知識管理的神話、層面、錯誤和誡條 - AMTeam.org - 全球華文領域「管理 IT」第一門戶

主持人：大家好！KM三人行又和大家見面了。知識管理從無到有，從國外泊來國內，漸漸變成一個時尚熱門的詞眼。在理論傳播的進程中，我們可以看到很多知識管理研究者羅列出的很多條條框框，比如說有關知識管理的幾個神話、幾個層面、幾個錯誤、幾誡等等，簡短而警醒，今天請大家來，就是想一起來分享一下。首先想請KMcenter的掌門人田志剛先生來談談：知識管理有哪四個層次？田志剛：首先總結我們對知識管理的研究，我們認為也許知識管理可以從以下四個層面來理解與運作：第一層、創造企業知識管理的氛圍對一個企業進行知識管理的變革就涉及到公司層面上對知識管理的認同、倡導、推進與激勵。也就是長說的我們需要一個CKO（首席知識官）然後我們需要在企業內部成立一個知識管理的推進小組主要去推進企業的知識管理工作。這是知識管理在企業推進的基礎。和任何一項的企業管理變革類似，如果沒有企業高層的支持，這種變革無法進行。只有先在整個企業創造出知識管理的氛圍，制定出一定的激勵與懲罰措施，才可能 要求企業內的員工把知識拿出來共享，才可能使個人的知識成為組織的知識，才可能讓大家在知識的共享基礎上利用這些知識為企業去創造效益。這個氛圍十分必要，這個氛圍的創造要靠最高層的企業領導人的支持（包括最高層口頭上的支持、行動上的支持和遇到困難時的鼎立相助），因此這就要求公司的CKO職位起碼要高於企業的中層幹部才有說服力。總之，只是管理氛圍的創建使企業實行知識管理成功與否的基礎，如果沒有這個氛圍與環境，那麼再好的知識管理信息系統也是扯淡。第二層、養成員工知識共享的習慣簡單點說：知識管理就是（關鍵）員工願意將自己的知識拿出來共享，而且這種知識共享能為企業帶來效益。讓員工養成知識共享的習慣是知識管理中最重要的一環，也使知識管理的難點所在。知識不同於一般的資料，企業內的大部分知識是私有的，從人本身的特性來看，人是不願意將自己的知識尤其是壓箱底的活無償給別人的，這樣不免讓人想起「狡兔死，走狗烹」。面對這種情況一家項推進知識管理的企業應該怎麼辦？我們認為可以從以下幾點著手：1、 加強員工教育。讓員工認識到知識是死的，人是活的，這個年代已經不是你只要「有一手」就可以吃一輩子的年代了，別人可以學到你的某些知識，但別人永遠學不了你掌握知識的能力和經驗。一個職是給大家共享了，你還會掌握更多的知識，而且這種共享對個人的知識也是一種提升。2、 建立好的激勵機制。一名掌握很多知識的員工將自己的知識共享卻沒有在企業內得到任何正面的反饋者無論如何對著名員工是一種打擊。因此整個企業需要建立一種針對知識共享的激勵機制，將自己的知識共享的人會有相應的回報，而且知識的價值越高這種回報也越高。3、 讓知識共享更簡單方便。如果一名員工想將自己的知識拿出來共享但卻需要一個複雜的過程，那麼這個員工也許就會不去做這件事情。因此在這裡我們就需要IT技術的幫助，在您的企業內部建立操作簡便的知識共享系統。第三層、 讓員工有知識可以共享其實這個層面更多的涉及建立學習型組織的問題。可以肯定的是任何員工都有一些自己獨有的知識，但如果這種知識很少，或者這種知識對整個組織沒有價值，那麼知識管理就沒有價值。如果我們已經在企業內創造出了知識管理的氛圍，而且員工也有了知識共享的習慣，但員工卻缺乏有價值的知識，那該怎麼辦？答案就是建立學習型組織。由於關於學習型組織的論述很多，我在這裡不作詳細論述。