格上都擊敗了同檔的日本車型。三大車廠在產品質量方面的奮起直追固然是造成這一現象的部分原因，但日系車的質量下滑卻也是不爭的事實。

在一輛汽車的附加價值主要依靠其車載電子安全、娛樂、輔助駕駛設備實現的今天，豐田曾經的競爭利器正在失去它往日的光彩。在電子化時代，傳統全面質量管理體系的失效，將直接導致豐田生產方式的崩潰。對流水線上的零部件質量控制力的喪失，會讓準時化生產變得毫無意義，質量缺陷產品將在流水線的終端不斷堆積，在經銷商那裡不斷售出而又召回。事實上，這一幕今天正在豐田公司和作為豐田精益生產體系一份子的內部供應商身上不停上演。

六西格瑪的大規模生產之困

除了汽車電子化時代帶來的全新挑戰，豐田公司的質量管理體系還面臨另外一個頗具普遍意義的問題，那就是在大規模複雜產品生產過程中面臨的質量控制極限。

質量控制領域最有名的概念，當屬上世紀80年代是由摩托羅拉公司提出，而後在通用電氣公司發展起來的六西格瑪理論。六西格瑪管理法是建立在全面質量管理基礎上的一種統計評估法，核心是追求零缺陷生產，防範產品責任風險，降低成本，提高生產率和市場佔有率，提高顧客滿意度和忠誠度。這一管理方法設定的產品質量目標為6個標準差，也就是說每生產100萬件產品，只有3.4件有缺陷。這個目標，已經趨近人類能夠達到的極限。

然而，2007年豐田公司全年的汽車銷量就已經達到936萬輛，其中的每一輛車，均由2到3萬個零部件組成。對所有這些超過2千億個零部件，以及整合之後近1千萬個複雜系統進行質量控制，早已超出目前人類能力的極限。也就是說，對於任何一家產量與豐田類似的大型車廠來說，出現汽車質量問題已經是一種常態，單靠車廠自身的質量控制與檢測，無法完全排除缺陷產品的出現。而經常性的召回，就成為一種必然。

隨著汽車工業對柔性生產線與標準化零部件的大規模採用，車輛的設計缺陷問題也在無形中被迅速放大。本次豐田就油門踏板問題召回多個車型數百萬輛汽車，就是一個典型例子。儘管設計缺陷比一般的質量問題涉及範圍更大，但為了加快產品進入市場的速度，包括豐田在內的很多車廠對待新型設計的做法，都只是在計算機模擬狀態下通過就給予生產許可。而當技術力量的培養跟不上擴張的步伐時，工程師們不得不超負荷工作，從而增加了設計缺陷出現的概率。

近年來，包括大眾在內的一些德國車廠開始嘗試推行一種「理想化的精益生產方式」，既兼顧豐田精益生產方式流程管理，又採用「模塊化」的新型生產理念。在這種模式下，原本需要裝配2萬多個汽車零部件的總裝線，只需要裝配2000多個模塊化部件。雖然縮短了原來的生產線，但是由於汽車零配件數量多、功能多、介面多等原因，其系統複雜度和質量控制難度並未降低，不能從更本上防止大規模質量缺陷的出現。

縱觀豐田崛起之後的三十年間，日系車的整體質量究竟是提高了、降低了還是沒有變化，很難一概而論。唯一可以確定的是，雖然這期間豐田車的召回一直不斷，但負面影響從未上升到這次召回事件的高度。在前電子化時代，剎車、油門這些關鍵部件的質量控制相對容易，也很難產生完全失效甚至失控的現象。而這次的豐田車突然加速事件遭媒體大量曝光和美國相關部門追查，雖是由偶然因素導致，但其背後也隱藏了一些必然因素。更重要的是，此次事件並不能說明其他車廠的產品質量就在豐田之上，尤其是那些地位與豐田相當的美日大廠。在應對大規模複雜產品的質量控制挑戰時，現有技術水平和管理體製造成了所有車廠都會力不從心，而豐田只不過是運氣稍差，問題出在關鍵部件罷了。

