阿里十年陳講述:阿里巴巴管理三板斧

阿里巴巴從最初的以馬老師為首的18羅漢創始員工,發展至今擁有數萬員工;從杭州的湖畔花園起家,到去美國紐約證券交易所上市敲鐘。

阿里巴巴如何走到現在?它背後的管理機制是怎樣的?我們到底向它學什麼?

內容來源:2018年1月11日,阿里十年陳員工、原阿里集團CMO線大政委、佈道教育總經理陳亮老師,在阿里巴巴商學院2017總裁班第四期課程上的分享。

 ● 阿里巴巴管理總綱

 ● 阿里巴巴九板斧

 ● 中層能力三板斧

一、HRBP與商業結構

HRBP

  在阿里,HRBP(人力資源業務合作夥伴)是非常重要的崗位,員工和外界往往稱之為「政委」。這個名稱來源於兩部電視劇:《歷史的天空》和《亮劍》。只有當政委懂業務時,才能和業務團隊組好班子,打好戰略。

  歲末年初,每個企業都需要制定年計劃。目標制定出來後再做細化:財務、人力、業務。其中,人力和業務的溝通橋樑,就是BP。人力需要做怎樣的招聘:是外部招聘還是內部晉陞;需要做怎樣的培訓:是針對專員還是資深員工……其中的關鍵是BP反應的及時性:業務部門需要怎樣的人才?怎樣的培訓資源?這是需要BP和業務緊密結合的。在這個過程中,我們會得出每個模塊最核心的三件事,稱其為——三板斧。

商業結構

在商業組織結構的金字塔模型中,自上而下的分別是:目標、使命、價值觀;戰略與商務計劃;培訓與發展、組織結構、預算檢查、績效評估、獎懲制度等等。

化用孫子兵法中的「道、謀、斷、人、陣、信」,來解釋。最上面是「道」,包括使命、願景、價值觀;下面是「謀」和「斷」,包括戰略、戰術;最後是「人」、「陣」、「信」,也就是就是組織能力。

員工管理的核心就在於「人性」二字。用分配解決人性的自私,用考核解決人性的懶惰,用晉陞解決人性的虛榮,用激勵解決人性的恐懼。不同年齡層的員工所追求的內容是不同的,傳統的馬斯諾需求層次理論在企業實際運用過程中,是同時存在,並可針對不同的員工需求而被應用的。

二、阿里巴巴管理總綱

阿里巴巴的「管理三板斧」,對初級、中級和高級管理者分別做Manager Skill(經理技能)、Manager Development(管理者發展)和Leadership(領導力)三個層次的管理培訓。

基層三板斧是指招聘和解僱、建團隊、拿結果,是任務的落地和執行層面,是從做事到做人的單一模塊;管理三板斧是指懂戰略、搭班子、做導演,是從戰略到執行的轉化,是資源協調和整合的多模塊組合;高層三板斧是指定戰略、造土壤、斷事用人,是定方向和做決斷的層面,用於培養高層的組織能力和建立完善的體系。這就是阿里管理修鍊之路——九板斧。

腿部三板斧

01

Hire & Fire

是自己的事

招聘或解僱,是老闆的事。不論是人才的發掘還是保留,一定是一個CEO項目,每一個CEO都要學會蓄水養魚。

很多時候,我們在會議、培訓,甚至日常生活中,遇到適合自己公司的人,就需要去溝通和保持聯繫,及時伸出橄欖枝。小公司的招聘沒有統一的模版,你的圈子就是你最好的招聘方式。同時面對即將進入公司的員工,最後一道面試也必須由你來做,才能保證進入團隊的人是你所需要的人,而不會在過後和HR抱怨「所招非人」。

Train, Remove, Fire

招聘是管理者的事情,解僱也是管理者的事情。在阿里巴巴,同樣也有嚴格的績效考核制度,稱之為「271」制度:所有的員工,每季、每年都要參加業績、價值觀的雙重考核,各部門主管按「271」原則對員工的工作表現進行評估:20%超出期望,70%符合期望,10%低於期望。其中,這10%的被評為低於期望的員工是沒有年終獎也沒有加薪的,而這個決定是管理者必須做出的。