再知識管理中對建立學習型組織要求的目的在於企業的每個員工在不同的崗位上都有自己獨到的有加值得知識第四層、知識的利用單純的知識是沒有價值的，只是只有被合理的利用後才能為企業創造價值。因此，只是被聚集、分享後最關鍵的問題是利用，利用這些知識為企業創造價值。其實這也是知識管理的終極目的。假如你是一家名牌服裝店，許多演藝界明星都愛到你這裡買衣服。而其中的某位店員知道某歌星喜歡那個牌子的衣服，而且知道他最喜歡的那種款式和顏色，該店員 將自己的知識共享出來後，當有明星喜歡的衣服到貨後，市場人員就跟該明星聯繫，從而最後該明星在這家店的購買額飆升，這就是知識帶來的價值，也是企業實行 知識管理的目的。以上僅是一個簡單的例子，但知識共享後怎麼利用知識去創造價值也是企業在實施知識管理中必須考慮的一個重要問題，需要引起高度重視。上述四個層面的問題是企業在實施知識管理時必須面對的問題，解決的好壞可能決定知識管理實施的效果。主持人：上面田老師介紹了一下知識管理的層次，那麼下面請邱昭良先生說說知識管理的「十誡」是哪些？邱昭良：項 目「知識管理」現在已經成為很多企業管理者掛在口頭的時髦辭彙。但知識管理並不像人們想像的那樣簡單。除了缺乏系統性的知識管理理論體系、強有力的軟體系 統之外，還缺乏系統化的、可操作性強的實踐指南。因此在現實生活中，知識管理存在很多問題，可謂處於「叫好不賣座」的尷尬境地。總結起來，企業在實施知識管理方面存在以下十項窘境：（1）重視不夠，缺乏行動知識的價值從來沒有出現在企業的資產負債表中，也沒有像其他有形資產一樣得到真正的重視。對於知識管理的重視存在三個層次：首先，管理者要從意識上重視。但是許多管理層並未將這種重視落實到行動中：與自己的工作結合起來，有明確的目標，並在自 己的管理時間分配、側重點等方面真正體現出這種重視。因此，落實到行動中是第二層次。第三層次則是將這種重視推廣到公司每個層次、每個角落，融入企業的「 血液」和「DNA」。（2）無法衡量，名實不符對於很多行業來說，他們的核心資產其實就是人才和知識。例如軟體公司、諮詢公司或者其他專業服務機構，實物資產很少，如果關鍵人員離開，將使公司遭受重大 損失。會計科目中的「無形資產」只是企業知識資產的一小部分（大部分知識資產蘊藏於員工的頭腦中）。如何度量知識資產還缺乏公認的標準、程序和方法。有一句古老的管理諺語說的是：如果你不能衡量它，你就不能管理它。因此，讓知識資產「名實相符」，在企業內部進行價值衡量是進行有效管理的首要問題。（3）不易明確，很難識別知識只有以合適的方式被編碼，才更容易存儲和傳遞給其他人。根據一般定義，知識可以分為顯性知識和隱性知識兩大類。隱性知識是沒有被明確的知識。如一個學徒工也許能夠根據參考手冊指示檢修汽車，但資深的技工卻可以根據引擎的聲音「聽」出汽車是否有毛病。這種知識只能意會不可言傳。因此，真正有價值的知識往往難以明確識別，更不容易存儲和傳播。與此同時，雖然每個人都有工作頭銜，這在某種程度上反映了個人的知識和經驗，但它常常不能標示出一個人的工作經歷以及所掌握的全部知識和經驗。例如一個工程師多年以前做過項目甲，但現在正在執行項目乙，如果公司接到一個與項目甲有關的任務，通常情況下沒有人能夠想起這個工程師，新項目小組可能不 得不花費數周時間重新發現組織內部其他人已經掌握的知識。工作頭銜切斷了我們很多人過去的工作經歷和經驗，使得他的經驗和知識不能為組織重複使用，這將導 致組織內部的知識浪費，增加了成本。因此，很多企業都開始引進或推行「知識地圖」，不僅管理「知道什麼」（know－what）、「知道如何做（know－how）」、「知道為什麼（know－why）」等知識，而且注重管理「知道誰知道（know－who）」的知識。