安全問題的成本收益分析

儘管精益生產體系的目標是消滅質量缺陷，但常識告訴我們，對汽車這樣複雜的產品來說，零缺陷是可望而不可及的。然而，任何質量改進和缺陷率下降的實現，都是有代價的。事實上，在汽車工業歷史上，曾經有一家著名公司對這一代價進行了詳盡的數量化分析，其報告也成為今天商學院里商業道德課程中的經典反面教材。

福特的Pinto車是美國上世紀七十年代一款流行車型，但消費者一直質疑其存在一項致命的安全隱患，那就是發生撞擊後該車油箱會起火甚至爆炸。1978年，美國曾經發生一起影響很大的惡性車禍事件，美國南方某州的三姐妹駕車出行，被追尾後所駕福特Pinto車油箱起火。尤其車門受熱變形無法打開，搶救人員眼看車內三人被燒死。這起悲慘的事故，直接導致後來的消防員開始配備汽車切割工具。

1994年，福特公司一份內部備忘錄流出，揭開了一個令人震驚的秘密。實際上，福特公司早就發現了Pinto車型油箱設計存在的問題，但出於成本考慮，管理層決定不對該設計缺陷進行處理。在當年的決策過程中，福特進行了一項臭名昭著的成本收益分析。根據美國國家公路交通安全管理局公布的交通事故數據，福特公司假設每年由於車型設計缺陷，會有180人被燒死，180人被嚴重燒傷，另有2100輛車燒毀。根據當時的慣例，福特公司需要為每位死者提供20萬美元補償，並支付傷者6萬7千美元治療費用。再加上車輛的維修補償費用，福特公司每年需要付出將近5千萬美元。

而如果福特公司決定召回車輛修理，並修改原先設計，那麼平均每年每輛新車將需要增加11美元的成本，每年公司需要多付出1.37億美元。從成本角度分析，福特公司決定不對該油箱設計缺陷進行處理，這樣每年可為公司節省8千多萬美元的費用。更令人驚訝的是，這段成本收益分析過程，並非無意泄漏，而是出現在福特公司提交給國家公路交通安全管理局報告中用以說明當年不召回有質量缺陷車型的理由。商業利益在人的生命面前，從來沒有顯得如此冷酷無情。

雖然豐田公司的精益生產體系強調以用戶為中心，但此次其對汽車突然加速事件的處理方式，讓人們不得不懷疑豐田管理層是否做到了言行合一。今年初，豐田旗下一家飛機座椅製造商就被日本運輸省發現偽造了15萬份飛機座椅的安全數據，並使得包括中國在內的24個國家32家航空公司受到影響。2月21日，美國各大媒體曝光了豐田公司2009年7月一份題目為《豐田與產業的勝利》的內部文件，其中記錄了豐田與美國政府協商後於2007年對問題車輛實施的有限召回，並為其節省了1億美元以上的費用。當時在美國銷售的凱美瑞車型就已經出現了油門踏板問題，而豐田的做法僅僅是召回5.5萬輛車並更換腳墊。在報告里，這一處理被稱為「理想的召回結果」。

豐田公司對產品質量缺陷的隱瞞，被美國媒體廣泛懷疑是長期有組織的行為。2月底，與豐田內部文件同時曝光的，還有一個事實 – 在美國國會負責調查豐田召回事件的三個委員會全部125名議員中，有四成在過去10年間接受過豐田的政治捐款。《紐約時報》的報道稱，在過去5年里，豐田花費了大約2500萬美元遊說美國政府，是外國汽車生產商中的第一大戶。今年2月下旬的聽證會前，豐田同時僱傭了5家公關公司專門處理危機公關，聘請的公關專家包括前總統柯林頓和小布希的白宮顧問、前白宮發言人、戈爾的高級顧問和希拉里的總統競選媒體負責人等。為了進行更加有效的公關，豐田甚至直接僱傭兩名美國國家公路交通安全管理局前官員來打理與該部門關係。