在這個過程中,管理者之所以能做出這樣的處理,首先要有橫平豎直的規則,在年初的時候就把規則講清楚。第二要追過程,包括:批評不隔夜,當你的下屬有一些狀況時,當下就要批評他,而不必害怕打擊員工的積極性,這才是對員工的負責;時時要有反饋,當下屬沒有犯錯的時候,也需要給到反饋的意見,你在哪些地方可以做得更好。第三要對事不對人,所有的批評、指正、表揚,都是就他的行為而非人格。第四要有責任心,作為直接管理者,是否能做到對團隊成員的負責,抱著對他負責的態度,做出決定。

心要仁慈,刀要快

一個公司一般有兩條線:業績線和價值觀線。價值觀好、業績不好的人叫小白兔,可以給機會,但是如果給機會還改不了,就要fire。價值觀不好,業績好的叫野狗,野狗也一定是要fire的。

在阿里幹了三年管理,如果沒有開除過人,這個管理者基本上是不稱職的;沒有做過「271」考核,則不具備管理能力,但是一定要注意:不教而殺謂之虐。阿里最開始時實行「271」考核制度,現在改成「361」考核制度,其實就是為了提高更優秀員工的考核比例。

02

Team Building

很多公司說為了培養人才,可以犧牲掉一些利潤、一些業績。但人才都是在實戰中得來的,只有經得起真正的業務、真正的戰鬥考驗的人才,才有真正的價值。很多公司認為,今年業績增長了百分之百,一年下來大家都很累了,明年希望歇一歇,明年增長10%就夠了。但越是高速增長後,越要考慮怎樣佔領下一個制高點,我們稱之為業務的推動。

當企業的團隊做大以後會出現一個狀況:招聘會解決業務問題。當組織擴大到一定程度的時候,為了儲備人才,可能會招聘大量的員工進來。對於管理者來說,第一件事就是要回去重新去梳理你的業務。明確你今天做的這個業務的客戶是誰?你做的這個業務的客戶價值是什麼?為什麼由你來做?明確了這三個問題後,你才能夠明確業務主線,安排人員計劃。

03

Get Result

為什麼要有過程、要有監管,因為只有結果有好的過程,這樣的結果才是可以被複制的。為什麼說對於基層管理者來講,拿結果是很重要的?對於基層管理者來講,有一個很重要的能力:有可能我還不知道為什麼要這麼做,但是我能夠把這個事兒做好。這是對基層管理者很重要的一點。如果在這個過程中,你突然能領悟到為什麼要這麼做了,那就證明你有往前走的能力或潛力了。

腰部三板斧

01

懂戰略:先懂Why,再說How

在腰部的時候,從做,到理解為什麼要做?做這個對於公司的未來有什麼作用?未來的價值是什麼?要知其然,知其所以然。

02

搭班子:資源的最佳配置者

許多企業中層的困惑是覺得自己價值感缺失,一方面要聽老闆的話,一方面要再傳遞給一線,開始有隔層彙報。在這個過程中,如果沒有自己的轉化,就會完全變成一個傳聲筒的角色,失去自我的價值。

溝通是一個人的事情。作為中層管理者,對於上下級的要求與訴求,需要有你自己的消化和理解,用對方能夠聽得明白的話去告訴給對方。每一個層級都有他自己的理解能力,所以要學會用讓對方能夠理解的方式來傳遞。

03

做導演:產品和服務的擁有者

馬斯諾需求理論的最上層是個人價值的實現,這看上去很複雜,但實際上沒有那麼難。阿里有許多工程師,如果你覺得工程師最大的快樂是碼代碼的話,工程師會跟你反應,他們覺得自己不快樂,覺得自己沒有價值。

一般的員工會很不理解,工程師拿著公司最高的薪水,最為技術型的人才,一群人把他們當男神看待,但他們為什麼覺得自己沒有價值?工程師的回復是:他們覺得自己像外包:把東西給到產品經理後,工程師就再也不知道自己的產品去了哪裡?他們接觸不到用戶,無法獲得用戶的反饋信息,很容易失去動力。而最簡單的解決方法就是讓他去見一下客戶,讓他知道我今天做的這些事情能夠產生什麼樣的客戶價值。所以客戶是解決企業很多內部矛盾和問題的終極武器。

頭部三板斧

01

定戰略

企業的成功=戰略*組織能力。一家企業的產品,一般分為三大類:第一個是主營產品,就是能夠保證你的企業有營收、能夠活下去;第二個是戰略業務,就是你預測從未來看現在,看未來3到5年的發展趨勢而制定的戰略;第三個是種子業務,就是你也不知道會不會看好,它可能會花掉你一小部分的錢,做一個種子。