（4）缺乏積累，喪失記憶很多企業、部門或崗位的工作沒有積累，總是在低水平上重複。因為「如何做」、「如何做得更好」等知識都存放在前任的腦子裡，他一離開這個崗位，繼任者不得 不從一張白紙開始重新摸索，關係企業經營運作的重要知識也許就一去不復返。例如，一家石油公司的勘測紀錄被忘記了，一位老僱員的偶然談話告訴管理部門這一 地區的勘測工作在20年之前就已經完成，這為公司節省了數百萬美元。因此，企業必須採取集中化的知識管理策略，如通過建立最佳實踐知識庫、「戰後總結」、崗位設計、團隊協作等方法，將員工個人擁有的知識轉化為組織的知識。（5）知識碎片，缺乏管理有價值的信息往往貫穿在整個組織中，被分割成碎片，沒有哪個人能夠完整地察覺全貌。例如，企業對於市場的知識可能在組織的各個地方存在———在市場銷售人員的頭腦中或感覺里，在銷售報告中，也可能在客戶服務人員的頭腦里或工作記錄中。知識碎片在部分程度上也會導致企業運作機能失調。例如一家公司內部有多個業務員與同一客戶發生聯繫，而彼此不知。克服這種困境的一種方法是，在企業內部加強流程協作，促進數據資源的共享。根本的解決辦法是突破固有的心智模式，將企業視為一個有機整體，並對企業的運作與管理方式進行根本性的變革。（6）利用不夠，不識泰山據蘇黎世哥特裡布管理學院的貝蒂?朱克估計，在一個公司中僅有20％的可用及相關知識得到了實際應用。在大型公司中，由於人員眾多，其實是「卧虎藏龍」， 蘊含著巨大的能量，但由於種種原因，高層管理者往往能看到「冰山的頂端」，對組織內部員工的知識缺乏正確的認識，是一種無形的浪費。因此，必須打破層級和 部門之間的壁壘，為企業內部的員工設計不同的發展路徑，給他們創造適宜成長的環境、發表意見和實踐創意的機會，以充分挖掘企業內部的「寶藏」。（7）未經加工，生吞活剝另一些組織似乎對信息技術期望過高，或者不加管理，大量的未經處理的信息直接充斥在人們的工作中，缺乏深入的分析、綜合和整理，導致信息泛濫。真正有價值的知識是解決問題的邏輯和規則，但這些並沒有直接體現在信息文檔中，而是隱含在文檔背後。因此，真正的知識管理應該是對原始事實和背景進行精心加工和提煉，總結出適當的規則、邏輯和程序，以及對於特定問題的解決方案，而不是文檔管理。（8）本末倒置，重心不穩信息技術能對知識管理起到巨大的推動作用，但技術本身不是知識管理。知識管理必須以人為中心，而不是以技術或文檔為中心。事實上，知識管理除了技術因素以外，更重要的是建立良好的企業文化、組織結構、管理體系等配套措施，才能促進和保障知識的創造、發掘、存儲、傳播、共享和使用。如果缺乏這些系統工程，花費再大的代價也無法產出好的效果。同時，知識管理也必須越來越多地嵌入業務活動之中。只有得到業務部門的真正重視，知識管理才能發揮功效。（9）一蹴而就，缺乏更新知識管理是一個持續不斷的工程，需要不斷更新，否則所謂的知識將很快變成一文不值的「數字垃圾」。只有持續更新的知識管理系統，才有生機和活力。因此，必須建立系統維護體系，發動組織中所有員工都參與其中，將知識管理系統與日常工作結合起來。（10）始亂終棄，無疾而終知識管理項目往往因缺乏良好的把握而產生很多問題，例如系統功能遲遲不能確定、數據收集困難、缺乏對知識的提煉、業務部門沒有時間、項目小組缺乏技能、員工對變革的抵制等。一旦遇到問題，就不再堅持，要麼草草收場，要麼以失敗而告終。主持人：上面談到了KM始亂終棄的十誡，那麼接著就引出：有關知識管理的幾個大錯都有哪些？我們來請AMT知識管理小組來回答一下吧。