儘管豐田公司的種種公關活動和院外遊說舉措，被媒體曝光後在大眾看來頗為邪惡，但這實際上早已成為跨國汽車巨頭進入當地市場時的慣例。事實上，豐田公司的政治獻金跟美國本土大車廠比起來，並不是非常突出。據美國媒體報道，豐田的競爭對手通用汽車僅在 2008年的政治捐款和國會遊說支出就高達1500萬美元。而在美國汽車工業長達百年的歷史上，通用、福特等大廠均曾因為隱瞞產品安全質量缺陷而遭重罰，動輒數十億美元的罰款並不鮮見。那這次豐田在美國汽車市場栽了大跟頭，是否完全因為運氣不好呢？

誰害了豐田？

儘管豐田的精益生產體系在汽車電子化時代面臨著前所未有的挑戰，但以日本人固有的認真與謹慎，還不至於出現崩盤式的產品質量災難。最差情況下，豐田車出現的質量問題也不應遠超美國三大車廠，成為人人喊打的對象。《華爾街日報》的一篇報道中披露，美國國家公路交通安全管理局的統計顯示，在2004到2009年間所有有關汽車突然加速問題的投訴中，排名第一的是福特，總計2806起；第二名是豐田，共2515起；第三名是克萊斯勒，共1192起。可以看出，即使是在目前問題最大的汽車油門和剎車裝置上，豐田的質量也與福特、克萊斯勒等美國大廠相差不大。豐田生產系統暴露出的問題，對全球汽車行業來說是一種全局性難題，而這次唯獨豐田品牌受影響最大，不得不讓人懷疑另有隱情。

作為全球最大的汽車製造商，豐田汽車突然加速事件在日本、歐洲和中國等全球其他幾大汽車市場並未受到同等規模的調查，這似乎說明美國相關監管部門在處理類似事故方面格外嚴格。然而，早在2003年，美國國家公路交通安全管理局就收到過關於豐田汽車會在行駛中突然加速，從而導致交通事故的報告。然後時隔六年之後，美國相關部門才就此問題大做文章，時機又恰恰選在美國經濟復甦的關鍵時刻。更為關鍵的是，儘管福特高居汽車突然加速問題投訴榜首，但其近年來既沒有因為該問題發出任何召回，也沒有被美國國家公路交通安全管理局調查。這一切，都在暗示著豐田在此次突然加速風波中受到了特殊對待。

在美國，底特律與華盛頓的親密關係盡人皆知。自去年通用與克萊斯勒重組後，美國政府分別持有兩家公司60%和10%的股份。而從去年7月份開始，美國為了幫助三大車廠復甦，推出了一項舊車換現金方案。這項方案以提供抵用券的方式鼓勵車主汰舊換新，報廢高耗油舊車並換購節能新車。車主若願意報廢排量大的舊車，最高可獲得4500美元的新車購買抵用券。儘管底特律在此項計劃中受益匪淺，但該方案的最大贏家卻是低油耗車型上優勢明顯的日系車企。在舊車換現金方案推出的一個月內，日系品牌佔據了美國汽車銷量排行榜半壁江山。雖然為了避免引起法律和貿易上的問題，美國政府沒有僅針對本土汽車品牌提供補助，但這並不表示美國人對日本車企分享經濟刺激方案的成果感到高興。