好的戰略一定是熬出來的,所以阿里有一句話:選擇錯誤比不選擇要來得更加好。如果你做出的選擇,跑一段時間後發現錯誤了,就及時停下來,有可以改正的空間,但如果猶豫不決,往往就會失去了整個先機。

02

造土壤

透明的天,安全感的地,流動的海,氧氣充足的森林,融洽有歸屬感的工作社區,是高級管理人員需要給到員工的。這背後包括:公開透明的制度,穩步的增長空間,人才的流動,良好的團隊氛圍和人與人之間的鏈接。

03

斷事用人

做正確的事,而不只是正確地做事。找對人:知人善用,用人所長,用人要疑,疑人要用。在你用人的過程中,不能完全放手,需要進行一些監管或輔導。在整個創業過程中,很多時候一塊業務成功就是因為你用對了一個人。這也說明了管理者平時做好蓄水養魚工作的重要性。當你的組織,你的團隊,你的公司有了一些好成績之後,放一些好的信息出去,為未來的人才做一些儲備。

三、中層能力三板斧

中高層管理者最容易出現的問題,包括:屁股決定腦袋的本位主義、撿了芝麻丟了西瓜的急功近利、短期目標與長期目標的平衡、山頭林立各自為戰的圈子利益,大團隊的戰略與小團隊的發展的取捨等等。

管理者的三板斧力在塑造一個內心強大的、視人為人的、使命驅動的優秀中層管理者,通過組織和平台的力量,打造企業管理團隊的梯度成長和發展基礎,並在管理者的成長中,真正促進整個組織的成長。

主要的方法是揪頭髮、照鏡子、聞味道。揪頭髮鍛煉一個管理者的眼界,照鏡子修鍊一個管理者的胸懷,聞味道修行一個管理者的心力。這些方法的核心是讓企業管理者具備管理力。

揪頭髮

揪頭髮是一種向上思考的思維模式,上一個台階看問題。當兩個部門間發生問題時,需要從上級的角度看問題,如果這個問題是由你的上級來處理,他會怎麼做?與之對應的是下一個台階看問題,當你出現了隔層管理時,你通過怎樣的方式來了解下一級員工的工作?

在中層管理裡面,我們採用一個標準:逐級分配任務,跨級了解情況。你要去了解你下屬的工作情況,除了聽他彙報以外,還要去聽聽他的下屬是怎麼來聊這個事的。 同時對於下屬的下屬,應該騰出空間,去感知和觀察他的狀況而不是直接詢問。這叫做:和你的下屬談談工作,和你下屬的下屬談談生活。

??為什麼要讓揪頭髮成為習慣?

為什麼要揪頭髮呢?這是一種行為:像客戶一樣想問題、像老闆一樣想問題;給下屬騰出空間;放棄小我。這是一種態度:不是儘力而為,而是全力以赴。這更是一種狀態:不斷超越自我,尋求突破。

許多員工工作時間長了以後,會進入到舒適圈,舒適圈外面是挑戰圈,挑戰圈外面是惶恐圈。一隻腳在惶恐圈,大部分在挑戰圈裡的人,成長得更快。揪頭髮就是讓你跳出舒適圈,跳到挑戰圈裡面去看事情。

??怎麼揪頭髮?

01

自省

當我們走出舒適圈的時候,就要喚醒內心的危機感,痛苦時先想我哪裡出現問題了。當公司業務出現問題時,需要從三個視角去思考:第一個是老闆視角,也就是你上級主管的視角;第二個是行業視角或者叫跨部門的視角;第三個是客戶視角或者叫公司的視角;還有一個很重要的地方,是讓中層管理者不斷地去接觸客戶。

02

自揪

要像客戶一樣看,像老闆一樣思考。在見客戶時,不僅是要見到,更重要的是要有場景地去見客戶。中國有家很成功的挖掘機器企業,在挖掘機行業的市場份額已經超過了日本。很多人認為買挖掘機是沖著性價比去的,但是他們不一樣。有記者去採訪後發現,對於客戶來說,挖掘機最重要的是單位時間內不出錯的持續工作能力,人可以不斷地換,但是挖掘機要有持續工作的能力。第二是油耗,用挖掘機的和買挖掘機的不一定是用一批人,機器是別人的,但油是自己的。第三是舒適度,操作的師傅現在偏年輕化,最好有一個好的工作環境,有空調,有USB 的介面可以充電。最後才是價格。