AMT知識管理小組：這個當你想知道你的KM項目是否起作用時， 最簡單的方法是問幾個問題：「業務過程是否發生了改變？」、「規則改變了嗎？」、「你是否在做一些不同的事情？」、「你日常工作的方法是否發生了一種變化？」錯誤1：沒有對知識的可操作定義做一個明確界定如果「知識」和數據及信息相比並不是什麼新東西，那麼對於知識管理而言也沒什麼新鮮可言。 目前，很多知識項目恰恰是數據倉庫、文檔管理等項目的偽裝，只是加上了一個系統化的「知識管理」標籤而已。錯誤2:對知識庫的過分強調抑制了有效的知識流當將「知識」和信息等同時，那麼對將知識管理看做知識存儲也就沒什麼大驚小怪的了。而「知識流」更在本質上揭示了「知識」概念的實質。錯誤3：僅僅將知識看成是存在於人們頭腦之外的東西應將知識看作「在人們耳朵之間產生的東西」。試圖給傳統技術披上「知識的新衣」正是目前很多知識鼓吹者樂此不疲的事情。錯誤4：沒有認識到管理知識某種程度上就是要創造一個共享的「背景」共享的「背景」的動態的，是一個「流」的概念。而將知識視作「庫存」的觀點正是因為缺少了「背景」意義。而沒有「對話」，欲將信息轉化為知識是很難的一件事情。錯誤5：對默會型知識沒有給予足夠重視默會型知識某種程度上是獲取、吸收、創建和分發明晰型知識的源泉。管理者常常並沒有理解什麼是默會型知識，包括它的屬性和結果。某些人甚至忽視它的存在。錯誤6: 將知識和其使用者分離開知識是有關於利用數據和信息作出決策的——它是一種行為相關的概念。而獲得信息和具備洞察力和決策力並不等同。知識通常並不是顯而易見的，它需要「背景」信息。錯誤7： 對於思考和推理不予重視一個人需要對假設、論據、觀點、模型等提出挑戰以確定為什麼特定的知識庫需要改變，以及去改變它。原因在於默會和明晰知識隨著時間的推移會變成「核心剛度」，反而會阻礙知識的創新。錯誤8：聚焦於過去和現在而不是未來知識的目的在於幫助作出決策，因此必須聚焦於未來。但目前仍很少發現有組織對知識工作的推動力進行討論，並作出正確的評價。錯誤9：沒有認識到實驗的重要性實驗是非常重要的，技術的使用導致了標準化的數據收集、整理和傳輸過程，而這又被遞階結構的企業文化所進一步強化，結果導致了「重視開採甚於探測。」錯誤10： 用技術聯繫代替人際交往對於IT的過度依賴，常常會抑制人們對於組織知識的貢獻：將IT聯繫等同為面對面的對話。 IT是一種數據和信息傳輸的IT非凡工具，但是它畢竟沒有面對面交往所蘊涵的豐富信息。錯誤11：試圖開發知識測度的直接和定量方法人們常常會問：該怎樣知道我們的KM項目能夠產生怎樣的效果呢？即使最頑固的「米制」測度鼓吹者也將哀嘆定量的測度方法並不能提供真正有意義的結果，尤其是對於知識的庫存和其流動。主持人：AMT知識管理小組談了KM的幾種錯誤，那麼我們再來聽聽AMT Blogger－精進門的關於「知識共享」的幾個神話吧。精進門：在對知識共享的觀念中，有三個神話很普遍。也許「神話」是一個錯誤的詞――或許它們僅僅是乍一眼看起來來非常合理的假設，但是如果按照這些假設來實行，將 會把組織置於死地的觀念。我研究的很多組織都有一個或更多的這樣的假設，但是他們不得不做出調整，回到正確的軌道上。這三個神話是（1）建造它，然後他們 就會來，（2）技術能替代面對面的交流，（3）首先你必須建立一個學習型文化。（1）建造它，然後他們就會來那些想讓他們組織中的知識更容易被員工得到的經理們，經常有一個大倉庫的主觀想像，該倉庫包含所有知識。他們設想那些尋找知識的人去這個倉庫，並且拿走他們所需要的知識。直覺上，這個想法很有吸引力。