如果說美國政府出於私心對豐田公司刻意打壓是造成目前豐田窘境因素之一的話，那麼美國媒體對豐田事件落井下石的態度，則恐怕是更重要的一個原因。今年2月1日，在豐田宣布新的油門踏板故障召回方案之後，美國監管部門對豐田公司的態度趨於緩和。然而，隨著越來越多媒體開始質疑美國國家公路交通安全管理局在過去六年時間裡都未曾對豐田公司的問題進行充分的調查，一向對民意非常敏感的國會議員開始聞風而動，先後傳喚美國交通部長拉胡德和豐田總裁豐田章男參加聽證會。在這期間，豐田公司近年來的公關和國會遊說活動記錄被不斷曝光，這些原本在潛規則作用下頗為正常的商業行為，因為被暴露在陽光下，而散發出陣陣腐臭。

豐田事件迅速激化還有一個重要的國際政治背景，那就是因美軍普天間基地搬遷問題而引發的日美爭議。鳩山政府上台後美日關係的冷卻，讓美國政府也感覺有必要敲打一下日本，而豐田汽車長期積累而未解決的質量問題，無疑是此時最好的經濟題材。但無論如何，豐田自身遲遲沒有解決油門控制系統問題，甚至在過去6年間刻意隱瞞問題的存在，卻是一個事實。無論客觀環境發生多大變化，豐田這種背離原有企業價值觀，視消費者生命為兒戲的態度，是讓人永遠無法原諒的。從這個角度看，此次豐田事件的罪魁禍首，恰恰是豐田管理層自身。

結語

曾幾何時，成龍在面對媒體關於私生女事件指責的時候，脫口而出一句經典之語，「我犯了全天下男人都會犯的錯」。今天，奔波於全球各主要汽車市場不斷道歉的豐田公司總裁豐田章男，心中所想何嘗不是如此。只可惜，主角名聲太顯赫，就喪失了湮沒於同儕中的權利。儘管包括美國三大和本田、尼桑在內的各大車廠，都有多多少少的產品質量問題，但豐田卻偏偏不能有。跟韓國車相比，豐田車沒有價格優勢；跟美國車相比，豐田車的技術創新有限；跟德國車相比，豐田車的操控性不值一提。連剎車優先系統都未安裝的豐田車，之所以在全球大賣特賣，靠的無非是一個值得信賴的品牌。而奠定這個品牌的基礎，就是質量。

沒有質量的豐田車，什麼都不是。

當媒體和大眾發現豐田車的質量神話不過是一個美麗的肥皂泡，隨之而來的肯定是一種受騙的感覺。而這，正是今天豐田事件如此受世人關注的社會心理原因。在美國，憤怒的消費者駕駛豐田車直接撞入豐田經銷商辦公室以發泄不滿；在中國，豐田車主用大鬧豐田章男記者會的方式來維權。這就是欺騙消費者之後不得不付出的代價。

一個品牌的建立，需要幾代人艱苦的努力，而毀滅，卻只不過是轉瞬之間。在全球汽車工業越來越依靠電子器件和程式控制軟體的發展趨勢下，豐田過去幾代人締造的神話般的生產體系，面臨著土崩瓦解的危險。而這個問題，也許將導致豐田從此淪落為與其他車廠並無二致的普通公司。做一家普通公司，並不是一件壞事。只要豐田甘心回歸以消費者利益為中心的傳統企業價值觀，仍然可以繼續做一家好公司，但也許再也與偉大二字無緣。

豐田事件帶給我們的另一個啟示，就是汽車召回實際上已經成為今天車企經營活動的一種正常延續。在汽車這樣複雜的產品面前，大規模標準化生產的一個必然結果就是質量缺陷。曾經輝煌一時的豐田全面質量管理體系尚不能完全排除問題產品的產生，又何況那些掙扎在生存邊緣的小車廠呢？因此，我們雖然不能確定那些經常召回產品的車企是否是好公司，但那些從不發出召回的車企，卻很可能是對消費者不負責任的公司。

豐田事件的出現，是偶然中的必然。消費者面對的，是一個越來越複雜的產品世界。當我們坐在駕駛室中，把生命安全交給一台連製造者都不能完全理解的機器時，你的心中又做何感想呢？

（圖片來源：http://www.investmentpostcards.