03

下屬揪

下屬揪頭髮,就是留出舞台給到你的下屬、相信下屬、有部分事情讓下屬參與決策。在管理上有一句話:管理不是你重視什麼,員工就會去做什麼;而是你檢查什麼,員工才會做什麼。當你問你的中層管理者2016年你讓下屬參與決策並最終採納的兩個case是什麼時,很多中層領導者會想不出來。當你問你的中層管理者這個問題時,他們就會去檢查自己。

照鏡子

照鏡子是修鍊管理者的「胸懷」。通過觀察團隊和上下級來觀察自己。管理者是需要孤獨的,因為要面對自我內心的強大;管理者需要是融入的,因為需要通過「上通下達」來推進企業與組織的發展。以自己為鏡,做別人的鏡子;以別人為鏡,將自我完善。團隊所有的狀態就是你的鏡子,你一定和你的團隊是一模一樣的。請不要逃避,你看到的問題其實就是你的問題,當你發現你對團隊各種不滿意時,你一定是這樣子的。

01

照自己

在業務很順的時候,會容易掉以輕心。這時候,你應該回去聽一聽你下屬對你的意見。無論團隊說到你任何問題的時候,哪怕是團隊對你的誤解,你不能夠解釋,你只能夠說收到,謝謝。這個時候,你才能獲得真實的反應,而不是你想像中的完美形象。

02

照下屬

當你作為鏡子的時候,你敢不敢給對方一個正面積極的反饋。你能不能做一名好的鏡子,去塑造這個好的團隊?

比如說可以去讓下屬回答:你是怎樣的上級?你和下屬之間的關係是什麼?你和下屬之間處於什麼樣的狀態?當給下屬照鏡子的時候,什麼力量讓他們認同你?什麼力量會讓他們反感你?很多員工進入公司,不是因為管理者的緣故,而是因為公司的平台,所以中層管理者需要主動讓下屬得到成長的機會。

03

照上級

照上級,更多是基於信任,意願,上級起到更主導的作用,建立一個氛圍和基礎。下屬會更主動,準確表達自己對上級的感受,期待上級發生的一些轉變,從而更能理解上級的思想、達成共識,上下之間形成一個更有效的團隊。它的核心在於勇氣,擔當和坦蕩。

聞味道

聞味道來修行一個人的「心力」。馬老師極其喜歡聞味道,閑著沒事在公司走一圈,知道哪個團隊出問題了。味道是人與人之間的關係,管理者能夠豎起全身的毛孔,去感知團隊的狀態,這是一種敏感度和判斷力。

為什麼要聞味道?比如說組織越來越大了,夥伴之間不像以前那麼信任了;我們不敢講真話了;業績的壓力讓很多人埋頭在事情上面,認為文化建設是HR的事情;從第三方看,業績好的團隊,員工滿意度並不高。這些都是企業很容易遇到的問題。

所以說,我們該怎樣打造一個純正的夢想團隊?如何聞而知味?關鍵在於四個字:望聞問切。望:看透表面見本質,眼神的交互。聞:感受,氣場對不對。問:溝通,了解情況。切:以小見大,切中要害,追根究底。

不好的團隊:氣氛壓抑、互相不說話,說話很輕,斤斤計較,老覺得自己吃虧,很多虛話、套話,拚命隱藏。好的團隊:因為自信,所以開放。除了公司的一些戰略機密外,任何事情都可以公開,只要敢於公開,就一定會公平、公正。

團隊的味道是慢慢燉出來的,打造敢講真話、敢犯錯誤的氛圍。管理者要以身作則,你要什麼味道,團隊就給你什麼味道。同時要走出去,聞別的團隊的味道。你自己「聞」的好的東西,以10倍放大出去,會讓團隊受益很多。

延伸思考

  阿里巴巴的變革過程中都伴隨著大型的人事調動,比如2008年所有原來的高管都留學或者轉崗; 2014年,當阿里巴巴集團上市後,整個高管層又重新進行置換,七零後成為了高管的帶頭人,公司業務發展得依然很順暢。關鍵時刻能化腐朽為神奇,不能忽視的前提是他們對普世價值、對商業常識的充分尊重與堅實恪行,但最最關鍵是: 阿里巴巴有一個非常系統的組織和文化傳承模式。

  阿里巴巴管理三板斧,力在塑造一個內心強大的,視人為人的,使命驅動的優秀中層管理者,通過組織和平台的力量,打造企業管理團隊的梯度成長和發展的基礎,並在管理者成長中,真正促進整個組織的成長,這大概就是一個要活102年企業的厲害之處了。

來源:五新學堂(ID:wuxinxuetang_)


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