知識是如此的雜亂，以致於把它裝訂起來，並放在一個中心地方的想法，讓人產生能控制和管理的舒服感覺。大多數組織所做的第一件事情，是建立一個中心電子資料庫，這非常符合倉庫的想像。讓他們沮喪的是，雖然已經在建立資料庫方面花費了可觀的金錢，但是卻什麼 都沒有發生；員工貢獻知識和檢索知識方面的積極性也都不高。Bechtel，在本書中介紹的一個公司，最初的「知識交換中心 」（Clearinghouse）就有這樣的情形。員工很少在它的站點上輸入條目，並且似乎對這個系統不感興趣。雪弗龍公司的「全公司最佳經驗資料庫」所 發揮的作用也很小。這樣的經歷對於一個意圖很好的想法來說，是一種非常令人失望的結果。當組織發現他們的成員對這樣的資料庫不怎麼感興趣的時候，他們經常回頭試圖來「修補」貢獻者少這一漏洞。考慮到需要一個激勵系統，來鼓勵人們貢獻和獲取知 識。在知識管理中，激勵成為一個相當普遍的第二步驟。所提供獎勵的類型多種多樣，從普通的獎勵到非常可笑的――每次你進入資料庫都會得到一個德芙棒 (Dave bar)，每次提出建議都會有500點經常飛行里程點數。諮詢公司畢馬威發明了一個「給予和獲取」(give and get)的方案，員工除非把某些知識放進去，否則不能從系統中得到任何知識。在某些公司中，資料庫的管理者最終要做很多的激勵性工作來得到建議。例如，雪 弗龍公司的系統管理者，鼓勵員工把知識放上來，雖然最終還是她自己寫了很多條目。相同的情況還有Bechtel。主要負責的員工訪問建設工地時更可能是寫 一些他們自己的想法，即使他們積極鼓勵工地上的工程師「把知識發上來，哪怕這些就寫在餐巾紙的背面。」象其他幾個諮詢公司一樣，恩永公司盡量通過將在績效 考核表中放上一個關於對恩永公司知識網的貢獻的條目，來解決這個問題。雖然激勵在某種程度上起一定的作用，但是沒有一個能帶來所希望的結果。解決辦法不在於提供更好的激勵，而是改變最初認為資料庫非常強大的設想。這一設想把 焦點放到了採集和儲存知識上，而不是重新利用知識，而這正是最終的目標。這個最初的設想需要轉變為關注知識的重新利用上。（2）技術能代替面對面的交流如果一群做相同類型工作的人聚在一起，他們就會共享知識(雖然我們經常把這當作講「戰爭故事」)。這經常是培訓項目或者參加會議的一個重要方面的益處。但是把人們召集在一起成本很大，因為包括差旅和離開工作的時間――這時降低成本所需要投入的費用似乎很大。技術的一個重要的作用是能讓人們共享他們的知識，而不需要在同一個地方。雖然這聽起來是非常合理，但是很不幸，技術經常不能達到這樣的效果。所有我研究過的知識管理系統，最初都被設計成一個技術系統，都朝整合技術和面對面會議的方向發展。福特公司的最佳實踐複製系統，是我所看到的最有效的綜合 使用技術/面對面交流來共享知識的系統。最佳實踐複製系統是由Dale Mckeehan，汽車業務副總裁在1995年3月所倡導的。Mckeehan看到了歐洲和北美分部(都是其管轄範圍內)需要更好的共享思想。一組生產工 程師被堪薩斯城的福特汽車生產廠派往德國的Saarlouis類似的生產廠。這些生產工程師在德國陪同做相同工作的工程師，了解saarlouis工廠的 情況，並且採集能在堪薩斯工廠使用的知識。然後，幾個星期之後，德國的工程師參觀堪薩斯城的工廠來看哪些知識他們能用上。從這些會面中，確定了15個短期 的和30個長期的最佳實踐。這些最初的實踐成為最佳實踐複製資料庫的基礎，該資料庫已經包括了600多個想法，包括全球所有的37個汽車生產工廠。