專註於自己，也專註於他人

被稱為情商之父的丹尼爾·戈爾曼是哈佛大學心理學博士，憑藉《情商：它為什麼比智商更重要》而一舉成名，該書在1995年高居紐約時報排行榜達一年之久。在去年10月的新書《專註：卓越領導的隱藏動力》（Focus:TheHiddenDriverofExcellence）一書中，他又有了新的突破和見解。

每個領導者都應不斷砥礪兩種專註力（專註於自己、專註於他人），並從中找到平衡，因為缺乏對自身的關注會讓你喪失方向感，缺乏對他人的關注會讓你變得遲鈍和產生盲區。

【專註於自己】

情商始於自我意識，即傾聽來自你內心的聲音，這在當今眾多禪修者中被稱為「內觀」。關注內在聲音的領導者能更好地做出決策，更深地認識自己。但是如何才能做到這點呢？通過探究如何關注自己，我們可以將這個抽象概念變得具體化。

自我覺察

傾聽內在聲音是指留意身體所發出的生理信號。當你將注意力集中於身體的某個部位時，對該部位的敏感度就會增強。我們對直覺的認識越完整，就越能更好地運用直覺。

英國的研究人員對來自倫敦四家投資銀行的的分析發現，最出色的商務人士（年平均收入為50萬英鎊）既不會完全依靠分析，也不會完全相信直覺。他們能完全認識自己的情緒，並由此推斷自己的直覺是否可信。當遭受損失時，他們能及時地覺察內心的焦慮，在隨後的行動上更為謹慎，並相應減少冒風險的次數。與此相反，最遜色的商務人士（年平均收入僅為10萬英鎊）往往對內心的焦灼渾然不覺，完全靠著直覺一路猛衝。因為無視身體發出的內在信號，他們會錯信直覺。

聚焦於當下的身體感知是自我意識的主要構成要素，但卓越的領導力還包括另一項重要因素，即你能否從自己的過往經歷中發現真正的自我。

真實感指的是你無論在人前還是獨處時，都能保持同一個樣子。這意味著你需要知道別人如何看待你，特別是那些你所看重的人的想法，而且他們願意與你誠懇交流這些想法。「開放意識」(OpenAwareness)，類似於禪宗所說的「正念」(Mindfulness)，這是一種大有裨益的注意力，它指的是你能夠廣泛地注意到周遭發生的事，但並不沉溺其中或者被細節牽著鼻子走。在運用開放意識的時候，我們不會對身邊正在發生的事情做任何評判、批評或抵制，只是單純地感知一切。

總愛發表意見，不太喜好聆聽的領導者可能會覺得保持開放意識並不容易。通常，缺乏開放意識的典型表現是你會被一些不愉快的細節弄得煩躁不安，例如，攜帶隨身行李慢吞吞通過機場安檢的旅客可能令你心生厭煩。保持開放意識的人雖然能注意到這些人，但不會受其干擾，而且他們能注意到更多正在發生的事情。

一個人對自己的認識首先源於自我揭露，人們只有在把自己的故事告訴他們信任的對象之後，才可能知道自己是誰。通過對比最信賴的同事給我們的反饋和我們的自我印象，我們能夠從外部檢測「自我」是否真實。

認知控制

人們努力把注意力放在希望聚焦的事物上，並盡量排除干擾的行為，在學術上被稱為「認知控制」。通俗的說法就是「意志力」。它是大腦的執行功能之一。

認知控制能夠幫助高管在追逐目標的過程中，克服各種干擾與挫折。這種神經迴路不僅能幫助你聚精會神地追逐目標，也能駕馭你出現的各種亂七八糟的情緒。認知控制能力良好的人，既能帶領團隊在危機中保持冷靜，也能在遭遇失敗時迅速重振旗鼓。

長達數十年的研究證明，意志力是決定領導力成敗的一個關鍵要素。其中，最有說服力的一項研究是在紐西蘭Dunedin的心理學實驗。研究人員對出生於上世紀70年代的1037名同齡兒童做了長期的縱向研究。這些兒童在幾年時間內先後進行了一系列與意志力有關的測試，包括著名的「米舍爾棉花糖實驗」(他們需要在立即吃一粒棉花糖和等待15分鐘後吃兩粒棉花糖之間進行選擇)。在米舍爾的試驗中，大約1/3的兒童選擇了立即享用棉花糖，另外1/3的兒童稍微等待了片刻，還有1/3的兒童等待了整整一刻鐘。

多年後，當這些孩子已經年過30，研究者成功追蹤到了其中4%的人群，結果發現，當年憑藉認知控制力等待時間最長的兒童，其成年後，無論在生活的健康程度、經濟能力還是遵紀守法方面，都明顯比那些迫不及待享用棉花糖的孩子表現得更好。事實上，數據分析顯示，一個人在兒童時期的自我控制能力遠比智商、社會地位或家庭環境更能準確地預測其成年後的經濟能力。

米舍爾說，專註力是導致意志力強弱的關鍵。在剋制自我與滿足自我的拉鋸戰中，存在三種不同的認知控制能力：你需要把眼睛從吸引你的物體移開、抵制各種可能被它重新吸引的誘惑，並將注意力放在未來和想像實現目標後將出現的美好感覺上。

而通過禪修、運動以及專門的注意力訓練等方法，人的專註能力是能夠得到提高的。

【專註於他人】

專註於他人是產生同理心和建立人際關係的基石，這與佛教中的「慈悲心」有著非常大的類似性。

我們常常把同理心視為一種單一的要素，但領導者在運用同理心時，其實同時展現了三種同理心，即認知同理心、情緒同理心和同理心關懷。每種類型都對高效領導力發揮著至關重要的作用：

1、認知同理心

認知同理心（CognitiveEmpathy），即理解他人處境的能力。

「認知同理心」能幫助領導者很好地表達他們的意圖，這將激發出直接下屬的最佳表現。有悖常理的地方是，認知同理心要求領導者對情緒進行思考，而不是直接感受這些情緒。

好奇心是培養認知同理心的沃土。正如一位富有認知同理心、事業成功的高管所言，「我總是對身邊的事物和人充滿了好奇，我想知道人們為什麼會這麼想、這麼做，哪些方法對他們有效、哪些方法無效。」認知同理心也是自我意識的一種向外的延伸。當我們將注意力轉向他人的時候，執行迴路會將我們運用於自我覺察和情緒監控的模式延伸到其他人身上。

2、情緒同理心

情緒同理心（EmotionalEmpathy），即感受他人情感的能力。

「情緒同理心」能幫助管理者進行高效的輔導、管理客戶並讀懂團隊的團體動力。

這種同理心能讓我們在沒有時間進行深度思考的時候，快速覺察出情緒與感受。我們的身體能夠呼應他人的情緒感受——我正切身體會到你的痛苦，當你娓娓道來你的故事的時候，我和你的大腦模式形成了一種呼應。正如德國社會神經科學家塔尼亞·辛格所說，「你要像理解自己的情緒那樣，去理解他人的情緒。」情緒同理心需要你同時使用兩種注意力：一是能夠意識到你對他人情緒產生的回應；二是能夠運用開放意識接收對方的面部表情、聲音和其他外部情緒信號。

3、同理心關懷

同理心關懷（EmpathicConcern），即明白他人需求的能力。

「同理心關懷」和情緒同理心緊密相連，這種關懷不僅能幫你察覺出他人的情緒，而且能讓你知道對方想要從你這裡獲取怎樣的幫助。

但同理心關懷是一把雙刃劍：我們將本能感覺到他人的痛苦，有如自己在親身承受；但是否滿足對方的需求則取決於對方在我們心中的分量。

在這種本能和價值權衡中尋找平衡點有著重要的意義。同情心太重可能讓你負重累累，在專業救助人士身上，這常常表現為「同情心疲勞」；對高管而言，這可能表現為一種對身邊的人和環境失去控制的分離焦慮。但那些為保護自己而樹立起情感屏障的人則會喪失同理心。同理心關懷要求我們既能面對因同情他人產生的痛苦情緒，又能泰然處之，不被這些情緒支配。

另外，一些研究顯示，我們的專註度越差，就越難對他人產生細緻入微的同情心和同理心。同時，我們對自身社會地位的評估，將決定我們願意對身邊的人傾注多少關注。

【總結】

專註的領導者不是把全部精力聚焦於完成年度前三的緊要任務的人，他們也不是最出色的系統思維者，或在企業文化中最如魚得水的人。但是，他們在注意力的控制和調用上卻是最純熟的：他們能夠掌控自身的情緒變化、控制內心衝動、察覺他人的評價、了解人們的需求、排除不必要的干擾，並讓思維自由地暢想，不被任何先入為主的觀念束縛。

這很有難度。但是，如果我們說卓越領導者的注意力組合就像是一個拼圖，那麼你就會發現成為卓越的領導者並沒有那麼難。因為幾乎每種注意力都可通過鍛煉得到提高。在這方面，與其說不可或缺的是天賦，不如說是勤能補拙——我們可以像鍛煉身體或練習頭腦的分析能力那樣鍛煉腦部的注意力迴路。