除了總 結了45條最佳經驗，這些最初的訪問還帶來了其他可能更重要的東西。這些來自不同工廠的工程師相互認識，他們開始相互尊重，並且認識到其他人擁有一些他們 自己沒有想到的非常有用的見解。汽車業務部最佳經驗複製系統的協調人Stan Kwiecien說，如果沒有最初面對面的交流建立起來的信任，這個系統不可能運轉，並且如果沒有生產工程師之間高效的面對面的交流，這個系統不可能持續 運轉。面對面交流的重要性的一個證據就是，季度會議後經常帶來一個資料庫條目的迅速增加。在這一點上，恩永是另外一個例子。公司有一個非常悠久的知識站點，包括350，000個條目，並且每天有3000次點擊。但是一個巨大的面對面的交互系統 在鼓勵和支持該技術系統。在某些特殊產業內或者關於某些特殊的解決方案(例如管理，製造，供應鏈管理，新產品開發等)，有22個諮詢師網路在運轉。這些網 絡經常舉行面對面的會議來互相學習，並且建立能支持知識網站的關係。同在福特一樣，在一個網路舉辦會議之後，知識庫的建議數和點擊率都會有一個飛躍。最 近，恩永通過在一個網路「指定」某個諮詢專家作為一個專職的知識採集者和傳播者四處旅行，來進一步推動面對面交流。技術必須與面對面的交流捆綁在一起，來創立更有效的系統；雖然很明顯的技術和面對面交流能極大彼此加強，但是一個並不能替代另外一個。（3）首先你必須建立一個學習型文化「我們組織有一個非常具有競爭性的文化，所以沒有人會告訴其他任何人能幫助他們進步的事情。」基於諸如此類的信念，第三個神話是知識的交換僅僅發生在那些 有非競爭性或者一個學習型文化的組織中。依照這種信念，那麼你必須做的第一件事情是修補文化，然後讓人們共享知識。但是我發現有另外的一種方式，如果人們 開始圍繞著他們認為確實重要的問題共享知識，共享本身會產生一個學習型文化。當然，我在這句話中插入了一個重要的警示：「圍繞著他們認為確實重要的問題。 」福特為這一點提供了證明。每個福特公司的工廠都必須在每年將生產率提高5％。「這是一個很重要的業務」，一個工廠經理說，「如果你不能完成你的任務，你的 接任者將會來完成。」一年又一年，保持完成這5％的任務確實是非常棘手的，生產工程師被迫去尋找一些新的流程或技術來減少勞動力、原材料或者能源的成本。 現在，最佳實踐複製程序每周向每個汽車生產工廠的生產工程師發送5～8條最佳經驗。每一條都是描述姊妹工廠如何減少成本的。每一條清楚的說明減少了多少小 時的勞動力，節省了多少原材料和能源。生產工程師逐漸依賴該系統作為完成任務的途徑。事實上，平均40％的任務是依賴於這套系統送過來的經驗來完成的，並 且在某些工廠，100％的任務是依賴於這套系統完成的。很明顯這個系統在一個被廣為人知競爭非常激烈的產業中得到了很好的應用。人們使用這個系統，是因為 這個系統能為一個非常關鍵的業務需要提供幫助。但是作為這一持續交流的結果，在福特發生的就是公司文化的改變。基於對共享知識的重要性的親身體驗的理解， 一個學習型文化得到發展。這是一個類似先有雞還是先有蛋的問題：學習型文化和交流知識，誰先有？在考慮到很多企業在變革他們的文化方面有不可預測的成功率，我寧願把我的錢放到能影響變革的交流方面，而不是等待文化的變化。主持人：通過上面的的剖析，我們看到了知識管理的立體感覺，也看到了知識管理髮揮著怎麼樣的作用。期待大家今後奉獻出更加精彩的總結！感謝幾位熱情地參與討論.還是那句信條：資源動力，源源傳遞。下期見！主持人：AMT-資源中心編輯 王昌宇
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